사실, 조직 진단은 "유능한 사람" 에 크게 의존하지만 관련 진단 도구를 사용하여 진단 프로세스를 표준화하여 운영자에 대한 능력 요구 사항을 줄일 수 있습니다. 그러면 조직 진단을 효과적으로 수행할 수 있습니다.
첫째, 조직 진단이란 무엇입니까?
이것은 Baidu encyclopedia 의 조직 진단의 정의입니다. 조직 진단은 조직의 문화, 구조 및 환경에 대한 종합적인 분석과 평가를 바탕으로 변화가 필요한지 여부를 결정하는 활동입니다. 즉, 관리자가 변화해야 하는지 여부, 어디서 변화해야 하는지, 변화의 조건이 있는지 여부 등에 대한 명확한 답변을 합니다.
조직 진단의 경우, 기업에 신체검사를 하는 것으로 이해할 수 있다. 다양한 특성의 실제 성과를 조사하고 분석하여 기업의 건강 상태를 이해하고, 기존 문제를 정확하게 찾아내며, 문제의 근본 원인을 분석하고, 목표 개선 조치를 취할 수 있습니다.
실제로, 조직 진단은 반드시 전체 기업에 대한 종합적인 진단일 필요는 없으며, 어떤 업무, 한 부서에 대한 진단일 수도 있다. 전체 조직을 전방위적으로 진단하거나 특정 문제에 대해서만 특별 진단을 수행할 수 있습니다.
조직 진단은 조직 실사와 다르다는 점에 유의해야 한다. 실사의 중점은 조직의 현황을 이해하는 것이고, 진단은 현 상태의 원인을 심도 있게 분석하고, 서로 다른 문제 뒤에 있는 연계를 찾는 것을 강조한다.
둘째, 왜 조직 진단을 해야 합니까?
기업에서 조직 진단을 수행하는 데는 일반적으로 세 가지 목적이 있습니다. 문제의 원인을 파악하고 문제 해결 방향을 제공합니다. 조직 변화에 영향을 미치는 요소를 이해하고 조직 변화의 원활한 진행을 보장합니다. 조직의 각 방면의 구체적인 표현을 파악하여 자기예방과 보건을 실현하다.
(a) 문제와 그 근본 원인을 밝히고 기존 문제를 근본적으로 해결하다.
대부분의 경우 기업이 조직진단을 하는 것은 기존 문제를 찾아내거나 문제의 원인을 찾기 위한 것이다. 아마 여러분은' 사장님이 문제가 어디에 있는지 모르십니까?' 라고 생각할지도 모릅니다. 문제가 곧 해결될 것인가? 왜 조직 진단을 할 필요가 있습니까?
이전에 제약 체인 회사에서 일했습니다. 내가 처음으로 사장과 소통할 때, 그는 일선 직원들의 업무 적극성이 높지 않다고 언급했고, 모두들 자발적으로 자신의 성과를 높이지 않았다. 직원들의 충성도도 부족하다. 다른 기업의 임금이 약간 높으면, 직원들은 이직하고, 임금이 높은 직원도 떠날 것이다 ...
사장은 인센티브 메커니즘에 문제가 있다고 생각하여 모두가 더 나은 성과를 거두도록 격려할 수 없다고 생각한다. 그래서 우리 실력으로 성과급 방안을 조정하길 바란다.
하지만 우리가 깊이 이해하게 되면서 직원들의 적극성이 높지 않은 이유는 성과급 때문만은 아니다. 또한 급여가 불투명하기 때문에 사장은 임금에 대해 약간의 수정을 하여 고임금을 낮추고 저임금을 올릴 것이다. 또 지역적인 요인으로 실적을 완성하는 데 어려움이 다르지만 같은 공제기준에 따라 일부 구간이 좋은 가게는 고임금을 쉽게 받을 수 있고, 구간이 좋지 않은 가게는 노력해도 고임금을 받지 못한다 ...
다른 말로 하자면, 사장은 정말로 문제가 어디에 있는지 모를 수도 있고, 자신에게 잘못된 처방을 해 줄 수도 있다!
