급여 디자인, 최상의 인센티브를 달성하는 방법?
원본: heyi 인적 자원 관리 컨설팅
기업 A 는 모 도시의 스타 기업이다. 그 복지와 이윤은 현지 선진 수준에 있으며, 전체 급여 수준도 경쟁력이 있다. 그러나 기업 관리자들에게 골치 아픈 것은 급여가 항상 불만의 대상이었고, 인건비 만족도가 높지 않다는 점이다. 핵심 인원이 끊임없이 유실되고, 초수준의 임금 지급도 정당한 인센티브를 발휘하지 못했다. 기업 주식제 개혁을 통해 회사 지도자는 하의인적자원관리컨설팅회사에 기업 임금에 대한 시스템 계획 설계를 요구했다.
급여 시스템 진단:
이 기업의 보상 문제를 포괄적으로 이해하기 위해 Dell 은 심층 인터뷰, 설문 조사, 시장 조사 등을 통해 해당 기업의 보상 현황, 해당 지역의 보상 상황 및 해당 업계의 보상 상황을 종합적으로 파악했습니다. 조사와 인터뷰를 통해 이 기업의 임금에 다음과 같은 문제가 있음을 알게 되었습니다.
1, 중고등학교 임금은 업계 수준과 지역 수준보다 훨씬 낮다.
급여 곡선에 따르면 고중급자 수준은 업계 수준보다 훨씬 낮으며 현지 시장에서는 경쟁력이 없고 해당 지역의 고임금보다 낮은 것으로 나타났다. 중고위층의 희소성과 중요성으로 인해 그들은 지역 내, 심지어 전국 경쟁자의 주요 목표가 되었다. 고임금의 유혹도 고등학생 이직의 직접적인 원인이다.
2. 기술자와 숙련공의 임금도 시장 수준보다 낮다.
이 기업에서 기술자와 숙련공의 가치는 잘 반영되지 않았다. 이 기업은 사람의 가치를 측정하는 것은 주로 업무량이고, 기술형 직위의 가치는 직관적이지 않아 임금에 잘 반영되지 않는다. 이로 인해 기술자의 임금이 시장 수준보다 낮아졌다. 동시에 기업의 품질 문제도 끊이지 않았다. 임금이 낮아 기술자들이 잇달아 이직을 하게 되면서 기술력이 부족해 이 기업에 큰 위험을 초래했다.
3. 일반 직원의 임금은 시장에서 경쟁력이 있다.
일반 직원의 임금 수준은 기본적으로 업계 평균에 가깝지만 현지 수준보다 훨씬 높다. 도시 자체의 평균 수입이 비교적 낮기 때문이다. 그러므로 사람이 이 기업에서 일하는 것은 매우 바람직한 일이다. 기층 인원의 기수가 방대하여 기업 임금 총액이 매우 많고, 평균 임금도 현지에서 매우 높다.
4. 평균적인 관념은 뿌리가 깊고 임금 수준은 일률적으로 처리한다.
전통적인 공기업으로서, 기업의 평균 관념은 여전히 깊이 뿌리박혀 있고, 인원의 임금 차이는 매우 작으며, 세로뿐만 아니라 가로로도 마찬가지이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 공기업, 공기업, 공기업, 공기업, 공기업) 예를 들어, 모든 관리자들은 마케팅을 하든 물류를 하든, 10 또는 100 명을 관리한다. 시장 상황과 대조되는 것은 분명하다. 기업 지도자들도 이것이 심각한 문제라는 것을 알고 있지만, 급급과 인원 간의 차이가 얼마나 합리적인지 모르기 때문에 임금 격차를 확대할 엄두가 나지 않는다. 또한 사람들이 불안하고 의견이 있는 것을 피하기 위해 임금 격차를 확대할 엄두도 내지 못한다.
5. 기술자의 임금은 조정하기가 매우 어렵고, 승진은 벼슬에 의지해야 한다.
회사의 급여 인상은 주로 관원의 승진에 달려 있으며, 제한된 관리직으로는 인원의 수요를 만족시킬 수 없다. 승진 경로가 좁아서 기술자의 임금을 올리기가 어렵다. 이 상황을 해결하기 위해 회사는 많은 부직을 설치하여 기술자들이 맡도록 하여 임금을 올렸다. 그러나 이로 인해 기관이 비대해지고, 책임이 불분명하며, 비효율적이다. 한편, 기술자가 자리를 비우면 기술 수준이 제대로 발휘되지 않아 회사의 기술 개발과 발전 잠재력에 영향을 미쳤다.
6, 징벌 적 보수, 더 많은 노동, 덜 노동.
회사는 주로 한 가지 정책을 채택하는데, 보통 많이 일하지 않지만, 일이 생기면 반드시 임금을 공제하여, 많이 일하고, 적게 일하고, 잘못을 적게 하고, 잘 하지 못하게 한다. 더 많이 할수록 얻는 것이 적다. 그리고 기업 효율과 직원 개인은 필연적인 연관이 없다. 사람들의 태도가 부정적이고, 노력하지 않고, 업무 효율이 낮고, 기업의 생산 능력이 충분히 발휘되지 않아 많은 시장 주문을 잃었다.
