직원들에게 경쟁력 있는 보수를 제공하여, 그들이 문에 들어서자마자 이 일을 소중히 여기고, 전력을 다해 자신의 기술을 발휘하게 하다. 이것이 바로 성과 평가 보수를 설계하는 초심이다. 제가 여러분께 가져온 성과 평가 급여 설계 방안을 보세요!
성과평가 급여 설계 방안의 관건은 대내 공평, 대외경쟁이다. `
현재, 내부 공정, 외부 경쟁력 있는 보상 체계를 세우는 것은 중국의 많은 회사 인사 관리자와 사장의 긴박한 임무이다.
사람마다' 임금' 에 대한 이해가 다르다. 임금' 은 사원이 받은 모든 유형 (재산 형식) 과 무형 (비재산 형식) 의 노동 보상 (임금, 상여금 등 현금 소득, 다양한 형태의 복지와 보상 포함) 으로 해석된다. 여기서 저는 임금제도의 설계에 초점을 맞추고 싶습니다. 보상과 복지에 관한 문제는 후속 문장 중 더 많이 소개될 것입니다.
합리적이고 과학적인 보상 체계와 보상 제도를 설계하려면 일반적으로 다음과 같은 몇 가지 단계를 거쳐야 한다.
첫 번째 단계: 작업 분석
이번 호의 이전 호에서 언급한 바와 같이, 업무 분석은 임금 결정의 기초이다. 회사의 경영 목표와 함께 회사 경영진은 업무 분석과 인력 분석을 바탕으로 각 부서의 기능과 직무 관계를 명확히 해야 하며, 인적자원부와 각 부처 책임자는 함께 직무 설명서를 작성해야 한다.
2 단계: 직무 평가
직무 평가 (Job evaluation) 는 보상의 내적 형평성 해결에 중점을 두고 있다. 두 가지 목적이 있습니다. 하나는 기업 내 각 직위의 상대적 중요성을 비교하고 직무 순위 순서를 얻는 것입니다. 둘째, 통일된 임금조사직평가기준을 세워 회사마다 직위명이 다르기 때문에 발생하는 일자리난이도 차이를 해소하거나, 직위명이 같더라도 실제 직위 요구와 업무 내용이 다르기 때문에 서로 다른 직위를 비교해서 임금의 형평성을 보장하기 위한 토대를 마련할 수 있다. 작업 분석의 자연스러운 결과이자 작업 설명을 기반으로 합니다.
일을 평가하는 방법에는 여러 가지가 있다. 더 복잡하고 과학적인 것은 채점 비교법이다. 먼저 보상 분배와 관련된 평가 항목을 식별하고 이러한 항목에 대해 서로 다른 가중치 및 점수를 정의해야 합니다. 국제적으로 비교적 유행하는 모델 (예: 하이이 모델, CRG 모델 등) 은 모두 직위의 가치를 정량화하여 세 가지 주요 요인과 몇 가지 하위 요소로부터 직위를 종합적으로 평가하는 방법이다. 컨설팅 회사마다 평가 요인에 대한 정의와 그에 상응하는 점수가 다르다.
과학적 직무평가체계는 단순히 직무와 연계되는 것이 아니라 다양한 요인에 대한 종합평가를 통해 임금수준을 도출하여' 관직' 과' 전문가' 의 등급 차이 문제를 해결하는 데 도움이 된다. 예를 들어 R&D 의 선임 엔지니어가 R&D 기술부의 관리자보다 낮을 필요는 없습니다. 전자는 기술적 난이도와 혁신 능력에 초점을 맞추고, 후자는 관리 난이도와 종합 능력에 초점을 맞추고 있으며, 둘 다 장점이 있다.
대기업의 직위는 17 이상이고, 중소기업의 직위는 대부분 1 1~ 15 입니다. 세계에서 강등 확대라는 추세가 있다. 즉, 기업에서 직위 등급이 점차 낮아지고 임금 격차가 커지고 있다는 것이다.
