이 글은 사람의 심리적 행동이 변화에 적응하는 관점에서 성과의 기본 개념, 성과 관리의 필요성, 성과 관리의 기본 절차, 주의해야 할 문제를 소개했다. 이 문서에서는 효과적인 성과 관리의 핵심에는 성과 계획, 성과 관리, 성과 평가 및 보상 성과의 순환 프로세스가 포함됩니다. 이것은 모든 직원들이 참여하는 상향식 과정입니다. 성과 관리 커뮤니케이션에는 커뮤니케이션 조직의 가치, 사명 및 전략적 목표, 직원에 대한 예상 결과 및 평가 기준, 결과 달성 방법, 조직의 정보 및 자원, 직원 간의 상호 지원 및 격려 강조 등이 포함됩니다. 성과 관리는 발전을 강조하는 과정이다. 목표 중 하나는 학습형 조직을 설립하는 것이고, 최종 목표는 기업의 성과문화를 확립하여 고무적인 업무 분위기를 형성하는 것이다.
키워드: 성과, 성과 관리, 개념, 커뮤니케이션, 문화.
경제 세계화와 정보화 시대가 도래하면서 세계 각국의 기업들은 갈수록 치열해지는 국내 및 국제 시장 경쟁에 직면하고 있다. 자신의 경쟁력과 적응력을 높이기 위해 많은 기업들이 생산성과 조직의 성과를 높일 수 있는 효과적인 방법을 모색하고 있습니다. 조직 구조 조정, 조직 간소화, 조직 편평화 및 조직 분권화는 이미 당대 조직 변화의 주류 추세가 되었다. 그러나 이러한 조직 구조 조정 조치는 비용을 절감 (생산성 향상) 할 수 있지만 반드시 성과를 높일 수 있는 것은 아니라는 사실이 입증되었습니다. 성과를 평가하는 수준 (조직, 팀, 개인) 에 관계없이 성과를 정의하는 방법은 성과를 향상시킬 수 있는 기회를 제공합니다. 조직의 성과를 진정으로 촉진할 수 있는 것은 조직 구성원의 행동 변화, 즉 학습형 조직을 설립하는 것이 직원들의 적극성을 동원하고 혁신을 장려하는 데 도움이 된다는 것이다. 이러한 맥락에서 연구자들은 성과의 내포를 확대하고 성과 평가 부족을 요약하여 1970 년대 말' 성과 관리' 라는 개념을 제시했다. 1980 년대 후반과 1990 년대 초에 인적 자원 관리 이론과 실천 연구에 대한 사람들의 중시로 성과 관리는 점차 널리 인정받는 인적 자원 관리 프로세스가 되었다.
1 성능 개념
베이츠와 홀튼 (1995) 은 "성과는 다차원 구성이며, 요인에 따라 결과가 달라질 수 있다" [1] 고 지적했다. 따라서 성과를 측정하고 관리하려면 먼저 성과를 정의하고 정확한 내포를 명확히 해야 한다.
일반적으로 성과는 조직, 단체 및 개인의 세 가지 수준에서 정의할 수 있습니다. 수준마다 성과 내용, 영향 요인 및 측정 방법이 다릅니다. 개인적 차원에서 성능에 대한 정의는 아직 * * * 에 이르지 못했다. 현재 주로 두 가지 관점이 있다. 하나는 성과를 결과라고 생각하는 것이고, 다른 하나는 성과를 행동으로 생각하는 것이다. 버나딘 등 (1995) 은 "성과는 조직의 전략적 목표, 고객 만족, 투자와 가장 밀접한 관련이 있기 때문에 업무 결과로 정의되어야 한다" [2]. 케인 (1996) 에 따르면 성과는 "한 사람이 남겨둔 것에 비해 목적에 관계없이 존재하는 것" [3] 이라고 한다. 성과란 결과다' 는 성과 업무의 결과가 한 사람의 업무 성과에 대한 기록이라는 것을 쉽게 알 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과) 성과 성과의 관련 개념은 책임성, 주요 성과 영역, 성과, 책임, 임무 및 활동, 목적, 목표 또는 지표, 산출 및 주요 성공 요인입니다. 성과 결과에 대한 다양한 정의를 사용하여 다양한 유형이나 다양한 수준의 작업에 대한 요구 사항을 표현할 수 있습니다. 성과 목표를 설계할 때 구분에 주의해야 합니다.
