내가 들어와서 프런트 엔드 일자리를 배정받았기 때문에, 나는 HTML/CSS/Javascript/JQUERY/VUE/React 를 포함한 프런트 엔드를 독학하는 데 많은 시간을 썼고, 60+ 페이지의 시스템 분석 보고서도 정리했다. 요즘 정말 할 일이 없다고 생각해서 중앙기업/공기업에서 연구개발을 하는 게 어떤 느낌인지 공유하고 싶어요! (자신의 상황이 다른 단위와 비슷해야 한다고 느끼기 때문이다)
나는 세 마디로 나의 진실한 감정을 표현할 수 있다: 높은 품질에 대한 수요는 매우 적고, 자기 성장은 매우 느리고, 정보 지위는 매우 낮다.
왜 그렇게 말하죠? 먼저 정보부의 수요 출처를 분석하다. 정보부는 일반적으로 기업 포지셔닝의 비용 센터이며, 수요 생성 모델은 주로 하향식이며, 정보부 상부의 의지는 업무 부문 상급자의 의지를 따르는 것이다. 즉, 전체 그룹/기업에서 정보부는 지원 부서로서 외부 (비즈니스) 개발 계획에 의존해야 한다는 것이다.
물론, 외부 수요 외에도 일상적인 운영에서 적시에 대응해야 하는 수요도 있지만 비율은 매우 작습니다. 그러나 수요의 출처가 외부에 의존한다 해도 수요가 있으면 좋은 오리이지만 실제로 내부 개발자의 손에 떨어지는 수요는 매우 적다. 제가 있는 공기업의 한 팀 (30 ~ 40 명 정도) 의 연간 개발 수요는 약 200 개 정도인데, 그 중 자체 연구팀의 R&D 수요는 약 20%, 약 200*0.2=40, 매달 평균 4 개 수요, 아웃소싱 계약 체결에 누락된 수요, 일상적인 운영상의 예상치 못한 수요, 매달 평균 한 그룹에는 약 10 명의 개발자가 있으며, 1 인당 매달 평균 1 개의 수요가 있습니다. 심지어 일부 달에도 수요가 전혀 필요하지 않다. 이 수치들은 그룹 내 개발자의 실제 작업량과 크게 다르지 않다.
자체 연구팀에 유입되는 수요는 매우 적고, 이미 사전 선별된 간단한 수요이기 때문에 고품질의 수요가 적다는 것을 알 수 있다. 공기업의 R&D 에 대한 수요 수량과 품질로 자신의 실력을 쌓는 것은 좀 어렵다는 것을 알 수 있습니다 ~
수요의 출처는 외부 업무 부서에 의존하고, 수요의 실현은 외부 아웃소싱 회사에 달려 있다. 정보부문은 단지 다리 역할을 하는 것 같다. 투입산출의 관점에서 볼 때, 그룹/기업이 돈 많은 사람들을 키우는 것은 필연적이고 지위가 매우 낮다!
하지만 정말 현상 유지를 바꿀 방법이 없을까요? 거시적 관점에서 볼 때, 다음과 같은 두 가지 개선 방향을 생각하는 것은 어렵지 않다.
1. 고위층부터: 정보부는 그룹/회사의 업무토론과 디자인에 적극적으로 참여하여 주동성과 발언권을 높인다.
2. 밑바닥부터 시작: 정보부의 대형 비용 센터 위치 변경, 아웃소싱 감소, 내부 인력 능력 향상
하지만 아이디어는 항상 아름답습니다. 강강의 미시적 차원에서 어떤 갈등이 존재하는지는 구현이 얼마나 어려운지 알 수 있습니다.
1, 프로젝트 완벽을 추구하는 것과 개발자의 능력 향상 사이의 갈등:
내부 개발자가 프로젝트를 성공적으로 완료할 수 있는지 여부는 확실하지 않습니다. 위험 감소 및 비용 절감 (단기) 관점에서 볼 때 프로젝트는 아웃소싱 위주이며 내부 인력 운동 기회가 줄어듭니다.
2. 개발자의 질이 고르지 않고 복지 대우의 모순:
근원에서 인력의 자질 문제를 해결하려면 그에 따라 물질적 인센티브를 보완해야 한다. 물질적 인센티브를 높이지 않으면 팀의 자질이 영원히 향상되지 않고 아웃소싱에 의존하는 국면에서 벗어날 수 없고, 내부 팀에 의지하여 문제를 해결하는 능력도 그에 따라 낮아질 것이다.
3. 아웃소싱에 의존하는 현상과 부서의 말투를 높이는 모순.
부서의 발언권을 높이기 위한 전제는 부서 내 직원들이 업무에 대해 심도 있게 이해하고 기술적 관점에서 업무 발전 토론에 참여할 수 있어야 한다는 것이다. 현재 주요 기술 방안 및 구현 개발 경험은 아웃소싱 업체의 손에 달려 있기 때문에 정보부는 업무와 기술 모두에서 약화되어 불가피하게 비용 센터로 간주되고 있습니다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 기술, 기술, 기술, 기술)
이러한 현실적인 갈등을 해결하기 위해서는 정보 부서가 강력한 용기와 확고한 지원이 필요하며 내부 인력에게 엄청난 성장 공간을 제공하는 것이 공기업의 안정된 풍격에 기반을 두고 있으며, 갈등은 화해 할 수 없다. 갈등 2 를 해결하기 위해서는 부서 지도자가 상급자의 확고한 지지와 장기적인 시장 안목을 얻어야 한다. 공기업이 같은 냄비를 먹는 현상에 근거하여, 모순은 화해할 수 없다. 처음 두 가지 해결할 수 없는 갈등이 있으면 세 번째 갈등을 해결할 수 없다.
그러므로 반드시 눈을 반짝이게 닦아야 한다. 공기업에서 R&D 를 하는 것은 아마도 이런 현상일 것이다. 현상 유지는 변할 수 있지만, 아무도 변화의 시기와 주기를 예측할 수 없다. 따라서 조기 퇴직을 원하지 않고 평범함을 달가워하며 자신의 가치와 능력 경계를 탐구하고자 하는 파트너에게 일자리를 찾을 때 이런 업무 능력을 식별하고 피해야 하며, 임금 대우는 만족스럽지 못하고, 팀 업무 분위기는 그다지 적극적이지 않은 조직이다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언) 불행히 이런 기관에 들어간다면, 직업계획에 따라 제때에 손해를 멈추고, 자신의 귀중한 시간을 낭비하지 않도록 해야 한다.
루이 다리오는 "실패보다 지루함과 평범함에 대한 두려움이 훨씬 심각하다" 고 말했다. 나에게 좋은 일은 나쁜 일보다 좋고, 나쁜 일은 평범한 일보다 낫다. 나쁜 일은 적어도 생활에 맛을 더해 주기 때문이다. " 지금 내가 받아들이는 평범함과 평범함은 자신의 또 다른 수확을 위해 지불하고 있지만, 이것은 결코 나의 종점이 아니며, 모든 긍정적인 파트너가 나에게 주는 격려이다! ! !