세 번째 단계: 급여 조사
급여 조사는 급여의 외부 경쟁력 해결에 중점을 둡니다. 기업은 임금 수준을 결정할 때 노동 시장의 임금 수준을 참고해야 한다. 회사는 더 전문적인 컨설팅 회사에 이 조사를 의뢰할 수 있다. 외국기업은 보수조사컨설팅회사를 선택할 때 미국 상회, 윌리엄 미세, 화신혜열, 한웨이트, 덕근에 초점을 맞추는 경향이 있다. 일부 개인 급여 조사 기관이 부상하고 있지만 조사 데이터의 샘플링과 작업 정의는 아직 완벽하지 않다.
보상 조사 대상, 자신과 경쟁관계가 있는 회사나 같은 업종의 동종 회사를 선택하는 것이 좋다. 직원들의 유동 방향과 채용 출처에 초점을 맞추는 것이 좋다. 보상 조사 데이터에는 전년도 보상 증가, 보상 구조 비교, 직위별 보상 데이터, 보너스 혜택 상태, 장기 인센티브 및 미래 보상 추세 분석이 포함되어야 합니다.
동일한 기준을 사용하여 작업 평가를 수행하고 실제 보상 데이터를 제공해야 보상 조사의 정확성을 보장할 수 있습니다. 신문과 홈페이지에서는' XX 직급 암호 해독' 과 같은 문장 (예:' XX 직급 암호 해독' 등) 를 자주 볼 수 있는데, 그 데이터는 대부분 무작위 샘플링 성분을 포함하고 있어 정확성이 의심스럽다. 국가노동부의 통계라도 임금조사를 정급의 근거로 대신할 수는 없다.
IT 업계 직원들의 이동이 잦기 때문에 채용 면접과 이직 기회를 이용하여 경쟁사의 임금 수준을 알 수 있지만 일률적으로 말하는 것을 방지해야 한다.
보상 조사의 결과는 조사 데이터에 따라 그려진 보상 곡선이다 (그림 1 참조). 직책 등급-급여 등급 좌표에서 조사 대상 회사의 모든 직원이 있는 지점을 먼저 표시합니다. 그런 다음 각 회사의 급여 곡선을 정리하십시오. 이 그림에서 한 회사의 급여 수준이 같은 업종에 비해 어디에 있는지를 시각적으로 반영할 수 있다.
4 단계: 급여 포지셔닝
같은 업종의 급여 데이터를 분석한 후 해야 할 일은 기업 상황에 따라 다른 급여 수준을 선택하는 것이다.
회사의 급여 수준에 영향을 미치는 요인이 많다. 회사 외부에서 볼 때 국가 거시경제, 인플레이션, 산업특성과 산업경쟁, 인재 공급, 심지어 외화환율의 변화는 임금 포지셔닝과 임금 증가에 다양한 영향을 미친다. 회사 내에서는 수익성과 지불 능력, 그리고 인원의 자질 요구가 보상 수준을 결정하는 핵심 요인이다. 기업 발전 단계, 인재 부족 정도, 채용 난이도, 회사의 시장 브랜드, 종합 실력도 중요한 영향 요인이다.
제품 포지셔닝과 마찬가지로 기업은 보상 포지셔닝에서 선도적인 전략을 선택하거나 전략을 따를 수 있습니다. 임금의 선두 주자가 반드시 브랜드 최고의 회사는 아니다. 브랜드가 가장 좋은 회사는 자신의 종합 우세로 가장 높은 보수를 쓰지 않고도 최고의 인재를 찾을 수 있기 때문이다. 종종 재력이 거친 후발주자들이 고임금 전략을 채택할 가능성이 가장 높다. (조지 버나드 쇼, 돈명언) 대부분 창업 초기나 빠른 상승기에 있다. 투자자들은 돈으로 시간을 사려고 하는데, 일류 인재를 발굴함으로써 거물회사와의 격차를 빠르게 좁히길 바란다.
보상 설계에는 25P, 50P, 75P 라는 전문 용어가 있습니다. 즉, 100 개 회사 (또는 직책) 가 보상 조사에 참여하는 경우 보상 수준은 낮음에서 높음으로 25 위 (하한값), 50 위 (중앙값) 를 나타냅니다 75P 전략을 채택한 회사는 풍부한 재력, 완벽한 관리, 우수한 제품이 필요하다. 급여는 강성이기 때문에 임금 인하는 거의 불가능하다. 일단 기업의 시장 전망이 좋지 않으면 기업이 사람을 붙잡기가 어려울 것이다.