사실, 관리 문제의 출현은 분산되고 유동적인 것 같다. 기업 중 서로 다른 사람들이 서로 다른 시각에 서서 각종 모순에 대해 일관되지 않거나 상충되는 느낌을 가지고 있다. 그러나 관리 문제의 뒤에는 고리고리, 인과순환, 왕복 전도, 복잡한 역학이 있다. 내재적인 문제 사이의 연계를 찾을 수 없고, 다각적으로 문제를 보면, 문제를 해결하는 조치가 무효가 될 수 있다.
문제 사이의 논리적 연계를 세우다: "문제는 종종 상호 연관되어 있고, 심지어 인과적인 것이다. 문제 사이의 논리적 관계를 정리해야 문제의 국부적인 시각에서 벗어나 전체 체인의 관점에서 문제의 순환 방향을 바꿀 수 있다. " 예를 들어 사장은 일선 직원의 임금 수준이 높다고 생각하여 임금을 인하하려고 한다. 그러나 임금을 낮추는 직원들은 원하지 않아 부서는 어쩔 수 없이 인원을 늘려야 한다. 직원의 평균 임금이 낮아진 것 같지만 인건비가 증가하여 득보다 실이 없다.
다각적 이해 문제: 역할이 다르기 때문에 관심사가 다르기 때문에 같은 문제에 대해 다른 문제와 결론을 도출할 수 있습니다. 앞의 예에서 사장은 직원들의 임금을 미세하게 조정하면 임금의 내부 형평성이 높아질 것으로 보고 있다. 임금이 높은 직원들은 점포의 위치가 좋기 때문이지 개인의 능력이 아니기 때문이다. 그러나 직원들의 입장에서 볼 때, 기왕 규칙을 정한 이상 규칙을 준수해야 한다. 만약 한쪽에만 서 있다면, 이해하는 것이 의미가 있다. 만약 여러 각도에서 문제를 볼 수 없다면, 채택된 해결책이 반드시 다방면의 우려를 해결할 수 있는 것은 아니다.
문제의 근본 원인 파악: 기업에 문제가 발생한 데에는 여러 가지 이유가 있다. 문제의 근원에서 출발해야만 문제 해결의 임시성을 피할 수 있다. 기업을 위한 조직진단을 할 때 3 년 정도 일하는 노인 만족도가 가장 낮은 것으로 나타났다. 진일보한 분석은 그들의 발전 공간이 제한되어 승진할 수 없기 때문이다. 분석이 끝나면 해결책은 이 노련한 직원들을 중용하는 것이다. 그러나 추가 분석에 따르면 이들 노직자들이 발탁되지 않은 것은 기업 설립 초기에는 요구가 낮았고, 이들 노직의 기초가 약하고 기업의 발전 속도를 따라잡지 못해 중용을 받지 못했기 때문이다. 만약
(2) 조직 변화에 영향을 미치는 요소를 이해하고 조직 변화의 원활한 진행을 보장합니다.
조직 변화는 전체 조직의 구성원들에게 큰 영향을 미칠 것이다. 직원들의 원래 근무방식과 습관의 변화, 심지어 이익의 재분배이다. 변화에 영향을 미치는 장애물이 무엇인지, 장애물을 제거하는 방법, 언제, 어떻게 조직 변화를 추진해야 할지 모른다면, 기업을 파멸의 지경으로 몰아넣을 가능성이 매우 높다.
포괄적인 조직 진단을 통해 조직 변화의 영향을 분석하고, 어떤 집단이 방해를 받고, 어떤 집단이 이러한 영향에 의해 지지를 받는지 분석하여, 어떻게 장애를 제거하고 지원을 확대할 것인지 결정하고, 어느 수준에 있을 때 조직 변화를 추진할 수 있습니다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 조직, 조직, 조직, 조직, 조직, 조직, 조직) 이렇게 해야만 전체 조직 변혁을 통제할 수 있어 조직 변혁의 성공 가능성을 높일 수 있다.
(3) 기업 운영을 장악하고 예방보건을 더 잘 전개한다.
