"하늘에 먹구름이 있으니 비가 올 것 같다. 외출할 때 우산을 가지고 다니다. " 이것이 바로' 구름 비 우산' 이론의 유래로 사실, 분석, 행동에 대한 은유이다.
구름-비-우산 이론은 객관적인 사실을 바탕으로 분석을 통해 행동을 최종 해결책으로 삼아 완전한 폐쇄 루프 사고를 형성한다.
직장에서 이 모델을 사용하면 더 포괄적이고 깊이 생각할 수 있습니다. 우리가 직장 능력을 향상시키고 개인 경력 개발 천장을 돌파할 수 있도록 도와주다.
세 가지 측면에서 그 사용법을 소개하겠습니다.
첫째, 구름-비-우산 모드, 잠재대사 읽기 능력 향상.
유곤과 장고는 프로젝트를 담당하고 있다. 장고는 프로젝트를 담당하고, 유곤은 협조한다.
이 프로젝트는 회사가 기술적으로 우세하지는 않지만, 지도자는 매우 중시한다. 이와 동시에 경쟁 업체들도 적극적으로 추진하고 있다.
고객은 원래 1 주에 대한 방안을 만들었는데, 넷째 날, 그는 장형에게 방안을 구하러 왔다.
이것은 장격을 급하게 망가뜨렸다. 결정적인 순간에 유곤은 자신의 백업 방안을 고객에게 제공하여 장고가 문제를 해결할 수 있도록 도와주었다.
리우웬은 생각이 많아서 평소에 일을 할 때 심사숙고하고 행동하는 것을 좋아한다. 그는 마음속으로 줄곧 자신의 B 계획을 가지고 있다. 대부분의 경우 그의 B 계획은 쓸모가 없었지만, 그의 적극적인 스타일은 지도자의 찬사를 받았고, 결국 그는 회사의 3 년째 프로젝트 매니저가 되었다.
직장에서 한 사람의 능력은 전문 기술에만 반영되는 것이 아니다. 더 중요한 것은, 알려진 현상과 재료에서 더 깊은 것을 해석하고 발생할 수 있는 문제와 위험에 대한 대책을 마련할 수 있을까?
어쩌면 당신은 사려 깊고 사려 깊다고 말할지도 모릅니다. 이것들은 모두 인간의 타고난 자질이 아닙니까? 나는 천성적으로 데면데면해서 온종일 이러면 안 된다.
여기에는 확실히 천연 성분이 있지만, 사실 몇 가지 사고 도구를 통해 우리가 좀 더 전면적으로 생각하는 데 도움이 될 수 있다.' 구름-비-우산' 도구가 그 중 하나다.
이 도구는' 구름, 비, 우산' 의 세 가지 요소를 사용하여 우리의 사고의 세 가지 주요 과정, 즉 사실 관찰, 판단 분석, 행동 형성에 대응한다.
구름은' 사실' 을 대표하며 눈으로 실제로 관찰한 것이다.
서두의 이야기를 예로 들어 보겠습니다. 유곤이 본 것은 지도자가 중시하고, 고객이 조급해하며, 기술이 우세하지 않고, 장형이 믿을 수 없다는 것이다.
비는' 분석' 을 의미하고, 당신이 본 사실에 근거하여 사실의 의미를 추론한다.
리우웬이 본 네 가지 요소 중 처음 세 가지는 직접 감지할 수 있다. 그리고' 장형은 믿을 수 없다', 유는 장형의 평소 능력에 따라 판단한다.
판단을 거쳐 유곤은 장고가 반드시 제때에 자료를 준비할 수 있는 것은 아니며, 고객이 미리 자료를 요구할 가능성이 높다는 결론을 내렸다.
비와 우산은' 행동' 을 의미한다. 분석에 근거하여 결론을 얻어 행동 계획을 세우다.
리우웬의 행동 계획은 예비 계획을 잘 세우고 수시로 장고를 위해 엄호할 준비를 하는 것이다.
대부분의 일반인들에게 사고방식은 거인의 어깨로, 우리가 더 깊이 생각하고 더 멀리 볼 수 있게 해준다. 그래야 정보 배후의 의미를 이해할 수 있고, 미리 대비하고 침착하게 대처할 수 있다.
2. 구름-비-우산 모델로 정보와 데이터를 분석하는 능력을 향상시킵니다.
샤오미는 인터넷 금융회사에서 인턴십을 하고 있다.