전반적으로, 회사는 전통기업이 현대기업으로 변모한 회사로서 여전히 전통적인 냄비밥의 유풍을 간직하고 있으며, 평균주의가 심각하고, 급여가 일자리 가치를 강조하지 않고, 핵심 일자리와 성과로 기울어지는 객관적인 요구를 반영하지 않아 기업의 급여가 외부 공정성도 부족하고, 내부 공정성도 부족하다. 회사는 주식제 개조를 했지만 기존의 인센티브는 변하지 않았고 직원 신분은 여전하다. 이런 기업의 임금은 적게 지급되지는 않았지만 직원들은 전혀 감사하지 않았고 임금도 그에 상응하는 인센티브를 발휘하지 못했다. 동시에, 급여 설계가 불합리하여 핵심 인재가 유실되어 회사의 미래 발전에 숨겨진 위험을 안겨준다.
급여 시스템 설계:
기업 각층의 사람들과의 심도 있는 교류에 따르면, 우리는 급여가 모든 사람이 당연히 받아야 할 복지가 아니라, 모든 사람의 가치의 구현이며, 일을 통해서만 얻을 수 있는 보상이라는 인식을 얻었다. 따라서 급여 설계는 그 인센티브를 발휘하여 보건 작용을 약화시켜야 한다. 급여는 핵심 직위로 기울어야 하며, 회사의 가치와 시장에서의 대체상황에 따라 조정되어야 하며, 동시에 급여는 많은 수고와 우벌한 기업 문화 지향을 반영해야 한다. 다음은 급여 설계의 구체적인 원칙이다.
1, 급여가 적당히 앞서고, 관건이 경쟁력이 있다.
시장 조사에 따르면, 우리는 회사 임금의 조정 방향을 제시했다. 관건직의 보수는 업계의 고수평과 지역의 높은 수준에 맞춰야 하고, 일반 직원의 보수는 지역 중 수준에 유지되어야 한다. 시장의 경쟁력을 유지하기 위해 기업 중급 및 중급 경영진, 핵심 기술자 및 대체인원의 보상 수준을 대폭 높입니다. 일반 인원과 직위는 대체인원의 보수 수준에 쉽게 의해 시장 중앙값 수준을 그대로 유지하면서 개별적으로 미세 조정된다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 이런 식으로 급여는 시장 경쟁력을 유지할 뿐만 아니라 인센티브를 반영해 기업이 필요로 하는 인재를 보유하고 있다. 동시에 인건비를 효과적으로 통제했다. 기업의 핵심 직위는 결국 인원수가 적기 때문에 전체 조정 후 총 급여가 크게 높아지지 않기 때문이다.
2, 직책 평가, 직책 가치 순위.
위치 값을 해결하는 도구는 위치 평가입니다. 직책 평가에서는 직책의 역할, 업무의 복잡성, 필요한 기술 및 근무 조건을 평가하고 기업의 산업, 지역 특성 및 기업 문화 요구 사항에 따라 평가 요소를 조정했습니다. 평가가 직책 가치와 회사의 현재 및 향후 포지셔닝을 진정으로 반영할 수 있도록 합니다. 직무 평가가 완료되면 각 직무가 회사 업무 가치 사슬에서의 역할과 중요성을 한눈에 알 수 있다. 동시에, 일자리 평가의 훈련과 조작 과정도 도야인과 평균주의를 바꾸는 과정이다. 업무평가를 통해 저수준 고등학교의 업무가치 점수가 눈에 띄게 커져 같은 수준의 점수에도 큰 차이가 있다. 일부 기층 일자리는 중층 일자리보다 더 가치가 있다. 특히 기술직은 일부 중층 관리직보다 훨씬 높은 점수를 받았다.
3, 광대역 급여, 그래서 모두가 더 큰 성장 공간을 가질 수 있습니다.
직위평가 점수와 시장 보상 조사에 따르면 우리는 광대역 급여를 설계했다. 본 기업의 보수는 10 단, 1 단 1 단 등으로 나뉜다. 등급은 직책의 가치 차이를 나타내고 등급은 특정 개인의 역량 및 성과 차이를 나타냅니다. 이런 식으로 급여는 과거의 간단한 포인트 값에 작별을 고하고, 광대역 구간을 형성하며, 각 구간마다 평균 임금, 최고임금, 최저임금이 있다. 급여 수준이 높을수록 간격 값이 커질수록 상하 간격 급여가 겹칩니다. 만약 직원들이 잘 한다면, 상부에서 번 임금보다 더 높을 것이다. 기술자들의 심사 점수가 많은 중층 관리직보다 높기 때문에, 그들의 임금 수준도 그에 따라 이들 관리직보다 높다. 이렇게 하면 기술자가 벼슬을 하지 않아도 더 높은 임금을 받을 수 있어 기술자가 전문 기술에 집중할 수 있게 된다. 광대역 급여는 다양한 직원들이 경력에서 더 많은 성장 공간을 확보할 수 있도록 설계되었습니다.
4, 동적 임금, 차이를 만드는 것은 더 이상 동일하지 않습니다.
