이 방면의 전형적인 사례는 구글이다. 구글은 불과 몇 년 만에 고효율의 우수 직원으로 이름이 알려지지 않은 회사에서 가장 유명한 검색회사로 발전하여 직원들의 높은 만족도에서 효율성을 얻었습니다. 구글은 직원들에게 자유롭고 신뢰할 수 있는 작업 환경을 제공한다. 직원들은 사랑하는 개를 사무실로 데려오고, 언제든지 회사 식당에서 점심과 저녁을 무료로 먹을 수 있으며, 심지어 직원들이 출근 시간에 하키를 할 수 있도록 할 수도 있다. 그래서 직원들은 이런 자유롭고 신뢰할 수 있는 환경에서 즐겁게 일하며' 구글 신화' 를 만들었다. 미국 Oceanton Industry Corporation 의 사장은 심지어 "황금률" 을 요약했습니다. "고객과 직원을 잘 보살피면 시장이 당신을 더 잘 돌볼 것입니다."
많은 기업의 상식에서 직원 만족도와 기업 성과 사이에는 완벽한 양의 상관관계가 있지만 사실은 무엇일까?
후광 아래의 진실
1920 년대에 미국 서부 전기 회사는 유명한 호손 실험을 진행했다. KLOC-0/2 년 동안 진행된 이 연구에 따르면 근로자들은 자신의 일에 대해 강한 감정을 가지고 있으며, 인간관계와 업무 태도 요인은 경제와 물리적 환경 요인보다 업무 열정과 생산성에 더 중요한 것으로 보인다. 연구자들이 직원 만족도에 관심을 갖는 주된 이유는 직원의 직무 만족도가 직무 성과에 직접적인 영향을 미친다는 가정을 바탕으로 한 것이다. 그러나, 이 가설은 지금까지 믿을 만한 증거를 찾지 못했다. 만족도와 업무 성과의 원인은 누구입니까? 과일은 누구입니까? 이것은 이론계에서 오랫동안 토론해 온 문제이다.
물론 직원 만족도가 높은 기업은 이직률이 낮아 잦은 이직으로 인한 손실을 줄였다. 만족스러운 직원들이 더 큰 열정으로 일에 몰두하고 더 높은 생산성을 창출하는 것은 더 큰 이윤을 의미한다. 하버드 비즈니스 위크 (Harvard Business Week) 의 권위 있는 조사에 따르면 직원 만족도가 3% 높아질 때마다 고객 만족도는 5%, 만족도는 80% 에 달하는 회사의 평균 이익률은 업계 다른 회사보다 20% 높은 것으로 나타났다. 정말 그래요? 현실에는 직원을 만족시키는 기업이 반드시 우수한 기업은 아니라는 보편적인 현상이 있다. 직원을 만족시키는 기업이 반드시 직원들의 노력 등을 하게 하는 것은 아니다.
그렇다면 직원 만족도와 기업 성과의 관계는 무엇입니까?
직원의 만족도는 직원의 업무 효율성과 직접적인 관련이 없다. 직원의 만족도는 항상 근무 환경, 학습 기회, 발전 기회, 복지, 급여 등과 관련이 있다. , 이러한 콘텐츠는 모두 업무 효율과 매우 약한 연관이 있으며, 심지어 일부 콘텐츠도 그것과 무관합니다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 업무, 업무, 업무, 업무, 업무) 생산성 향상을 기대하는 기업에게는 좋은 탈락 메커니즘이 좋은 보상 방안보다 더 큰 역할을 할 수 있다. 그리고 직원들의 만족도는 상대적이며, 직원들의 심리상태가 변화함에 따라 달라진다. ,
많은 기업들의 직원 만족도와 성과에는 필연적인 연계가 없는 것으로 조사됐다. 또 직원 만족도를 높이려는 노력은 회사 실적에 부정적인 영향을 미칠 수 있다. 한 기업가는 장기 연구를 거쳐' 직원 만족도를 높이기 위해 노력하면 회사 실적에 부정적인 영향을 미칠 수 있다' 는 결론을 내렸다. 이 기업가는 만족스러운 직원이 반드시 효율적인 직원은 아니라고 지적했다. 반대로, 스트레스를 많이 받거나 직위가 위협받을 때와 같이, 직원들이 만족스럽지 않거나 심지어 매우 불만족스러울 때가 있다. 그러나, 그는 높은 성과를 거둘 수 있다. 왜냐하면 그는 반드시 높은 성과를 가져야만 위협에서 벗어나 스트레스를 줄일 수 있기 때문이다. 만족스러운 직원들은 자신의' 만족도' 를 유지하기 위해 회사가 개혁이 필요할 때 반드시 개혁을 원할 필요는 없다. 만족스러운 직원은 보통일 뿐 별로 좋지 않을 수도 있다. 