* 본 연구는 National National Natural Science Foundation 관리 과학부의 중점 프로젝트에 의해 지원되었으며, 프로젝트 지원 번호는 79930300 입니다.
현재 사람들은 성과가 업무 성과, 목표 달성, 결과, 결과물이라는 관점에 도전을 제기하고 있으며, 성과의 행동관점, 즉' 성과, 행동' 을 보편적으로 받아들였다. 그렇다고 목표가 성과의 행동 정의에 포함될 수 없다는 뜻은 아니다. Murphy( 1990) 성과를 "성과는 한 사람이 일하는 조직 또는 조직 단위의 목표와 관련된 일련의 행동" [4] 으로 정의합니다. 캠벨 (1990) 은 "성과는 행동이며 결과는 체계적인 요인의 영향을 받기 때문에 결과와 구별되어야 한다" 고 지적했다. 그는 1993 에서 성과를' 성과는 행동의 대명사' 로 정의했다. 사람의 실제 행동이며 관찰할 수 있다. 정의에 따르면 여기에는 조직의 목표와 관련된 행동이나 행동만 포함되며 개인의 숙련도 (즉, 기여도 수준) 를 통해 등급을 지정 (측정) 할 수 있습니다. 성과는 고용인이 하는 일을 조직하는 것이므로 잘 해야 한다. 성과는 행동의 결과나 결과가 아니라 행동 그 자체다. 성과는 개인이 통제하는 목표 관련 행위로 구성되어 있다. 인지적, 생리적, 심리적, 인간관계 [5]. 볼만 & ampMotowidlo( 1993) 는 행동 성과에는 임무 성과와 관계 성과가 포함된 2 차원 모델을 제시했습니다. 여기서 임무 성과는 규정된 행동이나 특정 업무 숙련도와 관련된 행위입니다. 관계 성과란 자발적 행동 또는 비특정 직무 숙련도와 관련된 행동 [6] 을 말합니다. 성과가 업무 성과나 목표가 아니라는 견해는 첫째, 많은 업무 결과가 반드시 개인의 행동으로 인한 것이 아니라 업무와 무관한 다른 요소 (카디와 도빈스,1994) 의 영향을 받을 수 있다는 것이다. 머피와 클라이블랜드,1995) [7]; 둘째, 직원들은 일을 완성할 수 있는 동등한 기회가 없으며, 직원들의 업무 성과는 업무 임무와 필연적인 연계가 없다 (머피,1989) [8]; 셋째, 결과에 지나치게 신경을 쓰면 중요한 과정과 인간관계를 소홀히 할 수 있으며, 결과를 부적절하게 강조하면 업무 요구에서 직원을 오도할 수 있다.
우리는 성과 관리의 구체적인 실천에서 행동과 결과를 포함한 광범위한 성과 개념을 채택해야 하며, 행동은 성과 결과를 달성하기 위한 조건 중 하나라고 생각한다. 이 관점은 Brumbrach( 1988) 가 제시한 성과 정의에 잘 나타나 있다. 즉,' 성과는 행동과 결과를 가리킨다' 는 것이다. 행동은 일에 종사하고 업무 임무를 실천에 옮기는 사람이 표현한 것이다. (행동) 결과의 도구이자 결과 자체이기도 하고, 정신력과 체력 노력으로 임무를 완수한 결과이며, 결과와 별도로 판단할 수 있다 "[9]. 이 정의는 개인 성과를 관리할 때 입력 (동작) 과 출력 (결과) 을 모두 고려해야 한다는 것을 알려 줍니다. 성과에는 무엇을 하고 어떻게 하는지 포함한다.
2 성과 관리의 필요성
성과를 관리해야 하는 이유는 무엇입니까? 왜 점점 더 많은 기업들이 성과 관리 시스템을 구축하고 있습니까? 우리는 이 질문에 답하기 위해서는 최소한 다음과 같은 측면을 고려해야 한다고 생각한다.
