인적자원관리는 현대기업의 관리관행으로 3P 중심 관리자가 채택한 정책과 실천 (일자리-일자리, 사람-사람, 성과-성과) 이다. 인적 자원 부서와 운영 부서는 비즈니스 운영 전략을 공동으로 개발 및 구현하고, 비즈니스 요구 사항을 인적 자원의 기능 요구 사항으로 전환하며, 인적 자원 전략, 프로세스 및 서비스가 비즈니스 운영 목표 달성을 효과적으로 지원할 수 있도록 합니다.
채용 면접에서 인적 자원 관리자의 역할은 네 가지 측면을 포함합니다.
1. 컨설팅: 직선 관리자에게 필요한 전문적인 채용 컨설팅 서비스를 제공합니다. 전문 채용 정책 및 절차를 수립하다.
서비스: 모든 채용 활동을 담당합니다. 후보자 데이터베이스 관리 및 업데이트를 담당합니다. 채용과 관련된 행정 업무를 집행하다.
3. 감독: 채용 시스템의 공정하고 합리적인 운영을 보장하고 적절한 후보자를 채용합니다.
4. 둘째: 직선지배인이 부서 안팎의 합리성과 형평성의 균형을 잡도록 돕는다.
면접 전 준비
1. 신청 자료 읽기
면접 전에 신청 자료를 보는 것이 필요하다. 그 목적은 신청 일자, 자천커버 레터, 개인 상황, 연령 성별, 국적, 호적 및 인사 관계, 결혼 가정 자녀 상태, 오프사이트 출장 및 근무의지, 학력, 최고 학력/전일제 학력, 학위 및 직함/자격, 학교, 직장 경험, 학력 등 지원 자료에서 유효한 정보를 수집하는 것이다
이력서에 들어 있는 대부분의 정보는 사실이지만 사람들은 습관적으로 장점을 과장하고 나쁜 곳을 가린다는 점에 유의해야 한다. 미국 전문가들은 이력서의 30% 가 이전 임금, 직함, 기술 수준, 업무 성과 조작, 학력 조작, 처벌 은폐, 범죄 기록 등 물을 주입한 것으로 추정하고 있다.
미국 뉴저지 주 ADP 인적자원서비스사 200 1 통계: 구직자의 44% 가 이력서에 거짓말을 한다. 4 1% 의 구직자들이 학력에 대해 거짓말을 했다. 구직자의 23% 가 신용기록과 관련 서류를 위조했다.
미국 취업관리협회 회장인 길 해롤드 씨는 "나는 이런 사기가 사라질 것이라고 생각하지 않는다" 고 말했다. 치열한 경쟁과 약속 속된 인정은 직장에서의 부정행위가 용인될 수 있다고 생각하게 한다. 채용뿐만 아니라 일상적인 업무도 마찬가지다.
따라서 면접관은 신청 자료가 포장될 수 있다는 것을 깨달아야 하며, 학습이나 경력이 중단되거나, 이직이 잦지만 경력이 진전되지 않고, 성과와 장려설명, 급여 변화, 이력서 작성 스타일과 능력, 졸업장 및 기타 직업관련 유효 자격증 등에 각별한 주의를 기울여야 한다.
-응? 2. 전화 인터뷰
대부분의 외국 기업은 정식 면접 전: 먼저 전화 면접을 진행하고 신청 자료에 상세하지 않거나 의문이 있는 정보를 보충하여 보다 정확한 선택 결정을 내리는 데 도움이 된다. 채용 담당자가 적합한 후보자를 더 선별하고 면접을 준비할 수 있도록 후보자의 최신 상태와 의지를 파악합니다. 후보자의 기본 정보를 많이 알고 채용 담당자가 직접 면접을 보는 데 필요한 시간을 절약하고 대면 면접이 후보자의 행동 사례와 현장 성과에 집중할 수 있도록 합니다. 오프사이트 면접 전에 전화 면접을 진행하여 적합한 인선이 있는지 판단하면' 헛달리기' 의 난처한 국면을 피할 수 있다.