사람처럼 병이 날 때까지 기다려서는 안 된다. 기업도 정기 검진이 필요하다. 이는 조직의 각 방면의 성과를 전면적으로 파악하는 데 도움이 될 뿐만 아니라 그에 따라 기업의 경영 관리 활동을 전개하는 데도 도움이 된다. 또한 제때에 불량의 낌새를 발견하고, 제때에 조치를 취하여 중대한 문제의 발생을 피할 수 있다. 따라서 문제가 없어도 변혁이 필요 없고 능력 있는 기업도 정기적으로 조직진단을 한다.
셋째, 조직 진단 패턴을 결정하는 방법?
조직 진단 과정에서 진단 모델을 결정하는 것이 중요한 부분이며, 진단 모델은 심지어 조직 진단의 성패까지 결정합니다. 조직의 복잡성으로 인해 조직의 효율성에 영향을 미치는 모든 요소를 포괄하는 모델이 필요하며 MECE 원칙 (겹치지 않고 누락되지 않음) 을 준수합니다. 진단 모델을 결정할 때 일반적으로 다음과 같은 세 가지 아이디어가 있습니다.
(a) 고전적인 조직 진단 모델의 직접 사용
많은 기업들이 조직 진단을 수행할 때 컨설팅 기관이나 응용 연구원이 개발한 표준 모델을 사용하는 경향이 있는데, 이러한 모델은 수많은 관행으로 증명된 중요한 조직 특징을 상세히 설명합니다.
현재 일반적으로 사용되는 조직 진단 모델은 오픈 시스템 모델, Wesburd 6 상자 모델, 맥킨지 7S 모델 및 스타 모델입니다.
1. 오픈 시스템 모델: 이 모델은 조직을 오픈 시스템으로 취급합니다. 이 모델은 기업이 진단 주제를 선택하고, 조직의 진단 유효성을 평가하는 기준을 향상시키고, 데이터를 수집하고, 피드백을 준비하고, 문제를 해결하고, 조직의 효율성을 높이기 위해 수행할 수 있는 조치를 결정하는 데 도움이 됩니다.
2. 맥킨지 7S 모델: 이 모델은 기업이 구조, 제도, 스타일, 직원, 기술, 전략, 가치를 포함한 모든 측면을 종합적으로 고려해야 한다고 생각합니다.
3. 웨스트버드 6 박스 모델: 간단하고 실용적인 조직 진단 및 재고 도구입니다. 이 6 개의 상자에는 사명, 구조, 보상, 관계, 지원 및 관리가 포함되어 있어 조직의 현재 상황을 바라보는 체계적인 사고를 구축하는 데 도움이 됩니다.
4. 스타 모델: 이 모델은 일련의 설계 전략으로 구성되며 경영진이 조직의 의사 결정과 행동을 효과적으로 형성하기 위해 숙지해야 하는 도구입니다. 설계 전략은 전략, 아키텍처, 프로세스, 보상/보상, 인적 자원 관리의 다섯 가지 범주로 구성됩니다.
이 모형들은 서구 기업 실천의 기초 위에서 총결하여 정련한 것으로, 어느 정도의 추상성이 있다. 실제 응용 프로그램에서는 진단시 내용 편차를 피하기 위해 모델에 포함된 요소에 대한 심층적인 이해가 필요합니다.
(2) 표준화 된 모델을 기반으로 수정.
표준화된 모델도 기업이 직면한 실제 상황과 일치하지 않을 수 있습니다. 예를 들어, 일부 정보는 사용할 수 없고 조직의 개인화된 특성을 반영하지 못할 수 있습니다. 이러한 결함을 피하기 위해 기업은 조직 및 환경의 유효성 요소에 맞게 표준화된 모델을 수정합니다. 물론, 이러한 수정은 하나 이상의 피쳐를 수정하거나 피쳐에 포함된 내용을 조정하는 것일 수 있습니다. 예를 들어, 여러 해 전에 중소기업을 위한 조직 진단을 할 때 맥킨지 7S 모델을 사용하려고 했지만, 구체적인 운영 과정에서 전략, 스타일 및 * * * 공유 가치가 조직의 효율성에 영향을 미치는 핵심 요소가 아니라는 것을 알게 되었기 때문에 이 세 가지 측면을 약화시키고 구조, 제도, 인력 및 기술에 초점을 맞추었습니다.
