훈련을 통해 직원들은 개인의 자질과 기술을 향상시킬 수 있을 뿐만 아니라, 콜리만처럼 그로부터 이익을 얻을 수 있습니까? "세계 모든 직원의 가장 큰 복지는 훈련이다" 며 직원들의 자각성, 적극성, 주동성, 창의력, 기업에 대한 소속감을 높이고 기업의 생산효율과 조직응집력을 높이며 기업의 장기 전략 발전을 위한 예비력을 키워 장기적으로 이익을 얻을 수 있다. 직원 교육은 서구 선진국에서 현대 기업 운영의 모든 측면에 침투하여 기업이 현실과 잠재적인 문제를 해결하고 경쟁력을 강화하고 시장 점유율을 확대하며 발전 전략을 수립하는 핵심 도구 중 하나가 되었습니다. 예를 들어, 직원 고용에는 교육이 필요합니다. 직원 성과 평가 결과가 미달되면 교육이 필요하다. 직원이 교대로 승진할 때 훈련이 필요하다. 신기술, 신기술 적용시 교육이 필요합니다. 새로운 관리 체계, 작업 패턴, 제도가 나타날 때 훈련이 필요하다. 새로운 직업이 나타나면 훈련이 필요합니다. 높은 비용과 높은 실패율이 있을 때는 훈련이 필요하다. R&d 기술이 뒤쳐지면 훈련이 필요합니다. 마케팅이 불리한 경우 교육이 필요합니다. 고객이 자주 불평할 때, 그들은 훈련이 필요하다.
그러나, 교육이라는 문제에 있어서 국내 대부분의 기업은 오랫동안 이런 잘못된 관념과 관행을 가지고 있다. 예를 들어, 많은 기업들이 사물에 대한 투자만 중시하고 사람에 대한 투자를 소홀히 하고, 교육을 일종의 비용과 부담으로 간주하여 직원의 자질이 떨어지고, 관념이 낡고, 제품이 쌓여 있고, 업무가 침체되어, 살아남지 못하고 도산한다. 이 밖에도 많은 기업들이 훈련을 방해하여 발전을 가로막는 또 다른 통병에 직면해 있다. 훈련 후 직원들이 이직하고, 높은 가지를 오르고, 핵심 인재가 유실되어 일자리 진공을 초래하고, 많은 기업 지도자들이 "훈련하지 않으면 죽는다" 고 탄식한다. 너는 어떻게 죽은 사람으로 훈련할 수 있니? "
교육에 대한 전통적인 오해를 반전시키고, 훈련 후 직원의 손실을 막기 위한 효과적인 조치를 취하는 것이 현재 국내 교육 발전의 장애를 해결하는 열쇠입니다. 이와 관련하여, 몇몇 유명 기업들의 관점과 관행은 다음과 같은 교훈을 얻을 만하다.
모토로라: 시스템 직원 교육은 기업 발전 전략의 중요한 부분입니다.
모토로라는 항상 "사람은 기업의 가장 소중한 자원이다. 이러한 제한된 자원에 다양한 교육 기회를 제공하고 그들이 발휘할 수 있는 공간을 제공해야만 업계 최고의 인재 팀을 양성하고 전 세계적으로 성장하는 기업의 비즈니스 요구를 지속적으로 충족시킬 수 있습니다. " 이를 위해 모토로라는 매년 직원 교육에 많은 인력, 물력, 재력을 투입해 신입사원 입사 훈련, 기업문화훈련, 전문기술훈련, 관리기술훈련, 언어훈련, 해외교육 등 매년 최소 40 시간의 업무관련 학습을 받도록 규정하고 있다. 온라인 학습을 적극적으로 추진하다.
◆ HP: 직원 교육은 투입대비 가장 높은 투자입니다.
HP 는 유명 교육기관인 ASTD 가 조사한 수천 개의 미국 기업 (1 인당 연간 65,438+0,000 달러) 보다 직원 교육에 훨씬 많은 비용을 지출하고 있습니다. HP 의 이념에서 직원 교육은 투입이 가장 높은 투자로 여겨진다.
그 훈련 과정은' 하드' 에서' 소프트' 에 이르기까지' 기술 업무 지식' 에서' 소통 기술',' 문화 및 사고' 에 이르기까지 HP 가 인재를 양성하는 이념을 반영하고 있다. 필요할 때 필요한 교육을 제공한다.
◆ Haier: "사람 중심" 을 관통하고 인력의 질을 향상시키는 교육 사상을 통해 직원들의 활력을 충분히 자극하고, 모든 사람의 활력을 극대화하며, 인적 자원을 최대한 활용하는 인재 교육 메커니즘을 구축하여 기업의 빠르고 안정적인 발전을 유지한다.
하이얼 그룹은 창업 초기부터 줄곧 훈련을 1 위에 올려놓고, 그룹 지도자부터 작업장 일선 노동자까지 이끌었다. 각자의 경력에 따라 맞춤형 교육 프로그램을 설계하고, 개인화된 개발 공간을 구축하고, 교육과 직업 자격을 결합할 수 있는 적절한 교육 기회를 제공합니다.