전화 면접은 보통 밤에 한다. 전화 면접 전에 면접관은 지원 자료를 꼼꼼히 읽고 무엇을 물어야 할지 고민해야 한다. 전화 연결 후 간단한 설명, 자기소개; 후보자에게 전화를 받기에 편리한지 물어보다. 상대방이 불편하면 그에게 약속하지만, 간격이 너무 길어서 상대방이 충분한 준비가 되어 있을 때 면접 전화를 받지 못하게 해야 한다. 상대방의 유선 번호를 물어 통화 효과를 보장하고 상대방의 비용을 절감하다. 일반적으로, 직접 전화로 상대방의 외국어 수준을 테스트하지 말고, 전화 면접은 필기를 잘해야 한다. 전화 면접을 볼 때 이미 상세히 설명했던 이력서에 의문의 내용이 없는지 묻지 마세요. 마지막으로 가장 적합한 인선 몇 명을 선정해 면접을 준비하고 다른 인선을 탈락시켰다.
-응? 3. 면접 일정
면접관은 면접을 완료하는 데 필요한 시간을 예상하고 예약해야 한다. 자신의 일과 면접 시간을 잘 배정하여 면접이 방해받지 않도록 보장하다. 면접 시간은 가능하면 후보자가 편할 때 밤이나 주말에 선택하는 것이 좋다.
면접 시간을 마련하고 사람의 생리주기도 고려해야 한다. 일반적으로 면접관과 지원자의 대응 능력은 오전 1 1 따라서 면접 시간은 가능한 생리러시아워에 맞춰 슬럼프 시간을 피해 면접 정확도를 높여야 한다.
4. 면접 장소 배치
방해받지 않을 수 있는 면접 장소 선택: 회사가 비교적 외진 경우 가능하면 괜찮은 호텔이나 외부 교통이 편리한 카페를 선택하세요. 오프사이트 면접, 시내 유명 호텔이나 카페 선택 오피스텔의 고위직을 면접하지 말고 바깥의 고급 호텔이나 카페를 선택하는 것이 좋다. 좌석이 창가에 있다면 커튼을 당겨 강한 빛을 피하세요. 면접관은 태양을 등지고 면접관이 태양을 마주하게 해야 한다. 면접실 통풍이 잘 되고 온도가 적당하다. 지원자에게 차나 커피를 제공해야 하는데, 음식이 꼭 필요한 것은 아니다. 그렇게 채용자와 지원자가 잘 먹지도 못하고 이야기도 잘 못하기 때문이다.
-응? 5. 면접 행정 약정
후보자와 면접을 예약하고 면접 일정을 확정하다. 수험생 면접의 자세한 장소와 긴급 연락처 정보: 예의상 수험생에게 사진, 관련 증명서 원본 등을 휴대하도록 요구하다. 면접에서 검사를 받다. 면접 전 면접 시간과 장소 재확인: 채용 홍보 자료 및 회사 및 제품 소개 자료 준비 채용 준비에 대한 직책 설명: 명함 준비, 면접 노트, 평가표.
-응? 면접 질문 설계
면접관은 관련 업무 경험, 업무 동기 및 관심, 표현 및 의사 소통 능력, 문제 분석 및 평가 능력, 문제 판단 및 해결 능력, 계획, 조직 및 리더십 능력, 업무 이니셔티브, 성실성, 탄력성, 발전 잠재력, 업무 기대치 등을 질문해야 합니다.
문제를 설계할 때는 먼저 필요한 능력과 행동 지표를 확정하여 면접관이 해당 정보를 분석하고 지원자의 능력을 명확한 생각으로 고찰할 수 있도록 해야 한다. 모호성을 피하기 위해 각 역량의 의미를 정의합니다. 행동 지표는 역량의 정의를 구체화하고, 역량 요구 사항을 충족시킬 수 있는 행동을 상세히 설명하며, 이 기준을 충족시킬 수 있는 업무 성과를 자세히 설명합니다. 모든 직무에 대해, 같은 능력의 행동 지표는 보통 같다. 차이점은 특정 직위에 따라 평가 요구 사항을 조정할 수 있다는 점이다. 예를 들어, 일반 면접관은 매니저에게 조수보다 더 높은 계획, 조직, 리더십을 요구할 것이다.