(3) 조직 진단 모델 재건
최근 몇 년 동안, 조직이 국내 기업에서 발전함에 따라 일부 이론 연구자와 실천자들도 국내 기업의 특징에 맞는 진단 모델을 탐구하고 있다.
"조직 설계: 조직 가치 실현을 추구하는 법칙" 이라는 책에서 저자는 조직 진단의 내용을 두 부분으로 나눕니다. 하나는 업무 진단이고, 다른 하나는 관리 진단입니다. 이 진단 모델의 구성 요소는 더욱 구체적이어서 국내 중소기업에 적합하다.
물론, Dell 은 기업의 구체적인 특징에 따라 고전적인 진단 모델과 결합하여 기업 자체의 조직 진단 모델을 재구성할 수 있습니다. 일반적인 클래식 모델에는 조직, 사람 및 프로세스가 포함됩니다. 기업 자체의 비즈니스 특성과 결합하여 이러한 진단 모델을 만들 수 있습니다.
현재 대부분의 조직 진단 모델은 일반적으로 기업 전체의 진단을 기반으로 하기 때문에 거의 모든 조직 특성이 관련되어 있다는 점에 유의해야 합니다. 그러나 특정 업무에 대한 조직 진단일 경우 표준화된 모델을 적용하기가 거의 어렵다. 결국, 일부 조직 특성은 기업 차원 전체에만 반영됩니다. 이 경우 조직 진단을 수행할 때 다시 모델링해야 합니다.
넷째, 조직 진단을 구현하는 단계
(1) 정보 수집
컨설팅 기관이든 기업 스스로 조직진단을 실시하든, 우선 가능한 한 정보를 수집해야 한다. 수집된 정보에는 조직 내부 및 외부의 정보가 포함됩니다.
특정 문제에 대한 특별 진단인 경우 수집해야 할 정보는 문제를 중심으로 찾을 수 있습니다.
(2) 모델을 생성하고 진단 도구를 개발합니다.
수집한 데이터에 대한 예비 연구를 통해 전체 조직에 대한 종합적인 이해를 얻고 그에 따라 조직 진단 모델을 파악합니다. 업무 진단을 위해서라면 업무 이해를 바탕으로 진단 모델을 만들어야 한다.
모델이 확정되면 진단 도구를 정리해야 합니다. 주로 진단 설문지와 인터뷰 개요를 구성합니다.
(c) 조직 진단 실시
조직 진단을 수행하는 데는 다섯 가지 주요 방법이 있습니다.
1, 데이터 연구:
진단 과정에서 수집된 데이터에 대한 심도 있는 연구도 필요하다. 내부 데이터를 연구하면 책임 분담, 관리 범위, 제도 프로세스 등이 발전 단계와 일치하는지 여부와 같은 조직의 모든 측면을 정리할 수 있습니다. 외부 데이터에 대한 학습을 통해 비교 기준을 설정할 수 있습니다. 이를 통해 조직의 모든 측면을 업계 내 우수 기업 또는 업계 표준과 비교하고 업계 내 조직의 모든 측면을 파악할 수 있습니다. 또한 조직 부족 방면에서 개선의 목표와 방향을 찾을 수 있다.
2. 일대일 심층 면접
이 방법은 실시간 진단의 중요한 방법이며, 이 방법의 시간 비용은 비교적 높다. 1 인당 면접 1 시간 정도. 그래서 대표적인 인물을 찾아야 한다. 면접 대상의 선택 기준은 일반적으로 연령, 부서, 등급, 성과 수준 등 여러 차원에서 결정됩니다. 예를 들어, 1 년 미만, 1 년, 3 년 이상 1 사람; 각 부서에는 최소한 1 사람이 있습니다. 일반적으로 전체 기관의 진단에 대해 모든 중급층이 면접을 본다. 그거에요. 일대일 심층 면접은 면접관에 대한 요구가 비교적 높기 때문에 기본적인 면접 기교를 익혀야 한다.