하이얼 훈련 업무의 원칙은 "네가 하는 일을 배우고, 네가 부족한 것을 보충하고, 네가 서두르는 것을 배우고, 즉시 효과를 보는 것" 이다.
◆ 맥도날드: "훈련 후 인재가 손실되지 않도록 기업의 교육 프로그램과 직원의 개인 경력 개발 계획을 통합하는 것이 관건이다."
맥도날드는 훈련 후 인재가 손실되지 않도록 훈련과 직원의 개인 직업 발전을 결합하는 것이 관건이라고 생각한다. 그가 앞으로 1, 2 년 동안 어떤 직위에 도달할 수 있는지 잘 계획하여, 위의 직위에 얼마나 많은 사람이 필요한지, 현재 얼마나 많은 사람이 있는지, 그리고 얼마나 많은 일자리가 승진하고 보충해야 하는지를 그에게 알려야 한다. 직원들이 맥도날드의 미래를 볼 수 있다고 느끼게 한다.
Lun 박사: "체해서 음식을 폐지하는 것은 바람직하지 않다. 관건은 미리 쐐기를 박고, 중요한 직위를 잘 하는 인재의 안정과 인재 비축이다. "
Bausch & Lund 박사는 우리가 장기적으로 인재 양성을 봐야지, 개인이 훈련 후 퇴출한다고 해서 목이 메지 말아야 한다고 생각한다. 관건은 재난을 미연에 방지하는 것이다.
Baush & Longbu 는 직원이 교육을 받기 전에 직원과 교육 서비스 계약을 체결했으며, 이 계약은 직원이 특정 교육을 받은 후 회사의 최소 근속 기간을 규정합니다. 그들이 서비스 만료 전에 이직을 하려면 기업의 훈련 손실을 보상해야 한다.
◆ Lenovo: "장기 회사를 운영하는 근본적인 계획은 100 년 동안 사람들을 교육하는 것입니다." 우리는 인재에 대한 충성심을 더욱 중시하고, 기업문화라는' 보이지 않는 손' 이 배양된 인재를 보유할 수 있도록 하는 것이 상책이다.
Lenovo 에서는 관리 교육이든 기술 교육이든 기업 문화에 대한 교육이 일관되게 진행되고 있습니다. 각 직원의 필수 과정에는 Lenovo 그룹 전략 계획에 관련된 교육, Lenovo 그룹 전략 조정에 관련된 교육 및 전문 기술 콘텐츠 교육이 포함됩니다. 인재 양성은 기업의 발전 전략과 밀접한 관련이 있다.
Lenovo 에서 인재 양성과 인재 유지는 상호 보완적이다. "인재 유지의 관건은 직원들에게 좋은 교육과 발전 공간을 제공하는 데 있다. 교육은 종종 직원들이 회사가 발전 기회를 창출하기 위해 최선을 다하고 있는지를 느낄 수 있는 기초이며 기업 문화의 중요한 형태다."
많은 시장 비바람을 경험한 기업 교육 이념과 훈련 운영 경험은 한 기업이 시대의 행보를 따라가고, 급변하는 환경에 적응하고, 잔인하고 무정한 시장 경쟁에서 성장하고, 학습에 중점을 둔 조직 문화 환경을 구축하고, 좋은 학습 분위기를 조성하고, 실제 필요에 따라 직원을 대상으로 교육하고, 직원의 지식과 기술을 향상시키고, 직원을 유치하고 유지하기 위한 효과적인 조치를 취해야 한다는 것을 시사한다.
영국 과학자 제임스? 마틴의 연구에 따르면 19 세기에 인간의 과학 지식은 50 년마다 두 배로 늘었다. 20 세기 중엽에는 10 년마다 두 배로 늘어났습니다. 1970 년대에는 5 년마다 두 배로 늘어났습니다. 현재 2 ~ 3 년마다 두 배로 추산된다. 따라서 기업은 직원 교육 메커니즘을 강화하고, 지식과 기술을 지속적으로 업데이트하고, 직원의 전반적인 자질을 향상시키고, 교육의 효율성을 높이고, 교육을 통해 발전 공간을 모색해야 기술 발전에 적응할 수 있으며, 기업에 자격을 갖춘 인적 자원을 제공하고, 기업의 운영 효율성을 높이고, 활력을 유지하고, 경쟁에서 무패의 땅에 설 수 있습니다.
교육 업무의 질이 기업의 운영 품질에 직접적인 영향을 미치고 있으며, 기업이 경쟁사를 능가할 수 있는지를 나타내는 중요한 상징이 되고 있다고 할 수 있습니다. 직원 교육은 이미 기업 진보의 촉매제가 되었으며, 기업의 지속적인 발전과 영원한 청춘의' 원천' 동력이다.