2. 1 성과 평가의 부족과 성과 관리의 효과
1980 년대 이후 경제 세계화의 속도는 점점 빨라지고 시장 경쟁은 갈수록 치열해지고 있다. 이런 경쟁에서 기업이 경쟁 우위를 확보하려면 전반적인 효율성과 성과를 지속적으로 높여야 한다. 레빈슨 (1976) 은 "사용 중인 대부분의 성과 평가 시스템에는 많은 단점이 있다는 점이 널리 인정받고 있다" 고 지적했다. 성과 평가의 분명한 단점은 성과에 대한 판단이 대개 주관성, 인상성, 임의성을 지니고 있다는 것이다. 다른 관리자의 평가는 비교할 수 없습니다. 지연된 피드백은 직원들의 좋은 성과가 제때에 인정받지 못했거나, 오래 전에 자신의 결점에 따른 판단에 짜증이 났기 때문에 직원들을 좌절시킬 수 있다. [10]. 실천은 성과를 높이는 효과적인 방법이 성과 관리라는 것을 증명했다. 성과 관리는 직원 성과, 개발 팀 및 개인의 잠재력을 향상시켜 조직의 지속적인 성공을 위한 전략적 통합 관리 아이디어이기 때문입니다. 성과 관리를 통해 기업이 성과의 지속 가능한 발전을 이룰 수 있도록 지원합니다. 성과에 더 많은 관심을 기울이는 기업 문화의 형성을 촉진하다. 직원들에게 동기를 부여하고 더 많은 일을 하도록 합니다. 직원들이 잠재력을 개발하고 직무 만족도를 높이도록 장려하십시오. 팀 응집력을 강화하고 팀 성과를 향상시킵니다. 지속적인 업무 소통과 교류를 통해 직원과 관리자 간에 건설적이고 개방적인 관계를 발전시킨다. 직원들에게 업무 소망과 기대를 표현할 수 있는 기회를 제공하다 [1 1].
2.2 성과 관리는 품질 관리를 촉진 할 수 있습니다.
조직 성과는 수량과 품질로 나타낼 수 있습니다. 최근 몇 년 동안 품질은 이미 조직 성과의 중요한 측면이 되었으며, 품질 관리도 사람들의 관심의 핫스팟이 되었다. Kathleen Guin( 1992) 은 "실제로 성과 관리 프로세스는 TQM (총체적 품질 관리) 을 강화할 수 있다" 고 지적했다. 성과 관리는 관리자에게' 관리 'TQM 의 기술과 도구를 제공하여 관리자가 TQM 을 조직 문화의 중요한 구성 요소로 사용할 수 있도록 하기 때문이다. [12]. 과학적으로 설계된 성과 관리 프로세스 자체는 "품질" 을 추구하는 프로세스라고 할 수 있습니다. 즉, 내부 및 외부 고객의 기대를 충족하거나 능가하여 직원들이 품질 목표에 집중할 수 있도록 합니다.
2.3 조직 구조의 조정과 변화는 성과를 관리하기 위한 새로운 조치가 필요하다
대부분의 구조조정은 사회와 경제 상황에 대한 반응으로 계층화, 감원, 유연성, 팀워크, 고성능 업무 시스템, 전략적 업무 단위, 권한 부여 등 다양한 형태로 나타납니다. 조직 구조가 조정되면 관리 아이디어와 스타일도 그에 따라 변경되어야 합니다. 예를 들어, 고객의 요구를 더 빠르고 더 잘 충족하기 위해 직원들에게 더 많은 자율성을 부여합니다. 직원들에게 관리에 참여할 수 있는 더 많은 기회를 제공하고, 업무에 대한 투자를 촉진하며, 업무 만족도를 높입니다. 직원들에게 더 많은 지원과 지도, 직원의 역량 향상 등을 제공하는 등 모든 것은 성과 관리 시스템을 구축하여 이루어져야 합니다.
3 성과 관리 프로세스
성과 관리는 일련의 직원 중심 개입 활동입니다. 성과 관리의 최종 목표는 각 사원의 자원을 충분히 개발하고 활용하여 조직 성과를 높이는 것입니다. 즉, 사원 성과를 높여 조직 성과를 높이는 것입니다. 최근 2 년 동안 Dell 은 성과 관리에 대한 많은 이론 및 실증 연구를 수행했으며, 일부 기업들이 성과 관리 시스템을 성공적으로 구축하여 경제적, 사회적 효과를 얻을 수 있도록 지원했습니다. 우리는 효과적인 성과 관리의 핵심은 일련의 활동의 연속 순환이라고 생각한다. 한 성과 관리 프로세스의 끝은 성과 계획, 성과 관리, 성과 평가, 성과 보상 등 다른 프로세스의 시작입니다.