5 단계: 급여 구조 설계
임금의 개념은 기업의 분배 이념, 즉 어떤 원칙에 따라 직원의 보수를 결정한다는 것을 반영한다. 회사마다 급여에 대해 서로 다른 견해를 가지고 있다. 어떤 사람들은 심지어' 인재 기본법' 을 제정하여 임금의 개념을' 회사 헌장' 에 썼다. 신흥 기업의 임금 조치는 종종 성숙한 관료 기업과는 다르다. IT 기업은 자사의 유통 방식과 자체 업계 특성 및 기업 문화의 일관성에 각별한 주의를 기울여야 합니다.
많은 다국적 기업은 직원 급여를 결정할 때 종종 세 가지 요소를 고려합니다. 하나는 직위 수준, 두 번째는 스킬과 스펙, 세 번째는 개인의 성과입니다. 급여 구조에 해당하는 것은 직무 보상, 기술 보상 및 성과 임금이다. 또 한 사람의 기본급을 확정하는 근거로 처음 두 가지를 함께 고려하는 사람들도 있다.
직급은 직급에 의해 결정되고, 직급은 1 인 임금의 주요 결정 요인이다. 직급은 구간이지, 요점이 아니다. 기업은 보상 조사에서 일부 데이터를 이 구간의 중간점으로 선택한 다음 이 중점에 따라 각 직책 등급의 상한 및 하한을 결정할 수 있습니다. 예를 들어, 직책 등급에서 상한은 중간점보다 20%, 하한은 중간점보다 20% 낮을 수 있습니다.
같은 직위의 다른 재직자들은 기술, 경험, 자원 점유, 생산성, 역사적 공헌 등의 차이로 회사에 대한 공헌도 다르다. (성과 평가의 한계로 인해 이 공헌은 완전히 수량화할 수 없다.) 따라서 스킬 임금은 다르다. 그래서 같은 등급의 재직자 기본급은 다를 수 있습니다. 위에서 설명한 바와 같이, 동일한 직책 수준에서 직책 급여의 중간점에 따라 상하 임금 변경 범위를 설정하여 스킬 급여의 차이를 반영합니다. 이로 인해 급여 변동의 유연성이 높아져 직원들이 일자리를 바꾸지 않고 기술과 경험이 향상됨에 따라 같은 직위 수준 내에서 임금 수준을 점진적으로 높일 수 있게 되었다.
성과급은 직원의 기업 목표 달성에 대한 보상입니다. 즉, 급여는 직원이 기업을 위해 창출하는 경제적 가치와 관련이 있어야 합니다. 성과급은 판매 보너스, 프로젝트 변동 보너스, 연간 인센티브 또는 스톡옵션과 같은 장기적일 수 있습니다. 이 부분의 급여 결정은 회사의 성과 평가 체계와 밀접한 관련이 있다.
요약하자면, 한 직위의 보수를 확정하려면 직위에 대한 평가가 필요하다. 스킬 임금 결정, 인력 자격 평가 필요; 성과급을 결정하려면 업무 성과를 평가해야 한다. 회사의 전체 급여 수준을 결정하려면 회사의 수익성과 지불 능력을 평가해야 한다. 각 평가에는 일련의 절차와 방법이 필요합니다. 따라서 급여 체계의 설계는 체계적인 프로젝트이다.
아무리 완벽한 임금 구조라도 항상 소수의 임금이 최저보다 낮거나 최고보다 높다. 이는 연간 급여 조정에서 수정할 수 있습니다. 예를 들어, 전자에 대한 임금 인상 비율을 높이거나 후자에 대한 임금 인상 비율을 낮추거나 조정할 수 있습니다.
6 단계: 급여 시스템을 구현하고 수정하십시오.