우리는 가능한 개방적인 문제를 사용하고 폐쇄적인 질문을 적게 해야 한다. 이른바 개방적인 질문이란 지원자의 대답이 반드시 묘사적이어야 한다는 것을 의미한다. 예를 들어, "가장 기억에 남는 가장 어려운 직업은 무엇인가?" " "당신의 동료가 당신의 일에 이의를 제기할 때, 당신은 어떻게 처리합니까?" "당신의 일이 당신의 취미와 일치하지 않을 때, 당신은 어떻게 할 것입니까?" 잠깐만요. 폐쇄적인 질문은 단순히 긍정이나 부정으로 대답할 수 있는 질문입니다. "당신이 이 직위에 적합하다고 생각하십니까?" " "당신은 당신의 업무 능력이 매우 강하다고 생각합니까? 클릭합니다 "자신의 의사소통 능력에 대해 어떻게 생각하세요? 클릭합니다 。
가급적 행동 본보기에 대한 질문을 많이 하고, 지도적인 질문을 적게 하라. 행동 사례 문제란 수험생이 묘사한 과거 행동 사례를 이용해 수험생의 미래 행동을 판단하는 것을 말한다. 예를 들어, "인적자원 책임자로서 가장 좋아하는 것을 예를 들어 설명해 주세요." " "지난 한 해 동안 당신이 만난 가장 어려운 일은 무엇입니까?" "당신의 일이 당신의 취미와 일치하지 않을 때, 당신은 어떻게 할 것입니까?" 。 안내성 질문은 지원자에게 면접관이 기대한다고 생각하는 답을 제시하는 것을 가리킨다. 예를 들면, "인적자원 책임자로서, 당신은 당신이 하고 있는 일을 좋아합니까?" " "부하들이 규칙을 지키지 않는다는 것을 알게 되면, 당신은 그들을 처벌할 것입니까?" 잠깐만요.
면접 절차 및 주의사항
외국 기업 면접의 기본 절차에는 일반적으로 다음 단계가 포함됩니다.
1. 미소를 지으며 후보자를 맞이하고 일어나 영접하다.
2. 명함을 건네고, 자기소개를 하고, 지원자가 면접에 참가하는 것을 환영합니다.
3. 이번 채용의 기본 절차를 소개합니다.
회사와 그 제품에 대한 간략한 소개;
채용 위치의 주요 책임을 소개합니다.
졸업장 및 기타 직업 자격증 원본을 확인하십시오.
7. 질문
8. 마지막으로 수험생이 질문을 할 수 있도록 시간을 마련한다.
9. 후보자 면접 결과를 언제 어떻게 알릴 것인지 설명합니다.
10. 이번에 합격하지 못하면 정보가 인재 풀에 저장되고 나중에 적절한 기회가 있을 때 다시 연락한다는 것을 설명한다.
1 1. 면접에 참석해 주셔서 감사합니다. 지원자의 정보를 비밀로 유지하겠다고 약속했습니다.
전공 면접전당으로서 정시 면접은 수험생이 너무 오래 기다리게 하지 않도록 주의해야 한다. 전화를 끊다 너의 옷차림에 주의해라. 눈은 상대방의 눈을 직시해야 한다: 이미 잘 알고 있는 것을 물어볼 필요가 없다. 질문을 반복하지 마십시오. 후보자가 당신의 질문에 대답할 때, 당신은 고개를 끄덕여 그 또는 그녀의 대답을 듣고 있음을 나타내야 합니다. 후보자의 외모와 기질에 주의를 기울이십시오. 후보자의 신체 언어 및 기타 비언어적 행동에주의를 기울이십시오. 면접관의 전문성은 각 지원자에 대한 중시에도 반영되어 있다. 면접에서 면접관은 공격적이거나 정신이 방황하는 것이 아니라 미소를 지으며 지원자를 바라보았다. 수험생의 발언을 주의 깊게 듣고, 제때에 응답하고, 필기를 잘하다. 궁금한 점이 있거나 모를 경우, 예의 바르게 솔직하게 말해야 한다. 조화로운 분위기를 조성하고 친절한 태도를 유지하여 수험생들이 편안하고 자연스럽게 느낄 수 있도록 하라. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 격려의 눈빛으로 수험생과 소통하고 소통한다. 후보자가 관련 없는 질문에 대답할 때, 그는 이렇게 말할 수 있다. "죄송합니다. 제가 분명히 말하지 않았을지도 모릅니다. 제 질문은 ... "; 수험생의 목소리가 너무 낮을 때, "죄송합니다. 잘 안 들려요. 좀 크게 말씀해 주시겠어요?" 라고 예의 바르게 경고할 수 있습니다. "죄송합니다. 잘 들리지 않습니다. 좀 크게 말씀해 주시겠어요?" 등등.
면접관이 질문을 할 때는 지원자의 근황과 교육 배경에 주의해야 하며, 문제는 일과 관련이 있어야 한다. 만약 당신이 후보자의 대답에 대해 의문이 있다면, 즉석에서 표현하지 마세요.
인터뷰 노트를 작성하다.