한 기업에서 어떤 직원은 능력이 보통이고, 실적은 보통이며, 요구도 보통이다. 이 사람들은 쉽게 만족할 수 있기 때문에 만족도가 상당히 높을 수 있다. 그러나 회사의 실적은 반드시 낮아야 한다. 연구에 따르면 직원들이 현상 유지를 바꾸고' 전진' 하도록 장려하기 위해 기업들은 어느 정도' 직원 불만' 이 필요한 것으로 나타났다. 그들이 불만을 품고 있기 때문에, 그들은 현상 유지를 바꾸려고 노력할 것이다. 직원 만족도를 높여 기업 성과를 높이고자 하는 사람들에게 만족도 질문서에 성과 예측 문제를 포함시켜야 한다고 제안했다. 예를 들어, 행동을 유발할 수 있는 질문을 하고, 관리자에게 압력을 가하고, 행동을 취하고, 성과를 높일 수 있도록 합니다. 조사 데이터가 적시에 상사에게 피드백 될 수 있는지 확인하십시오. 조사 빈도를 높이다. 설문 조사 문제가 귀하의 비즈니스에 가장 중요한 것이 무엇인지 반영하게하십시오.
약혼 수수께끼를 풀다
이와 동시에 이론계도 또 다른 분야, 즉 직원 성실도에 대한 연구를 진행했다. 직원 전문성의 연구는 갤럽에서 기원했다. 이들은 최근 40 년 동안 기업 성공 요인 간의 관계에 대한 집중적인 연구를 통해' 갤럽 경로' 모델을 구축하여 직원의 개인 성과, 회사의 최종 경영 성과, 회사의 전체 가치 부가가치 간의 경로를 설명했습니다. 갤럽 연구에서 밝혀진 바에 따르면, 기층 관리자는 기업 조직에서 승승장구하는 핵심 고리이다. 직원의 안정과 헌신을 유지하는 한편, 기업의 거시적 전략을 단계적 목표로 나누어 일상적인 거버넌스 활동에 실시합니다. 따라서 직원을 참여시키는 유일한 방법은 적극적이고 효율적인 근무 환경을 조성하는 것이며, 업무 수준에 영향을 미치는 요소 차원은 각 직원의 일상적인 행동에 직접적인 영향을 미치고 이끌어가는 것입니다.
전문성과 기업 성과의 관계에 대해 이안은 중화구 회장인 유원씨에게 "직원을 가장 만족시키는 고용주가 반드시 최고일 필요는 없다" 고 말했다. 직원 만족도는 한 가지 측면일 뿐이다. 우리는 만족도를 측정할 필요가 없다. 우리는 참여도를 사용한다. " "만족할 수는 있지만, 반드시 만족을 더 나은 업무 성과로 바꾸거나 더 나은 업무 성과를 창출하는 것은 아니다. 만약 직원들이 진정으로 동력을 행동으로 전환하지 못한다면, 그러한 고용주는 의심할 여지 없이 실패할 것이다. " 한웨이트 중화구 컨설팅 업무 이사인 Simon Keeley 도 비슷한 견해를 표명했다. 한웨이트의 몇 년 연속 직원 참여도 조사 결과, 헌신적인 직원들이 업무 결과에 큰 영향을 미치는 것으로 나타났습니다. 1 인당 이윤은 다른 회사보다 3800 달러 높습니다. 1 인당 시가는 다른 회사보다 65438 달러 +0.86 만 달러 높다. 1 인당 매출이 다른 회사보다 27,000 달러 높다. Fortune 지가 미국 100 대 고용주를 대상으로 조사한 결과, 전문직 점수가 높은 회사 주가가 스탠다드푸르 500 지수 중 다른 회사 주가보다 12% 높은 것으로 나타났다.
한웨이트의 1500 개 기업에 대한 연구는 한웨이트 글로벌' 성실도' 컨설팅 프로젝트의 고객과 최고의 고용주에 대한 조사 자료를 통해 전문성과 성과의 밀접한 관계를 밝혀냈다. 한웨이트는 직원 참여도가 직원들이 회사에 남아 있고 회사를 위해 열심히 일하는 정도를 측정한다고 생각한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 헌신적인 직원의 행동에는 세 가지 수준이 있습니다. 첫 번째 수준은 직원들이 동료, 입사할 수 있는 사람, 고객 및 잠재 고객에게 회사에 대해 좋은 말을 하는 것을 기꺼이 선전하는 것입니다. 2 층은 머물고 싶어하는 것이다. 즉, 직원들은 조직에 강한 소망을 가지고 있다. 3 층은 분투이다. 이는 헌신의 최고 경지다. 즉, 직원들이 전심전력으로 일에 몰두할 뿐만 아니라, 기업의 성공을 촉진하기 위해 추가적인 노력을 기울일 의향이 있다는 것이다.