광대역 급여는 직위의 가치를 반영하지만, 반드시 노력을 거쳐야 얻을 수 있다. 성과와 임금의 관계를 강조하기 위해 우리는 광대역 임금의 구조를 조정했다. 임금의 주요 부분은 임금이고, 소수의 복지, 수당, 보너스가 있다. 이 가운데 임금은 역학과 정적의 두 부분으로 나뉜다. 정적 임금은 주로 보건 작용을 하여 인원의 일상적인 기본 생활을 보장한다. 동적 급여는 주로 인센티브로 직원의 성과 평가 결과와 연계되어 성과의 변화에 따라 변화하여 잘 하지 못하는 상황을 피한다.
동적 임금 비율은 기업의 인센티브 방향에 따라 유연하게 설계할 수 있다. (아래의 동적 임금 모델 참조) 총체적 원칙은 일자리 책임이 커질수록 동적 급여가 커질수록 고위층의 동적 급여가 기층보다 크다는 것이다. 업무 성과와 개인의 노력의 관련성이 높을수록 임금 변동이 커진다. 예를 들어, 주로 개인의 노력에 의존하는 판매 부서의 동적 임금은 주로 절차에 따라 일하는 일자리 (예: 재무) 보다 크다. 이렇게 하면 동적 임금은 책임의 크기와 노력의 정도와 연계되어 더욱 공평하다.
동적 급여는 인원의 공헌을 진실하게 반영하여 많은 수고를 나타냈다. 같은 직위의 성과와 급여가 크게 다르다. 임금 수준이 높은 사람은 공헌하지 않으면 임금이 훨씬 적다. 보너스는 사람들이 열심히 일하도록 격려한다. 정적 임금, 복지 및 수당은 인원에게 필요한 보장을 제공한다. 이런 보수는 보건 기능뿐만 아니라 인센티브 지향도 두드러지게 한다. 모든 직원은 조직의 목표 달성을 중심으로 열심히 일하며, 급여는 기업의 전반적인 성과 향상을 가져옵니다.
참고:
1, 시스템 원리
급여 설계는 고립되어 있는 것이 아니라, 효과적으로 구현하기 위해서는 기업 내 다른 시스템의 협력이 필요하다. 명확한 작업 설명이 없으면 작업 평가가 불가능합니다. 과학적인 심사 체계가 없다면, 동적 보수는 형식으로 쉽게 흐를 수 있다. 임금체계의 원활한 운영을 보장하기 위해, 우리는 또한 회사의 과학적 목표체계와 성과평가체계를 설계하고, 각 직무에 대한 일자리 설명서를 세우고, 임금 설계를 위한 과학적 근거와 근거를 제공할 뿐만 아니라, 보상 인센티브의 효율성과 지속성을 보장했다.
2, 의사 소통 원칙:
임금은 모든 사람의 절실한 이익과 관계가 있다. 만약 직원들이 지지하지 않는다면, 급여 개혁은 진행되기 어렵고, 심지어 파동을 일으킬 수도 있다. 이를 위해 지속적인 훈련을 통해 급여 개혁의 원칙과 요점, 그리고 자신의 노력의 방향을 이해하게 한다. 전방위적인 인터뷰를 통해 직원들의 의심과 불안을 없애고 그들의 건의를 받아들였다. 이는 급여 설계의 합리성과 프로세스의 투명성을 보장하며, 공평함과 위기감을 모두 갖춘 인센티브 설계는 사람들을 크게 감동시켜 심리와 사고를 조정하게 한다. 전원 동원, 대대적인 홍보, 전체 급여 방안 출범은 폐업차가 아니라 체계적인 과정이다.
3, 단계별 원칙:
임금개혁의 순조로운 진행을 보장하고 인원의 불량반응을 막기 위해, 우리는 기업이 앞으로 실현해야 할 과학적 보상 모델을 제공할 뿐만 아니라, 시범 운영을 선택할 수 있는 전환 방안도 제공하고, 운행 중 발생하는 문제에 따라 제때에 조정하고 수정하며, 기업관리 기초와 인원사상이 완전히 마련되면 임금개혁을 대대적으로 추진한다. 이것은 급여 체계의 원활한 운영을 보장한다.
이번 임금 개혁을 통해 이 기업 직원들의 정신적 면모가 크게 개선되어 열심히 일하지 않는 상황이 점차 사라지고 직원 유동 현상이 점차 줄어들고 있다. 총 급여가 많이 증가하지 않는 상황에서 기업 직원의 생산성과 전반적인 성과가 크게 향상되어 급여가 진정으로 적절한 인센티브를 발휘했다. 여기서 이 사건이 임금인센티브로 경쟁력을 높이고자 하는 많은 기업들에게 영감을 줄 수 있기를 바랍니다.
기업의 내부 보상과 외부 보상은 사원 만족도의 중요한 요소를 구성하며, 사원을 다섯 가지 유형으로 나눕니다. 기업은 서로 다른 그리드 유형의 인력에 따라 용도에 맞는 인센티브를 해야 최상의 결과를 얻을 수 있다.