선봉통신 정보회사는 왜 2 천만 달러의 매출을 못 합니까?

(1) 문제는 이상적인 성장 예측과 실제 성장의 비율이 합리적인지 여부입니다. 예산 수립의 근거가 충분합니까? 영업 관리자가 2 천만 달러의 영업 목표에 의문을 제기한다면 이 예산은 모든 부서 (최소한 영업 부서가 없음) 가 회사의 실제 상황과 시장에 대한 이해를 바탕으로 예측되고 에스컬레이션된 것은 아닙니다. 목표 관리 데이터는 회사의 연간 예산 데이터를 기반으로 해야 하며, 예산 데이터는 각 부서가 시장에 대해 알고 있는 정도에 따라 향후 증감하거나 통제할 수 있는 수지 비율을 기준으로 해야 합니다. 목표 관리는 바로 이런 과학 예산을 기초로 한 것이다. 관리자가 회사의 일정 상태를 달성해야 하는데 예산이 요구 사항을 충족시키지 못하면 예산이 다시 조정되지만 이러한 조정은 과학적이고 합리적이어야 합니다. 시장이 제한되어 있기 때문에, 회사가 점유하는 시장 점유율도 제한되어 있다. 시장을 더 개척하려면 실물비용과 시간비용이 필요하기 때문에 개발지출이 없고, 소득이 이상화를 크게 높일 수 없을 것으로 기대하는 것은 무의미하다! 영업 부서의 부담만 늘릴 수 있다. 비현실적인 판매 부담은 사람들에게 불안감과 소극감을 불러일으키며 회사 관리와 업무 발전에 불리하다. 이런 폐문 수레를 만드는 목표 관리 방식은 가혹하고 잡다한 세금과 다름없어 분노하여 감히 말할 수 없다. 이런 상태가 어떻게 좋은 결과를 얻을 수 있습니까?

목표 관리는 매우 진보 된 관리 방법입니다. 예산에 따라 목표를 설정하는 것은 매우 학문적인 일이다. 목걸이처럼 너무 느슨하면 회사의 각 부문이 고속으로 가동되지 않아 회사의 이윤을 극대화할 수 없다. 너무 꽉 끼면 물이 깨끗해지고 사람이 변하며, 정도를 파악하는 것이 관건이다. 사기업은 맹목적으로 높은 이윤과 높은 성장을 추구해서는 안 된다. 그들은 눈앞의 이익을 극대화하고 직원들이 무한히 착취당하는 것을 느끼게 하는 방법보다는 장기적인 안목을 가져야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 우리는 안정적이고 신뢰할 수 있는 주체팀을 양성하고, 선진적인 관리 방법을 기업 생산 경영 활동의 가장 미묘한 맥락에 단계적으로 통합하여 좋은 습관을 형성하고, 심지어 기업 문화를 육성하기 위해 노력해야 한다. 마치 오솔길에서 광명대로로 가는 것과 같다. 시작은 느리지만 기초가 튼튼하고 거시적인 세부 사항이 완벽해도 회사는 잘 달리는 차처럼 고속주행을 지속적으로 안정시킬 수 있을 것이다.

요약하자면, 2 천만 원의 판매량은 단지 숫자일 뿐이니, 한 수치가 도달할 수 있을지에 대해 너무 신경 쓰지 마라, 이 수치가 정말 합리적입니까? 진정한 관리는 과정과 결과에 모두 관심을 가져야 한다. 어느 쪽이든 문제가 있을 수 있다. 어떤 목표 수단도 관리를 높이기 위해서이지 자신을 위해 일하는 사람을 억압하기 위해서가 아니라는 것을 알아야 한다.