일단 왕 사장은 그녀에게 증권 APP 경품 분석 보고서를 만들어 3 일 후에 그에게 건네주었다.
샤오미는 이 일이 어렵지 않다고 생각하여 사장에게 좋은 인상을 남기고 싶어서 퇴근하기 전에 각 사이트에서 수집한 자료를 편집해 왕 매니저에게 보냈다.
왕 사장은 자료를 받아서 신속하게 한 번 훑어보았다. 그는 쓴웃음을 지으며 내가 너에게 조사 보고서를 달라고 했다. 너는 어떻게 나에게 정보를 수집했니?
샤오미의 자료가 왕사장의 요구에 맞지 않는 이유는 사실 (구름), 분석 (비), 행동 제안 (우산) 이 없기 때문이다.
좋은 식재료 한 무더기를 헛되이 넣는 것과 같지만, 우리는 그것들을 맛으로 바꿀 능력이 없다. 이것도 우리가 직장에서 자주 범하는 실수다. (알버트 아인슈타인, 음식명언)
샤오미를 예로 들어, 어떻게 정보 분석을 잘 할 수 있는지 보자.
(1) 정보 분석을 잘하려면 먼저 어떤 정보가 사실에 속하는지, 어떤 정보가 관점에 속하는지 구분해야 한다.
사실이란 사물에 대한 객관적인 묘사이다. 예를 들면' 이것은 나무다' 는 것은 사실이다.
관점은 사물에 대한 우리의 견해이다. 예를 들어, "이 나무는 아름답다" 는 것은 일종의 견해이다. 왜냐하면 미추함은 사람의 주관적인 견해이기 때문이다.
이 기준에 따르면 샤오미가 왕지배인에게 준 정보는' 사실', 즉 가공되지 않고 직접 사용할 수 없는 원료에 속한다.
(2) 전문 지식이 있어야 정보의 가치를 더 잘 판단할 수 있다.
대량의 원시 정보에서 유용한 데이터를 선별하는 방법은 기술적인 일이다. 이를 위해서는 먼저 전문적인 기초 지식이 있어야 원본 정보의 의미를 이해할 수 있다.
샤오미는 한 인터넷 회사에 있는데, 왕 사장이 그녀에게 시킨 경품 분석도 인터넷 제품이어야 한다. 인터넷 제품의 지표로는 일반적으로 사용자 수, 월 활동, 일 활동, 대상 사용자, 시장 포지셔닝 등이 있습니다.
따라서 올바른 방법은 위의 차원에 따라 경품 분석 테이블을 만든 다음 다른 차원에 따라 데이터를 수집하는 것입니다. 이렇게 만든 재료는 왕 사장이 필요로 하는 것이다.
(3) 각종 정보를 분석하여 * * * 그들 사이의 가치점을 찾아내다.
이것은 전체 정보 분석에서 가장 어려운 점이다. 이 점을 잘 하기 위해서는, 우리는 좋은 이해 능력을 필요로 할 뿐만 아니라. 또한 서로 다른 차원, 제품 간의 기본 논리를 통찰해야 한다.
기본 논리는 무엇입니까?
가장 큰 기본 논리는 인간성이다. 유가의' 식색', 불교의' 욕심 우우' 는 모두 인간성에 관한 것이다.
많은 제품들이 인간성을 중심으로 설계되었다. 예를 들어, 몇 년 전,' 낯선 사람' 은' 색' 이라는 주제를 둘러싸고,' 대중평론' 은' 음식' 이라는 주제를 둘러싸고 있었다.
서로 다른 정보 간의 연계를 발굴하려면 전문 지식뿐만 아니라 광범위한 지식도 필요하다.
경험법',' 비교법',' 추리법' 으로 경품 데이터를 분석하는 것이 좋습니다.
첫 번째는 경험법입니다: 소백 사용자, 충실한 사용자, 제품 디자인의 관점에서 전과정을 거칩니다. 제품에 대한 전반적인 경험을 통해 제품에 대한 기본적인 이해는 모든 방법을 사용하는 기초이다.
두 번째 방법은 비교입니다. 비교는 정보 가치를 발굴하는 가장 중요한 방법입니다. 가장 가치 있는 정보는 비교에서 발견된 차이에서 찾을 수 있기 때문입니다.
비교는 제품 A 와 제품 B 의 비교이거나 같은 제품의 다른 시기에 대한 비교일 수 있습니다.