3. 1 성과 계획
성과 계획은 직원의 성과에 대한 조직의 기대치를 결정하고 승인을 받는 프로세스입니다. 성과에는 결과 성과와 행동 성과가 모두 포함되므로 성과 계획은 근로자의 예상 결과와 근로자가 결과를 달성하기 위해 취할 것으로 예상되는 행동 및 스킬, 즉 작업 목표와 개발 목표를 명확하게 설명해야 합니다.
3.1..1작업 목표 및 측정
작업 목표의 설계는 개인 목표, 부서 또는 팀 목표와 조직 목표를 결합하는 상향식 목표 결정 프로세스입니다. 목표 설계는 또한 직원들이 관리, 명확한 책임 및 태스크에 완전히 참여하는 프로세스이며, 직원들이 조직 또는 부서에 대한 기대가 무엇인지 알아야 자신의 노력을 통해 원하는 결과를 얻을 수 있기 때문에 성과 관리에서 매우 중요한 부분입니다.
목표 설계 과정에서 다음과 같은 측면에 주의해야 합니다. 첫째, 개인 목표는 부서 또는 팀 목표와 일치해야 합니다. 개인 목표의 설계는 조직 목표에서 부서 또는 팀 목표, 개인 목표에 이르는 점진적인 분해 과정을 반영해야 합니다. 개인 목표는 부서 및 조직 목표의 세분화이며, 개인 목표의 실현은 부서 또는 조직 목표의 실현을 촉진해야 한다. 개인 목표의 결정은 조직의 전략적 목표, 직무의 주요 책임, 내부 및 외부 고객의 요구를 고려해야 한다. 둘째, 업무 목표의 설계는 직원과 부서 책임자에게 같은 임무다. 직원들은 독자적으로 자신의 목표를 설계하고 부서장과 합의해야 한다. 과거의 성과 평가에서 직원들의 목표 설계는 종종 하향식 과정으로, 직원들이 원하든 원하지 않든, 실현될 수 있든 없든 간에 근로자에게 목표를 부과한다. 일반적인 관행은 상급 지도자가 연초에 직원을 위한 목표를 설계하고, 연말에 목표 완성을 평가하고, 어떠한 중간 과정도 하지 않는 것이다. 바로 이런' 부과' 와 직원들의 부적절한 참여로 성과 평가가 점점 더 비판을 받고 있다. 셋째, 진술의 목표는 간결하고 명료해야 하며,' 스마트' 목표의 원칙에 부합해야 한다. 즉, 특별: 작업 목표의 정의가 정확하다. 측정 가능: 작업 목표는 측정 가능하고 평가 가능합니다. 동의: 양 당사자는 업무 목표를 인정한다. 현실: 작업 목표를 달성 할 수는 있지만 도전적입니다. 시간성: 작업 목표는 마감일과 심사 날짜를 명확하게 규정하고 있습니다. 넷째, 주요 목표, 보통 5 ~ 7 개의 목표를 결정해야 하며, 각 목표마다 가중치를 부여하고 중요도에 따라 정렬하고 가장 중요한 것을 맨 앞에 놓아야 한다. 다섯째, 각 목표에는 측정 가능한 기준이 있어야 하며, 수량화 가능한 정도에 따라 수량, 품질, 시간, 비용을 측정 지표로 선택할 수 있습니다.
3. 1.2 개발 목표 및 측정
우리는 업무 목표의 실현은 직원의 실제 성과와 불가분의 관계에 있으며, 직원들의 성과는 주요 업무 목표의 실현을 보장해야 한다는 것을 알고 있다. 따라서 작업 목표를 결정하는 동시에 해당 작업 행동 요구 사항, 즉 역량을 식별하고 승인해야 합니다. 목표를 설계할 때 발전 목표를 고려하는데, 이는 현재 성과 관리 시스템이 장려하는 발전 방향과 일치한다. 발전 목표를 강조하면 조직 발전의 요구를 충족시킬 수 있을 뿐만 아니라 직원들에게 이익을 얻을 수 있다.