현재, 대량의 연구에 따르면 직원 전문성과 기업 성과 매우 밀접한 관계가 있으며, 직원들이 매우 헌신적인 기업은 직원 전문성의 일반 기업에 비해 경제적 이점이 뚜렷하다는 것을 증명한다. 전문성도 기업의 여러 측면과 밀접한 관련이 있다. 예를 들어, 인재 유동에 관한 연구에 따르면, 전문성이 높은 직원 충성도도 높기 때문에 이런 기업의 인재 유동률은 보편적으로 낮고, 기업 전체의 인재 발전은 비교적 안정적이며, 기업의 정상적인 발전에 유리하다. 또한, 기업의 전망에 대한 직원들의 기대와 헌신 사이에는 높은 연관성이 있다. 기본적으로 기업의 이익이 좋을수록 직원들이 더 헌신적이라고 할 수 있다. 동시에, 직업도 기업 규모와 밀접한 관련이 있다. 즉, 기업 규모가 작을 때 직원 직업도 지수가 약간 낮다는 느린 곡선을 보여준다. 기업 규모가 커지면서 전문성지수도 상승했지만, 기업 규모가 어느 정도 커지면 전문성지수가 다시 하락하고 기업 규모가 다시 확대되면서 직원 전문성지수가 다시 상승할 것으로 보인다.
기업 참여의 검을 만들다
미세컨설팅은 직원 기업을 대표하는 전문성의 수준 향상과 특정 심리상태에 부합하는 4 단계를 확정했다. 첫째, 만족스러운 직원들은 그들의 의무를 이행하고 고용 조건에 만족한다. 동시에, 그들은 반드시 전력을 다한 팀원이 아니며, 종종 더 큰 노력을 기울이지 않는다. 둘째, 진취심이 강한 직원들은 정력이 충만하여 개인의 기업에 대한 공헌을 중시한다. 그러나 일반적으로 팀 목표나 기업 목표보다 개인 목표 달성을 더 중요하게 생각합니다. 셋째, 완전히 투입된 직원들은 전문직 모델의 초기 단계에서 대표하는 가치관과 행동을 자신의 주관의식으로 만들고 기업에 대한 강한 인식을 형성했다. 그들은 기업에 대한 실사와 기업의 미래에 대해 낙관적인 태도를 가지고 있다. 넷째, 기업을 지지하는 직원들은 기업의 영욕과 함께 할 수 있다. 그들은 최선을 다해 최고 기준을 달성하기 위해 노력하고, 혁신 정신을 자신과 팀의 업무에 충분히 통합했다. 그들은 자발적으로 회사의 목표를 달성하는 데 도움이 되는 방법을 찾을 것이다. 그들은 회사의 제품과 서비스 짱 에 대해 끊임없이 입을 다물고, 그것들을 이상적인 회사로 다른 사람에게 추천한다. 연구에 따르면 바로 전문성의 이 단계에서 직원 성과와 기업 성과의 관계가 가장 큰 것으로 나타났다.
일반적으로, 사원이 전문성연속체의 어느 단계에 있든, 기업은 관리를 통해 근로자와 고용주 간의 업무 관계를 최적화함으로써 사원 참여도를 다음 단계로 끌어올려야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 템플린, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 그렇다면 인적자원부문으로서 직원들의 전문정신을 어떻게 키워야 할지 절실하다.
1. 직원의 미래 발전을 위한 계획을 세우다
모든 직원의 경력을 계획하고 모든 직원이 자신의 성장 방향과 성장 공간을 볼 수 있도록 함으로써 직원들의 적극성을 동원하는 것이 직원들의 성실성을 높이는 가장 좋은 방법이다.