면접 노트를 작성하면 면접관이' 스타' 수집에 집중하는 데 도움이 된다. 한 번에 여러 후보자를 면접할 때 면접관은 후보자와 면접 상황을 혼동하지 않고 여러 후보자를 면접할 때의 순위 효과를 피한다. 해당 면접 보고서를 쉽게 작성하여 다음 면접관에게 제출하여 참고할 수 있습니다. 면접이 끝나면 면접 결론의 소그룹 토론에도 면접 기록이 필요하다. 면접 노트는 면접관이 결정을 내릴 때 더욱 자신감을 갖게 한다. 또한 당시 면접에서 배운 내용을 기록하면 인재 풀 설립에 도움이 된다.
프로면접관은 중요하거나 필요한 정보를 빨리 적어 면접 과정에서 관찰된 행동을 기록했을 뿐이다. 시간을 절약하기 위해, 나는 항상 주요 단어를 적어서 내가 아는 기호로 표시한다. 많은 외국 기업들은 미리 디자인된 포맷된 필기로 신속하게 필기를 하는 동시에 면접 과정에서 지원자에 대한 중요한 정보가 누락되는 것을 피할 수 있다. 일반적으로 고위직 면접이나 헤드헌터가 추천하는 후보는 즉석에서 필기를 하지 않는 것이 좋다는 점에 유의해야 한다.
면접 결과 평가 및 분석
면접 성적에 대한 평가는 주로 면접 노트에 대한 분석을 통해 이뤄진다. 면접관은 면접 노트에 따라 수집한 다양한 역량 아래 정보를 요약하고, 정보 내용과 관찰된 상황을 분석하고, 완전한' 별' 을 확인하고,' 별' 을 여러 능력으로 나누고, 유효와 무효를 결정하고,' 별' 의 중요성을 측정하고,' 별' 의 중요성을 측정하고, 지원받은 직위와 관련된 정도를 판단한다.
면접 성적의 평가에 대해 외국 기업은 일반적으로 통일되고 간결한 채점 체계를 채택한다. 예를 들면: 5 점 대표는 우수하고, 직위 요구 사항을 훨씬 뛰어넘는다. 4 점은 우수하고, 받아들일 수 있으며, 직위 요구 사항을 초과한다는 것을 나타낸다. 3 점은 직위 요구 사항을 충족하기 위해 받아들일 수 있음을 나타냅니다. 2 점은 받아들일 수 없고, 직무 요구 사항을 충족시키지 못한다는 것을 나타낸다. 1 점은 전혀 고려하지 않고 직위의 요구 사항을 훨씬 충족시키지 못한다는 것을 의미한다. N 은 관찰할 기회가 없거나 점수를 매길 수 없음을 의미합니다. W 는 관찰되었지만 충분한 정보 점수가 없음을 나타냅니다. H 는 점수가 너무 높다는 것을 의미합니다.
마지막으로, 모든 면접관은 자신의 전체 면접 상황과 채용 직위의 요구에 따라 각종 능력의 평가를 논의하고, 결국 일관된 평가 결과를 얻어 최종 채용 결정을 내린다.
인적 자원 부서는 지원자에 대한 기본 정보의 신뢰성을 평가해야 합니다. 경험의 진정성과 능력의 일치; 심리적으로 성숙하다.
의류 이미지 기질
직위마다 지원자에 대한 평가 방향이 다르므로 회사의 실제 상황과 직무 요구 사항에 따라 평가해야 한다. 중고위층 인원의 등 조정 작업을 잘 해야 한다.
인적자원부는 어떤 방면에서 지원자를 평가해야 합니까?
백년 후 원기가 대통일되고, 산과 강이 태평하며, 국태민안이 평안하다.
해당 전문 기술, 비즈니스 요구 사항 결합!
인적자원부의 인원을 어떻게 평가합니까? 첫째, 기업은 기능 행정부의 심사를 도입할 때 어떤 평가 업무에도 관리 비용이 있다는 것을 알아야 한다. 일반적으로 한 직위의 양적 평가 비용은 기본적으로 일자리 임금의 3 배이다. 그렇다면 귀사는 직능 부서의 심사를 고려하고 있습니까? 예산 고려에 근거하여, 우리는' 정성과 정량' 이 기능 부서의 특징에 더 잘 부합할 것을 건의합니다.