역량 요구사항을 결정하는 방법은 다음과 같은 다섯 단계로 구성된 직무 요구사항의 역량 모델을 설정하는 것입니다.
첫 번째 단계는 성능 표준을 결정하는 것입니다. 이상적인 성과 기준은 매출 또는 이익, 특허 획득 및 발표된 문장, 고객 만족도 등과 같은' 하드' 지표입니다. 적절한' 하드' 지표가 없다면 상급자, 동료, 부하, 고객이 지명할 수 있는 방식을 취할 수 있다.
두 번째 단계에서는 표준 샘플을 선택합니다. 즉, 설정된 성과 기준에 따라 우수한 그룹과 일반 그룹, 즉 성과 기준에 부합하는 그룹과 성과 기준에 맞지 않는 그룹을 선택합니다.
세 번째 단계는 표준 샘플과 관련된 역량 피쳐 데이터를 얻는 것입니다. 데이터를 수집하는 주요 방법은 행동 사건 인터뷰법, 전문가 그룹법, 3600 평가법, 설문조사법, 유능한 특성 데이터베이스 전문가 시스템법, 직접 관찰법입니다. 현재 사용되는 주요 방법은 행동 사건 인터뷰입니다.
네 번째 단계는 데이터를 분석하고 역량 모델을 수립하는 것입니다. 다양한 경로와 방법으로 얻은 데이터를 분석하여 걸출한 사람과 일반인을 구분할 수 있는 역량 특징을 식별할 수 있습니다. 이 단계에는 가정 생성, 주제 분석 또는 개념 형성이 포함됩니다.
다섯 번째 단계는 역량 모델을 검증하는 것입니다. 일반적으로 역량 모델을 검증하는 세 가지 방법이 있습니다. (1) 두 번째 기준 샘플을 선택한 다음 행동 이벤트 인터뷰를 사용하여 데이터를 수집하고 설정된 역량 모델이 두 번째 기준 샘플을 구분할 수 있는지 여부를 분석합니다. (분석가는 누가 우수 그룹인지, 누가 일반 그룹인지 미리 알지 못합니다.) 즉, "교차 유효성" 을 조사합니다. (2) 역량 평가 도구를 개발하고, 상기 역량 모델에서 두 번째 샘플의 핵심 역량 특성을 평가하고, 평가 결과가 가이드라인에 부합하는지 여부, 즉' 구상의 유효성' 을 고찰한다. (3) 행동 사건 인터뷰 또는 기타 테스트를 사용하여 선발하거나 역량 모델을 사용하여 교육을 실시합니다. 그런 다음, 이 사람들을 추적하여, 그들이 앞으로의 업무에서 더 잘 수행했는지, 즉 예측의 타당성을 고찰할 수 있는지 알아보자. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
"SMART" 목표 원칙에 따르면 개인 설계의 작업 목표는 달성 가능하지만 도전적이어야 합니다. 즉, 작업 목표는 실제 능력보다 약간 높아야 합니다. 따라서 파악된 업무 목표의 원활한 실현을 보장하기 위해 직원들은 자신의 역량 특성을 높이는 프로세스를 갖추어야 하며, 자신의 역량 특성을 향상시킴으로써 직원들이 더 높은 업무 목표를 달성할 수 있도록 촉진해야 합니다. 여기에서는 위에서 설정한 역량 모델에 따라 업무 행동 평가 설문지를 작성하고 3600 평가법을 사용하여 직원의 실제 역량과 직무 요구 역량 간의 차이, 즉 교육 요구 사항을 확인할 수 있습니다. 그런 다음 직원의 개발 목표와 계획을 결정할 수 있습니다.
개발 계획을 세울 때, 우선 리더와 직원들은 개인 개발 목표에 동의해야 한다. 둘째, 직원들은 자신의 발전 목표를 결정할 권리와 책임이 있다. 셋째, 교육 및 개발 활동은 파악된 작업 목표의 실현을 지원해야 합니다. 넷째, 교육 및 개발 활동은 직원의 학습 스타일에 부합해야 합니다. 따라서 재직 훈련, 연수, 세미나 등 다양한 방법을 취해야 한다.