현재 외국 대기업들은 점차 직원 경력 관리를 인적자원 관리의 기초 업무로 도입하고 있다. 선진국의 많은 기업들은 완벽한 PPDF (개인 성과 개발 파일) 를 보유하고 있으며 다양한 직업 지향 교육을 실시하고 있습니다. 예를 들어, Microsoft 는 직원 경력 개발 분야에서 전적으로 직원을 주인으로 삼고 직원의 요구에 따라 개인 경력 개발 계획을 설계합니다. 회사의 역할은 자원을 제공하고, 건의를 제공하고, 다양한 발전 기회를 창출하는 것이다. 매년 3 개월 동안 직원들의 발전에 관심을 갖는다. Microsoft 는 직원들의 직업 선택의 다양성을 직시하고 공개적으로 다양한 방향을 제공한다. 매년 직원들에게 직업 계획에 대한 교육을 실시하여 직원들에게 자신을 발전시킬 수 있는 방법을 알려준다.
둘째, 인센티브 기업 문화 조성
미세는 문화가 직원들의 전문성을 높이는 데 대체불가의 역할을 하고 있다고 생각한다. 기업의 관리 모델은 문화를 반영한 것입니다. 즉, 직원을 대하는 방식, 직원들이 동료와 고객을 대하는 방식, 관리 모델은 직원들의 헌신과 불가분의 관계에 있습니다.
철학자 제임스는 "인간성 중 가장 열렬한 요구는 인정을 갈망하는 것" 이라고 말했다. 직원들이 장점을 살리고, 잠재력을 발휘하고, 용감하고, 적극적으로 일할 수 있도록 동기를 부여하는 것이 분명하다. 동시에, 이런 분위기는 관리자와 관리자들이 서로 감상할 수 있게 하고, 양성상호 작용을 형성할 수 있다. 이런 기업 문화에서 직원들의 자신감과 책임감은 효과적으로 자극되고, 직원들의 잠재력도 효과적으로 적극적으로 발굴되고, 결국 고성과직원이 되어 기업을 효율적인 기업으로 만들 수 있다.
전문성이 높은 기업은 직원들이 회사의 미래에 대한 열정으로 가득 차게 하고, 명확한 방향을 제시하며, 직원들이 직장에서 성취감을 느낄 수 있도록 하는 경우가 많다. 이와 함께 경영진은 다른 기업보다 우월한 리더십을 보였다. 직원들의 눈에는 기업 관리에 능하며 기업 가치의 본보기로, 종종 개방적이고 진실한 방식으로 직원들과 접촉하고 소통한다.
2. 대외경쟁력, 대내 공평한 임금체계를 건립합니다.
현재 관리계에서는 "일류 회사는 일류 직원으로 일류 급여를 지불해야 한다" 고 보편적으로 믿고 있다. 일반적으로, 직원들은 공헌에 부합하는 공평한 보수를 받는지 아닌지를 중시한다. 직원의 업무 능력이 향상됨에 따라 회사가 주는 보수와 개인능력, 그리고 회사를 위한 가치 사이에 충분한 균형이 없다고 생각하는 사람들이 많기 때문에 일단 보수가 더 좋은 직장을 찾을 기회가 생기면 이직할 가능성이 높다. 급여가 직원들의 전문성을 떨어뜨렸기 때문에 기업에 대한 손실은 사실 매우 크다.
업계 관계자들은 기업이 경쟁력 있는 임금을 제공할 수 없다면 내부 형평성 향상부터 시작해 임금에 대한 직원들의 만족도를 높일 수 있다고 보고 있다. 이 문제를 해결할 때, 인적 자원 부서는 보상 관리 결과보다는 보상 관리 과정에 집중해야 한다. 예를 들어, 급여 제도를 만들 때 인적 자원 부서는 직원을 참여시킬 수 있습니다. 직원들이 의사결정에 참여하면 의사결정이 더 쉬워지고, 급여 관리에 대한 직원의 만족도가 높아져 직원의 직업적 소양을 높일 수 있다는 사실이 입증되었습니다.
넷째, 인재 선발 메커니즘을 수립하고 개선한다
갤럽은 20 여만 명의 관리자와 300 만 명의 직원을 인터뷰한 결과, 우수한 조직이 직원의 엄청난 에너지를 개발하고 방출하는 방법은 우수한 관리자를 선발하고 양성하는 데 있다.
금융위기 이후 기업들은 인적자본이 기업 발전에 대한 전략적 의의를 점점 더 의식하고 있으며, 우수한 인재유출이 경영진에 의해 의제에 오르지 않도록 각종 조치를 취하고 있다. 기업은 헌신적인 직원을 양성하기 위해서는 직원들의 선발, 훈련, 요구, 평가 및 발전을 중시하고, 우수하고 헌신적인 직원을 효과적으로 양성하고, 충성스러운 고객을 확보하여 기업의 지속 가능한 발전과 실제 이익의 지속적인 성장을 이끌어야 한다.