임금 조정 비율을 결정할 때, 전체 임금 수준에 대해 정확한 예산을 세워야 한다. 현재 대부분의 기업은 재무 부서에서 이 계산을 하고 있다. 나의 건의는 정확하기 위해서 이 계산은 인적자원부가 동시에 진행하는 것이 가장 좋다는 것이다. 외국 기업의 관례에 따라, 재무 부서는 구체적인 임금 데이터와 인사 변동 상황을 잘 알지 못하기 때문이다. 인적자원부는 임금 계좌를 만들어 비교적 좋은 계산 방법을 설계해야 한다.
임금제도의 제정과 시행 과정에서 시기적절한 소통과 필요한 홍보나 훈련은 임금개혁의 성공을 보장하는 요소 중 하나이다. 노동 보수는 본질적으로 인적 자원 비용과 직원 수요의 균형을 이루는 결과이다. 세계에는 절대적으로 공정한 급여 방법이 없고, 직원들이 만족하는 임금제도만 있다. 인적자원부는 보상 체계에 관한 문답, 직원 세미나, 만족도 조사, 내부 간행물, 심지어 BBS 포럼까지 활용해 회사 급여 설정의 근거를 전면적으로 소개할 수 있다.
보상 체계의 적합성을 보장하기 위해, 규범화된 회사는 모두 임금의' 정기 조정' 을 규정하고 있다.
위의 단계와 원칙에 따라 기본 급여 체계를 설계하면 약간의 번거로움이 있지만 좋은 결과를 얻을 수 있다. 직원들은 줄곧 임금 부족과 불평등에 시달리고 있다. 일부 회사는 보수 수준이 높지만 합리적인 분배 제도가 부족하면 역효과를 낼 수 있다.
관리의 길: 급여 관리에서 세 가지 공정성을 파악하십시오.
인적자원 관리 분야에서는 보상 정책이 가장 도전적이며 고려해야 할 요소가 많다.
이론적으로 임금 수준은 특정 조직, 노동 시장, 직업 및 직원의 네 가지 요인과 관련이 있습니다. 따라서 관리자는 보상 정책을 수립할 때 이 네 가지 요소, 특히 외부 공정성, 내부 공정성 및 직원 공정성이라는 세 가지 공정성 문제를 고려해야 합니다.
외부 공평은 한 회사의 직원과 다른 회사가 비슷한 일을 하는 직원의 보수를 가리킨다. 내부 공정성은 직원들이 조직 내에서 근무하는 상대적 가치에 따라 보상을 받는다는 것을 의미합니다. 직원이 한 일을 평가할 필요가 있다. 사원 공평이란 성과 수준, 스펙 등 개인적 요인에 따라 같은 기업에서 비슷한 일을 하는 사원에게만 보상을 지급하는 것을 말한다.
업무가치에 따라 보수를 지불하는 것은 임금을 결정하는 기본 원칙이므로, 판매 보조에게 공제를 주는 것은 긍정적인 조치이지만, 업무 인원의 업무 내용과 임무 책임을 명확히 해야 한다. 어떤 분야의 불공정도 심각한 도덕적 문제를 초래할 수 있다. 직원들이 불공평한 보수를 받았다고 느낀다면, 그들은 열심히 일하거나 심지어 기업을 떠나지 않을 것이다. 이것은 조직의 전반적인 성과를 손상시킬 것이다.
전반적인 보상 전략 이해
전면 보상 전략' 은 현재 선진국에서 보편적으로 시행되고 있는 일종의 급여 지불 방식이며, 1980 년대 중반 미국에서 기원했다. 당시 미국 회사는 구조조정 시기에 접어들면서 상대적으로 안정적인 직책 기반 보상 전략을 상대적으로 변동하는 성과 기반 보상 전략으로 전환하여 보상 복지를 성과와 밀접하게 연계시켰다. "전면적인 보상 전략" 이라는 개념은 바로 이것에 기반을 두고 있다.
회사가 사원에게 지급하는 임금은' 외부' 와' 내부' 의 두 가지 범주로 나뉜다. 이 둘을 더하면' 총 임금' 이라고 한다. "외부" 인센티브는 주로 직원에게 제공되는 수량화 가능한 화폐 가치를 가리킨다. 예를 들면: 기본임금, 보너스 등 단기 인센티브보상, 스톡옵션 등 장기 인센티브보상, 실업보험, 의료보험 등 화폐성 혜택, 회사가 지불하는 기타 화폐성 비용 (예: 주택보조금, 클럽 회원 카드, 회사 배차 등).