3.2 성과 관리 (Management Performance)
직원의 성과를 관리하는 것은 성과 관리에서 매우 중요한 단계이자 자주 간과되는 과정이다. 성과 관리의 실천에서 관리의 주요 기능은 직원들이 1 단계에서 설정한 목표에 따라 정해진 시간 내에 임무를 성공적으로 완수할 수 있도록 보장하는 것이다. 성과 관리는 주로 다음 세 가지 형태로 이루어집니다.
3.2. 1 상담
과외는 직원의 지식, 능력 (행동) 및 기술을 향상시키는 과정이다. 과외의 주요 목적은 직원들이 적시에 자신의 업무 진도를 이해하고, 어떤 일을 개선해야 하는지, 어떤 지식을 배워야 하는지, 어떤 기술을 습득해야 하는지를 결정하는 것이다. 둘째, 필요한 경우 직원이 특정 작업을 완료하도록 안내합니다. 셋째, 업무 과정을 학습 과정으로 만든다. 효과적인 상담에는 몇 가지 특징이 있습니다. 상담은 교육 과정이 아니라 학습 과정입니다. 직원들은 개인적으로 작업 계획을 수립하고 원하는 목표를 달성하기 위해 노력하며 학습 과정에서 관리자의 지원, 컨설팅 및 모니터링을 받을 수 있습니다. 피드백은 구체적이고 시기적절하며 좋은 성과에 초점을 맞춰야 한다.
상담의 구체적인 과정은 먼저 직원들이 배워야 할 지식과 기술을 식별하고, 지속 가능한 발전의 기회를 제공하고, 이전할 수 있는 기술을 습득하는 것이다. 둘째, 직원들이 학습 요구를 이해하고 받아들이도록 보장합니다. 셋째, 직원들과 무엇을 배우고 가장 좋은 학습 방법을 토론한다. 넷째, 직원들에게 자신의 학습을 관리하는 방법을 알려 주고, 자신이 어느 부분에서 도움이 필요한지 결정하게 한다. 다섯째, 직원들이 자습 계획을 완료하도록 장려하십시오. 여섯째, 직원이 필요할 때 구체적인 지침을 제공하십시오. 일곱째, 직원의 진보를 어떻게 감독하고 심사하느냐에 대해 합의를 보았다.
3.2.2 상담
효과적인 상담은 성과 관리의 중요한 부분입니다. 성과 관리 실무에서 컨설팅의 주요 목적은 직원이 원하는 성과 기준을 충족하지 못할 경우 관리자가 컨설팅을 사용하여 직원들이 업무 과정에서 겪는 장애를 극복할 수 있도록 돕는 것입니다. 회진을 진행할 때 지도자는 다음과 같은 점을 해야 한다. 첫째, 회진은 제때에, 즉 문제가 발생한 후 즉시 회진을 해야 한다. 둘째, 상담 전에 계획을 잘 세워야 하고, 상담은 조용하고 편안한 환경에서 진행해야 한다. 셋째, 상담은 양방향 소통이다. 관리자는' 적극적인 경청자' 역할을 해야 한다. 이런 식으로 직원들은 협상이 열려 있다는 것을 느낄 수 있고, 그들이 자신의 관점을 더 많이 표현하도록 격려할 수 있다. 넷째, 부정적인 문제에만 집중하지 마라. 실적이 좋다고 말하고, 구체적이고, 사실의 근거를 말해야 한다. 실적이 좋지 않은 것에 대해서는 구체적인 개선 건의를 해야 한다. 다섯째, 마지막으로, 우리는 성과를 높이기 위해 구체적인 행동 계획을 세워야 한다.
컨설팅 프로세스는 (1) 식별 및 이해의 세 가지 주요 단계로 구성됩니다. 존재하는 문제를 식별하고 이해하다. (2) 허가: 직원들이 자신의 문제를 식별하고, 표현하고, 문제 해결 방법을 생각하고, 조치를 취할 수 있도록 돕는다. (3) 리소스 제공: 직원이 필요로 할 수 있는 추가 지원을 포함하여 문제를 구동합니다.