대조적으로 테이블을 사용하여 다른 차원에서 제품 매개변수를 나열하는 것이 좋습니다. 비교 매개변수를 설계할 때는 해석 데이터의 가치를 보장하기 위해 "서로 독립적이고 완전히 궁핍하다" 는 MECE 법칙을 따라야 합니다.
아래 그림은 샤오미 최적화 후의 경품 비교표입니다. 프로답게 보이나요?
세 번째 방법은 추론하는 것입니다. 간단히 말해서, 기존 데이터와 자료에 근거하여 일정한 추론을 하여 결론을 도출하는 것입니다.
추론 분석을 할 때 사용할 수 있는 도구는 5W2H 분석, 교차 사분면 분석, SWOT 분석, 포터 5 력 분석 모델, 포터 가치 사슬 분석 모델, SCP 분석 모델 등입니다.
셋째, 구름-비-우산 모델은' 처음으로 일을 제대로 할 수 있다' 는 능력을 높였다
연말에는 관례에 따라 회사에서 축하 카드를 보내 고객에 대한 감사를 표합니다. 작은 일이지만 양이 많기 때문에 잘 하는 것은 쉽지 않다.
시장부 장 사장은 이 일을 유명화에게 맡기고, 그들이 몇 명의 동료를 조직하여 가능한 한 빨리 완성할 수 있도록 했다.
탁자가 가득한 축하 카드와 봉투를 보고, 유와 장 두 사람은 모두 중얼거렸다.
유명은 "카드를 모두 봉투에 넣고 봉투를 통일적으로 봉한 후 주소를 통일적으로 기입하고 우표를 붙이면 효율성이 매우 높다. 마치 조립 라인 생산처럼" 라고 조언했다. (윌리엄 셰익스피어, 템플릿, 독서명언) (윌리엄 셰익스피어, 템플릿, 독서명언). "
장 치 (Zhang Chi) 는 잠시 생각하고 말했다: "중간에 문제가 생기면 어떻게해야합니까? 다시 하고 싶지 않아? 우리는 하나씩 왔다. 즉, 먼저 축하 카드를 봉투에 담은 다음 봉하고, 주소를 기입하고, 우표를 붙이는 것이다. 전체 복제가 완료되면 이 단계에 따라 다음 단계를 수행합니다. "
유명은 그의 조립 라인 방법이 효율적이라고 주장했다.
두 사람 모두 누구를 설득할 수 없었고, 결국 아예 경기를 하러 와서 각자 몇 명을 데리고 자신의 방식으로 했다. 결과적으로 장치팀은 뚜렷한 우세로 이겼다.
유명의' 조립 라인 팀' 은 이전 코너의 실수로 뒤편의 봉투와 축하 카드의 대응 관계가 모두 엉망이 되어 재작업을 해야 했다.
구름-비-우산 모델로 볼 때 유명은 일을 하기 전에 자신의 생각을 가지고 있다. 그의 문제는 오로지 생각을 옮기고 다른 업계의 경험을 그대로 옮기는 것이다. 그는 당연히 조립 라인 생산 방식으로 카드를 포장하는 효과가 좋을 것이라고 생각했다.
그러나 그는 두 가지 문제를 간과했다.
첫째, 사람은 기계가 아니다. 사람은 대량의 반복적인 일을 할 때 실수하기 쉽다.
두 번째는 내결함성 메커니즘이 없어 문제를 제때에 발견할 수 없다는 것이다.
사실 도요타의 생산 라인을 예로 들자면, 기계가 실수할 확률이 적다는 것을 알면서도 도요타는 완벽한 내결함성 메커니즘을 설계하여 생산 라인에 문제가 생기면 제때에 발견할 수 있도록 했다.
이 사례는 분석 결과에 따라 시나리오를 설계할 때 발생할 수 있는 위험 지점을 고려해야 한다는 점을 상기시켜 줍니다. 그리고 위험 포인트에 따라 적절한 내결함성 메커니즘을 설계하여 공격성, 퇴수, 그리고 첫 번째 일을 옳게 하려고 노력한다. (윌리엄 셰익스피어, 템페스트, 도전명언)
넷. 결론
전장에서 장막을 짜고 천리를 이기다. 직장에서도 마찬가지다.
더 생각하고, 더 진보하고, 더 많이 지불할수록 더 많이 얻는다.
여러분 모두 조각을 최고의 제품으로 만들어 자신의 가치를 세계에 제시할 수 있기를 바랍니다.