내면적 인센티브란 직원에게 제공하는 각종 수량화 화폐로 표현할 수 없는 장려가치를 가리킨다. 예를 들어, 직업 만족도, 일을 완성하기 위한 다양한 편리한 도구 (예: 좋은 컴퓨터), 교육 기회, 개인의 명성을 높일 수 있는 기회 (예: 유명한 대기업을 위해 일하는 기회), 매력적인 회사 문화, 협력적인 작업 환경, 개인에 대한 회사의 인정과 감사 등이 있습니다.
외부 동기와 내부 동기는 서로 다른 작용을 한다. 양자가 서로 보완하여 하나가 없어서는 안 된다. 과거의 계획경제체제 하에서, 우리는 정신의 역할만 강조하고, 물질적 장려에서' 솥밥' 을 하여 직원들의 적극성을 상하게 했다. 시장경제 조건 하에서, 우리는 왕왕 정신적 인센티브를 소홀히 한다. 매사에 돈으로 문제를 해결하려고 하고, 상금을 마음대로 공제하면 직원들의 적극성도 상하게 된다.
중국 사회조사소의 최근 통계에 따르면 당대 대학생이 직업을 선택하는 주요 요인은 개인 발전 전망, 급여 수준, 회사력, 회사 관리 수준, 직위, 인간관계, 근무환경이다. 와이어트 컨설팅사가 지난해 미국 직원 654 만 38+0 만 명을 대상으로 조사한 결과, 직원들을 끌어들이는 요인은 좋은 직업 명성을 유지하고, 업무에 중요하며, 자신의 능력을 과시할 수 있는 기회, 재미있는 일, 함께 일하는 것, 승진 기회, 월급을 받을 수 있는 기회 등이었다. 미국과 중국의 경제 발전은 한 수준에 있지 않지만, 이는 물질적 인센티브와 정신적 인센티브가 모두 필요하다는 것을 반영한다.
그러나 현실 사회에서 총 임금의 두 가지 측면을 과학적으로 파악하고 효과적으로 협력하는 방법은 기업경영자들이 자주 직면하는 난제이다. 일반적으로 외부 인센티브는 수량화할 수 있기 때문에 시장 경쟁을 통해 평균 수준에 도달할 수 있다. 관건은 기업이 시장의 각 업종별 각종 급여 방식의 평균 수준을 제때에 이해하고 장악할 수 있어야 한다는 것이다. 그렇지 않으면 자기 회사의 급여 대우 수준을 파악하고 통제하면 근거가 없어진다. 임금이 높으면 기업 원가가 증가하고, 낮으면 사람을 끌어들일 수 없다.
내재적인 인센티브는 비화폐화되어 수량화하기 어렵지만, 그 중 일부는 시장 경쟁에도 반영되며, 교육 기회, 회사 평판 등과 같은 시장을 통해 이해할 수 있다. 또 일부 내용은 회사 문화, 근무환경, 개인에 대한 회사의 입소문 등 회사 자체의 끊임없는 배양과 축적에 전적으로 의존하고 있다.
포괄적인 보상 전략은 시장 데이터에 대한 지원만으로는 충분하지 않으며, 성공적인 구현은 회사와 직원 간의 협상을 통해 쌍방의 이익 균형을 이루는 데 달려 있습니다. 좋은 종합 급여 체계는 인재를 유치하고 유지하는 기초이지만, 실제 운영에서는 대량의 구체적인 소통에 의지해야 한다. 직원들이 이해하고 받아들이고, 그들의 소망과 요구를 진정으로 만족시킨다. 그렇지 않으면, 아무리 좋은 시스템 아이디어도 효과가 없을 것이다. 하지만 나이, 경험, 기업연령, 개인, 가정상황의 큰 차이로 인해 같은 전면 보상 체계에 대한 직원들의 반응과 요구가 크게 달라질 수 있다. 따라서 전반적인 보상 전략 및 설계 계획의 원칙을 위반하지 않고 일부 "유연한" 프로그램을 설계하는 방법, 특히 복지 측면에서 더욱 매력적일 수 있습니다.
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