둘째, 기능 부서의 평가는 일반적으로 공정하기를 원합니다. 그룹 점수의 주요 기능 부서가 분관 지도자이기 때문에 분관 지도자의 전문화 정도는 평가의 내재적 형평성에 직접적인 영향을 미친다. 어떤 직장은 비교적 바쁘지만, 지도자의 요구는 높고, 전체 점수는 작다. 만약 일부 지도자의 요구가 낮다면 단위 점수가 좀 높을 수 있다. 따라서 내부 공평은 먼저 조직 내부 지도자의 공평성에 있다. 이 부분의 균형은 더 높은 수준의 지도자가 조율해야 한다. 예를 들어, Lenovo 그룹에서는 평가 결과가 뛰어난 부서에 대해 전반적인 성과가 높고, 평가 결과가 좋지 않은 부서에서는 전반적인 성과가 떨어진다. 이로 인해 조직 내에서 좋은 성적을 얻기 위해 끊임없이 경쟁할 것이다.
인적 자원 (인력? 자원? , 간단히 HR), 세 가지 의미가 있습니다. 한 국가 또는 지역에서 노동능력이 있는 노동연령 인구, 미성년자 인구, 초과연령 인구의 합계를 일컫는 말. 또는 한 국가나 지역에서 노동력을 상실한 인구를 공제한 후의 인구수로 표현될 수도 있다. 인적자원이란 조직 내 사람들이 일정 기간 동안 가지고 있는 교육, 능력, 기술, 경험, 체력을 기업용으로 사용할 수 있고 가치 창출에 도움이 되는 교육, 능력, 기술, 경험, 체력을 가리킨다.
인적자원부 직원으로서 지원자의 학위증을 어떻게 조회할지 인터넷에서 조회할 수 있다. 수험생 번호를 입력하면 결과를 알 수 있다. 가짜 증서에 올라가지 않다.
인적 자원 부서의 사람들은 면접을 통과한 직원의 능력에 대해 책임을 지고 있습니까? 인적 자원을 담당하는 사람은 신선이 아니므로 한 사람을 투철하게 볼 수는 없다. 그는 필기시험 면접 등 다양한 채널을 통해서만 자신의 행동을 관찰할 수 있으며, 모든 후보자 중에서 해당 직위에 비교적 적합한 사람을 찾을 수 있다! 이런 사람에게 책임을 진다면, 회사에 우수한 인재를 모집하기 때문에 거액의 상금 등 상을 받아야 하지 않을까요? 따라서 인적자원 종사자들도 회사를 위해 우수한 인재를 채용할 것이며, 결코 부적절한 사람을 진심으로 채용하여 자신의 브랜드를 부수지는 않을 것입니다! 만약 한 직원이 자격이 없기 때문에 책임을 져야 한다면, 인적자원 종사자들은 모두 전업해야 할 것으로 예상된다!
인적자원부 직원 교육 프로그램 1, 인적자원 기초 교육.
2, 인적 자원 교육 (예: 법률 및 규정, 채용 면접, 성과 평가, 기업 문화, 급여 설계, 직업 계획 등). ) 을 참조하십시오
3. 직원의 업무 태도 개선에 기초한 훈련.
인적자원부 면접에 어떻게 대처할 것인가는 구직자들이 입사 여부를 결정하는 핵심 부분이다. 인적 자원 전문가의 경우 면접은 더 이상 분기별이나 월별이 아닌 활동과 임무를 훨씬 뛰어넘었다. 이것은 이미 그들의 직위 묘사의 핵심 내용이 되었다. 그들은 구직자에게 면접을 주면서, 기술이 뛰어나거나 기술이 출중한 지원자를 찾으려고 하는데, 도처에 평범한 사람들이 있는 것이 아니다. 그렇다면 구직자들은 인적자원부 면접에 어떻게 대처해야 할까? 선별의 목적은 실력이 있는 영업부 매니저 후보를 동그라미하여 면접을 준비하는 것이다. 물론, 이 목적을 달성하기 위해서, 그들은 요구 사항을 충족하지 못하는 지원자들을 배제해야 한다. 지원자는 인적 자원 부서나 채용 담당자를 통해서만 회사와 연락할 수 있기 때문에 이는 매우 까다로운 작업입니다. 일반적으로 HR 전문가에 의해 1 라운드에서 탈락한 지원자는 채용 공고에서 강조된 공식 (비공식) 자격 부족에 영향을 받을 가능성이 높다. 회사 채용 요구 사항의 변화와 가치 있는 특성 면접 과정에서 성과가 만족스럽지 못하다. 