3. 설문 조사
일대일 심층 인터뷰는 대표적 인물에게만 진행할 수 있으며, 설문조사는 모든 직원을 포괄할 수 있다. 조직 진단 설문은 일반적으로 직원 만족도와 같은 일반 조직 특성의 진단에 적용되는 표준화된 설문을 사용합니다. 하지만 이 설문과 기업의 결합이 부족해 객관식 질문 섹션에 개인화된 질문을 설치할 수 있다. 설문 조사는 민감하고 심층적 인 문제에 적합하지 않습니다. 또 응답자들은 설문지를 작성하는 과정에서 개인적인 편견이나 개인적인 감정의 영향을 받기 쉬우므로 정보 수집이 정확하지 않다. 데이터 처리 후기에는 설문지를 평가하고 무효 설문지를 제거해야 한다.
4. 현장 관찰
진단 과정에서 각 부서의 회의에 참석하여 각 부서의 업무 진행 상황을 현장에서 관찰하여 각종 정보를 종합적으로 수집하여 정리할 수도 있다.
5. 포커스 그룹 인터뷰
수집한 가치 있는 정보, 심층 마이닝이 필요한 정보, 또는 예비 진단 결론이 나온 후 핵심 관리자와 심도 있는 의사 소통을 할 수 있습니다.
(4) 진단 보고서를 출력합니다.
조직 진단 작업이 끝나면 수집된 데이터를 요약, 정리 및 분석한 다음 이를 바탕으로 조직 진단 보고서를 작성해야 합니다. 데이터 분석 또는 진단 보고서 작성 과정에서 부정확한 정보에 대한 대상 인터뷰를 다시 수행하여 수집된 정보의 신뢰성을 보장할 수 있습니다.
이 단계에는 두 가지 조작 방법이 있다는 점에 유의해야 한다.
한 가지 방법은 진단 보고서를 구성하여 문제를 분석하고, 단기, 중기, 장기적 개선 방안을 제시하고, 회사 경영진에게 보고서를 해석하는 것입니다.
또 다른 방법은 조직 진단 보고서의 주요 분석 문제이며, 구체적인 제안은 경영진이 워크샵 모델을 통해 만드는 것입니다. 일반적인 운영 및 구현 단계는 다음과 같습니다.
(1) 워크샵을 설립하고 워크샵 참가자를 결정하고 해당 소품을 준비합니다.
(2) 조직 진단 책임자는 진단에서 발견된 문제와 그 뒤에 있는 원인을 해석합니다.
(3) 참가자 * * * 특정 개선 제안 및 착륙 계획을 작성하고 출력합니다.
(4) 다양한 착륙 계획의 이행을 추적하십시오.
조직 진단에 대한 고려 사항은 무엇입니까?
1, 결론은 사실이어야 합니다. 정보가 정확하지 않거나 파생 과정이 엄격하지 않으면 후기의 해석 과정에서 여러 가지 과제에 직면하게 됩니다. 따라서 진단 과정에서 수집된 정보는 여러 가지 검증을 거쳐야 하며, 특히 결론을 뒷받침하는 민감하거나 중요한 근거는 반드시 신뢰성을 보장해야 합니다. 결론도 반드시 사실에 근거해야 한다.
2. 과감한 가정, 세심한 검증: 사전 데이터 연구를 바탕으로 조직의 가능한 문제를 가정한 다음 설문지와 인터뷰를 통해 가설이 성립되었는지 확인합니다.
유연한 도구 활용: 이 문서의 내용은 주로 종합 진단을 위한 것입니다. 구체적인 실천 과정에서 기업 관리 성숙도와 진단 유형에 따라 적절한 진단 내용을 선택하고 다양한 진단 방법을 유연하게 활용해 관리 비용을 효과적으로 통제해야 한다.
이런 업무 구상과 절차에 따라 기업은 기본적으로 조직 진단을 할 수 있다. 물론, 진단 모델 구축 및 진단 구현의 경우, 조직 진단 결론의 정확성과 포괄성을 높이기 위해 관련 도구와 방법에 익숙해지기 위해 실천 과정에서 지속적으로 요약해야 합니다.