3.2.3 진행 검토 (progress review)
성과 평가는 연간 성과 평가 인터뷰가 아닌 직선 관리 프로세스여야 합니다. 작업 목표와 개발 목표의 실현은 조직의 성공에 매우 중요하므로 정기적으로 모니터링해야 합니다. 성과 관리의 실천에서 사람들은 빈번한 회고를 제창한다. 어떤 일에 있어서, 분기별로 회담을 열고 진전을 요약하는 것은 합리적이다. 그러나 다른 단기 근무나 신입 사원에 대해서는 매주 또는 매일 피드백을 해야 한다. 진도를 검토할 때는 첫째, 진도 검토가 업무 프로세스와 직원의 실제 업무에 부합해야 한다는 점에 유의해야 한다. 둘째, 진행 검토를 작업 계획에 통합하십시오. 셋째, 다른 일이 바빠서 진도 심사를 취소하지 마세요. 넷째, 진행 검토는 공식 또는 최종 성과 검토가 아니지만 진행 검토의 목적은 정보를 수집 및 공유하고 성과 목표 달성을 위한 추가 계획에 대한 이해를 달성하는 것입니다. 다섯째, 필요한 경우 설정된 작업 목표와 개발 목표를 조정할 수 있습니다.
자가 감시
조직의 편평화와 탈중심화로 인해 직원들이 스스로 관리하도록 장려해야 하며, 직원들은 리더십에 지나치게 의존하지 않고 자신의 성과를 관리할 수 있어야 한다. 직원들은 자신의 일상 업무를 아는 동료들로부터 구체적인 지도와 피드백을 받고, 수시로 자신의 성과를 적극적으로 검토하고, 공식적인 성과 평가 전에 자신의 성과를 판단하고, 결과에 따라 자신의 계획을 조정해야 한다.
3.3 성과 평가 (performance approval)
업무 성과 평가는 구체적인 상황과 실제 요구에 따라 월별, 분기별, 반기 및 연간 평가를 수행할 수 있습니다. 직무 성과 평가는 사전 결정된 직무 목표와 개발 목표 및 해당 측정에 따라 근로자의 실제 성과를 평가하는 프로세스입니다. 평가 기간이 시작될 때 체결된 성과 계약 또는 합의로, 일반적으로 성과 목표와 성과 측정을 규정합니다. 성과 계약에는 일반적으로 작업 목적 설명, 근로자가 인정한 작업 목표, 개발 목표 및 측정이 포함됩니다. 성과 계약은 성과 평가의 기초입니다. 성과 평가에는 업무 결과 평가와 업무 행동 평가의 두 가지 측면이 포함됩니다. 이 중 업무 결과 평가는 평가 기간 동안 근로자의 업무 목표 달성에 대한 측정과 평가다. 일반 사원의 직속 상사는 성과 계약의 성과 기준에 따라 각 작업 목표의 실제 완료를 평가합니다. 업무 행동의 평가 도구는 업무 행동 평가 설문지로, 직무에 필요한 역량 모델에 포함된 역량 특징을 구조적 차원으로 편성한다. 일반적으로 자평과 3600 평가를 결합하여 직원 본인, 상급자, 동료, 부하 및 고객이 평가 기간 동안 관찰할 수 있는 구체적인 행동을 평가합니다.
3.4 보상 성과
일반적으로 결과 성과든 행동 성과든 성과 평가 기간이 시작될 때 결정된 성과 기준을 충족하거나 초과하면 보상을 받아야 한다. 하지만 보상 방식은 돈과 필연적인 연관이 없다. 또한, 보상은 다음 두 가지 조건을 만족시켜야 인센티브를 가질 수 있다. 하나는 상을 받는 사람이 중시하는 것이다. 둘째, 상을 받은 노력과 성취와 일치한다. 사람의 수요가 천차만별이기 때문에 한 사람에게 큰 인센티브를 주는 것은 다른 사람에게는 인센티브가 없을 수 있다. 따라서 효과적인 장려제도는 서로 다른 직원들의 요구를 반영해야 한다. 일반적인 보상 방법은 다음과 같습니다: 성과급; 찬양 홍보; 개인 보너스 팀 보너스 경품 특별 수당 등.