생존은 당신의 신분과 연락처를 의심한다. 마지막 요인이 가장 큰 영향을 미칩니다. 이 채용자들은 종종 무수한 전화를 받고, 대량의 이력서를 읽고, 많은 불청객을 접대해야 한다. 그들은 충실히 임무를 수행하지만, 그들의 일에는 불가피하게 결함이 있다. 인적자원부의 전문가는 왕왕 후각이 예민하고 진위를 분별하는 능력도 비교적 강하다. 매일 일정한 수의 지원자를 접대해야 하는데, 이 지원자들은 왕왕 성격이 다르고 배경이 다양하다. 그래서 그들은 종종 다른 시험관보다 더 많은 교류 경험을 가지고 있다. 이력서의 불일치와 구직자의 거짓말은 곧 그들에게 간파될 것이다. 구직자의 이력서 내용에 대해서는 한눈에 진위를 알 수 있다. 우리는 일반 인적자원 전문가가 겉으로 보기에 우수한 후보자들에게 더 많은 시간을 할애할 가능성이 더 높다는 것을 인정해야 한다. 불행히도, 이 사람들은 종종 이 직위의 일상적인 요구에 대한 직접적인 이해가 부족하다. 공식 문서가 있을 수도 있지만, 기술, 성격 특성, 이미지 요구 사항 등 자신이 고용한 직위의 기능 요구 사항에 대한 지식이 부족합니다. 이들은 일반적으로 직책 설명 및 개인 경험 요구 사항을 통해 직무의 특정 기능을 정의합니다 (직책 요구 사항은 일반적으로 인사부 책임자가 설정함). 이러한 규제가 불완전하고 인적자원 전문가가 상급자의 지시를 받지 못한다면 채용 대상의 특징을 알 수 없을 것이다. 이런 상황이 발생하면 요구 사항을 완전히 충족시키지 못하더라도 이번 면접을 통과하게 되어 행운일 수 있다 (요구 사항을 완전히 충족하더라도 탈락할 수 있다). 만약 우리가 그들의 본능적 반응과 개인적인 생각에 따라 지원자의 거취를 결정하게 한다면, 그들은 종종 큰 어려움에 처한 것처럼 의아해하는 모습을 보일 것이다. 그들은 보통 후보자의 자질을 수량화하는 경향이 있다. 왜냐하면 그들이 직접 채용하는 직위에 종사하지 않기 때문이다. 후보자는 3 년 관련 업계의 업무 경험이 있는가? 지원자가 교육을 잘 받고 관련 사무용 소프트웨어 사용에 정통한 적이 있습니까? 물론, 이런 정량 분석 방법은 매우 중요한 인간간 교제 기교를 간과할 가능성이 높다.
인적자원부는 어떻게 인원을 배정합니까? 문제가 너무 일반적이다!
인적자원부든 회사의 다른 부서든 인원 편성은 회사의 규모와 발전 단계에 따라 결정되어야 한다.
완벽하고 표준화 된 인적 자원 배분은 일반적으로 다음과 같습니다.
인적 자원 계획 (주로 조직 및 직무 관리에 종사), 채용, 교육 및 개발, 보상 혜택 관리, 성과 관리 및 직원 관계 관리
회사가 비교적 작은 경우 일반적으로 인적자원 계획과 직원 관계를 전담하지 않는 사람은 인적자원 책임자가 책임진다. 기타 채용 전문가, 교육 전문가, 급여, 혜택, 성과 전문가, 인사 전문가, 인사 관리자 (또는 책임자) 가 전체 인적 자원 관리를 담당하고 있습니다.
규모가 약간 큰 회사 (2000- 10000) 는 각 기능에 계획 모듈, 채용 모듈, 교육 모듈, 급여 모듈, 성과 모듈, 직원 관계 모듈 등의 전문 모듈을 장착할 수 있습니다. 각 모듈에는 전담 인원이 있고, 단일 모듈은 별도의 주관 직위를 설치할 수 있다. 인적자원부를 설립하고, 관리자 한 명을 설치하여 전체 인적자원 관리를 책임질 필요가 있다.
회사 직원이 1 만 명 (일선 생산직 제외) 을 초과하는 경우 채용 부서, 교육부 (또는 교육센터) 와 같은 각 기능에 대한 전문 부서를 설립하고 HR 이사직을 설정할 수 있습니다.
일반적으로 직원 수와 인적 자원 직원 수의 비율 100: 1 에 따라 인적 자원을 설정하는 인원이 비교적 믿을 만하다.
위의 내용은 정보 제공만을 목적으로 합니다!