현재, 사람들은 성과급에 대해 두 가지 상반된 견해를 가지고 있다. 하나는 지지이고 다른 하나는 반대이다. 성과급 제도를 도입할 때, 이러한 다른 관점을 고려해야 한다.
1. 성과급 지원 관점
Heneman( 1992) 보고서는 "많은 연구에 따르면 성과 평가는 임금 변화와 관련이 있다" 고 밝혔다. 즉, 성과 평가 점수가 높고 성과 임금의 상승폭이 높다는 것이다. 회사는 성과급을 과거 실적과 연계시킬 수 있다. 하지만 하이네만 (1992) 은 "급여와 성과의 상관관계는 높지 않다" 고 지적했다. 성과 외에 다른 요인도 성과급 결정에 영향을 줄 수 있기 때문이다. 그리고 이 연구들은 임금의 인센티브 역할 [13] 에 대해 언급하지 않았다.
2. 대립적인 관점
성과급은 일종의 인센티브입니까? 성능을 향상시킬 수 있습니까? 이런 문제는 대답하기 어렵다. 동기와 성과는 여러 가지 요인에 의해 영향을 받기 때문에 상호 작용하는 [14] (캠버, 1995). 어떤 개입 (예: 성과임금) 은 구체적인 결과와 필연적인 연관이 없다. 상관관계를 발견하더라도 반드시 인과관계는 아니다. 플레처 회사. 윌리엄스 (1992) 의 관리자에 대한 조사에 따르면 "HR 과 직선매니저와의 인터뷰에서 돈에 대한 인센티브는 거의 합의되지 않았다" 고 밝혔다. 대부분의 사람들은 관리의 진정한 동기가 성과 기준을 충족한 후의 직업과 개인의 자부심, 조직에 대한 충성, 동료의 압력이라고 생각한다. 반면 돈이 실적 향상을 촉진하는 가장 중요한 요소라고 생각하는 사람들도 있다. [15]. 톰슨 (1993) 은 세 기관의 직원들을 조사한 후 "실제로 사람들이 흔히 말하는 성과임금의 혜택을 보지 못했다" 고 결론을 내렸다. 첫째, 성과급은 인센티브가 없고 (성과에 대한 평가가 높은 사람이라도) 오히려 직원들의 적극성을 떨어뜨릴 가능성이 높다. 둘째, 성과급이 높은 성과자를 보유할 수 있다는 증거는 거의 없고, 낮은 성과자가 조직을 떠날 것이라는 확실한 증거도 없다. 셋째, 3 년이 넘더라도 성과급이 조직 문화에 미치는 영향은 여전히 부정적이거나 중립적이다. 마지막으로, 직원들은 성과급이 공정한지 아닌지 잘 모른다. "[16].
4 요약
첫째, 효과적인 성과 관리의 핵심은 성과 계획, 성과 관리, 성과 평가, 보상 성과 등 일련의 관리 활동의 연속 주기입니다. 한 성과 관리 프로세스의 끝은 다른 프로세스의 시작입니다. 이런 순환을 통해 개인과 조직의 성과는 지속적으로 발전할 수 있다.
둘째, 성과 관리는 모든 직원의 참여를 강조하는 상향식 과정입니다. 각 직원은 자신의 성과 목표를 설계하고 리더와 합의해야 합니다. 고위 관리자의 지원과 참여는 성과 관리의 성패의 관건이다.
셋째, 성과 관리는 커뮤니케이션 조직의 가치, 사명 및 전략적 목표를 포함하여 커뮤니케이션을 강조하는 프로세스입니다. 각 직원에 대한 조직의 예상 결과 및 평가 기준 및 결과 달성 방법을 전달합니다. 조직의 정보와 자원을 소통하고, 직원들은 서로 지지하고 격려한다.
넷째, 성과 관리는 발전을 강조하는 과정이다. 각 직원에게 지원, 지도 및 교육을 제공함으로써 직원의 역량 특성이 향상되었습니다. 모든 직원은 서로 적극적으로 공부해야 한다. 성과 관리의 목표 중 하나는 학습 조직을 설립하는 것입니다.
다섯째, 성과 관리는 성과 중심의 경영 사상으로, 기업의 성과 문화를 확립하고 고무적인 업무 분위기를 조성하는 것이 궁극적인 목적이다.