클라우세비츠의' 전쟁' 에는' 끝없는 어둠 속에서 생명의 희미한 빛을 내보이며 팀을 승리로 이끌었다' 는 명언이 있다. " 임은 이 말을 높이 평가하며 화웨이의' 고위 장군' 에게 자주 경고한다. 화웨이가 위기에 처하거나 곤경에 처했을 때, 이' 고위 장군' 들은 은밀히 자신의 역할을 발휘하여 화웨이의 팀을 이끌고 전진할 수 있어야 한다.
화웨이의 급속한 확장은 성숙한 관리 간부의 부족으로 이어졌다. 창업기에 출현한 영웅들은 기계 조립과 판매에 능통하며 공사 검사와 기계 유지 보수를 잘 완성할 수 있어 화웨이의 빠른 확장 요구를 충족시킬 수 없다. 이에 따라 임임임은 2009 년 한 연설에서 "가장 큰 어려움은 성공적인 실천 경험이 부족한 군인과 우수 간부다" 고 한탄했다.
화웨이는 이미 세계화의 중요한 시기에 있다고 생각한다. 회사의 전략 목표가 순조롭게 실현될 수 있을지는 주로 화웨이가 강전을 할 수 있는지, 강전을 잘 할 수 있는 각급 팀 지도자가 있는지, 마치 끝없는 일을 할 수 있는지, 자신의 지식과 기술을 충분히 활용하고, 임무 리듬을 명확히 하여, 어디에 서 있어야 하는지, 언제 쉬고 언제 일어나 계속 전진할 수 있는지를 알려 준다.
관리 능력의 향상은 70% 가 도전적인 업무 관행에서 비롯된다. 한 기업이' 총 쏘기' 와' 군대' 를 모두 할 수 있는 사람을 키우려면, 그들이 배워서 활용하고, 실천에서 축적하고, 총결하고, 반성하게 해야 한다. 따라서 모든 화웨이 사람들은 용감하게' 정면전장' 으로 돌진해야 한다고 주장하고, 구사일생으로 탈출한 전쟁터만이 훌륭한 장군이 될 수 있다.
화웨이의 문장 발표에서 말했듯이 PL (프로젝트 책임자) 이 되자마자 자신이 관리하고 있다고 생각하지 말고 업무 긴장을 풀 수 있다고 말했다. 우리는 하이테크 기업으로 어떤 등급의 임원이든 기술을 알아야 한다. 군대를 이끄는 반장은 총을 쏘지 않는데, 어떻게 이 반을 잘 데리고 갈 수 있습니까?
장씨는 65438 부터 0996 까지 저장대에서 학업을 마치고 화웨이의 또 다른 박사후 직원이 되었다. 학력상의 우세는 자연히 그를 화웨이의 핵심 인재로 만들었고, 회사도 그가 하루빨리 독립하기를 바랐다. 그러나 군대를 이끌고 싸우려면 먼저 스스로 총을 쏘는 법을 배워야 한다.
1998, 화웨이는 닝샤의 첫 번째 성망을 개통했고, 단판은 항상 고장이 나서 고장이 났다. 본부는 어쩔 수 없이 모든 소프트웨어 엘리트들을 집중하여 힘차게 고장 현장으로 달려가' 은천회전' 이야기를 펼쳤는데, 장이 그 중 하나였다. 이 기간 동안 장 작업은 부주의하고, 1 바이트씩 프로그램을 읽고, 기준을 자세히 대조하여 마침내 문제를 발견하고 해결했다. 선전으로 돌아온 장성은 지도자를 설득하여 대규모의 완전 구성된 테스트 환경을 시작하게 했다. 당시 숙련된 개발자가 많지 않아 두 명밖에 없었고, 장은 NOTES 시스템을 차단하고 10 여명의 소프트웨어 인원과의 전화선을 끊었다. 4 번 건물의 외부와 단절된 방에서 나는 한 달 동안' 강제 수용소' 생활을 시작했다. 소프트웨어 버전 라이브러리와 버전 관리를 배워' 가상 MCU',' 가상 터미널' 등 네트워크를 구축하는 구상을 먼저 제시하며 운남, 푸젠의 네트워킹 문제를 해결했다.
그동안' 강제 수용소' 생활을 통해 이' 초보' 들도 숙련된 개발자가 되었다. 이런 치열한 일선 작전 경험은 장의 개인적 자질과 리더십을 제고하여 직위를 끌어올릴 수 있는 기회를 얻었다. 장 (Zhang) 의 이런 경험에 대해 임용 () 은 "단명 영웅 () 이 되지 마라" 에서 "우리는 실제 경험이 없는 간부를 과급 이하로 조정할 것" 이라고 말했다. 풀뿌리도 제대로 하지 못하고, 전문성이 없으면 승진하지 못할 수도 있다. " 그래서 화웨이는 신입 사원을 기층으로 보내 몇 달 혹은 몇 년 동안 외진 곳으로 파견해 실무에서 기술을 배우고 직무를 잘 수행하게 함으로써 승진할 수 있는 기회를 갖게 되었다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
풍부한 실무 경험 외에도 화웨이는 신입사원 훈련에서' 일대일' 을 제창했다. 신문에 화웨이인의 이야기가 있다. 한 자동차 노동자는 자동차의 QCC (부품) 고리에 항상 버가 있다는 것을 발견하고, 칼을 사서 결함이 있는 부품의 버를 제거해서 부품이 100% 합격할 수 있도록 했다.
그러나 그는 퇴역 후 같은 배치 부품에 대부분 불합격했다. 알고 보니 그는 자신의 경험을 다른 사람에게 말하지 않았다. 이 이야기는 화웨이에서 큰 반향을 불러일으켜 화웨이 관리자의 관심을 끌었다. 화웨이는' 전과교사 시스템' 을 실시하기로 했다.' 일대일' 방식을 통해 신입사원들에게 상식과 전문성을 더 많이 습득하고' 포포' 를 할 수 있는 사람으로 빠르게 성장하여 더 많은 능력 있는 간부를 빠르게 양성하기로 했다.
학자 아비나는 두 마리의 똑같은 양을 서로 다른 환경에서 살게 한 적이 있다. 어린 양 한 마리는 수초가에 갇혀 있고, 다른 한 마리는 늑대 한 마리에 묶여 있다. 잠시 후, 나는 두 마리의 어린 양의 상태가 완전히 다르다는 것을 알게 되어 놀랐다. 수초변에 기르는 어린 양은 즐겁고 뚱뚱하다. 얼마 지나지 않아 다른 어린 양 한 마리도 죽었다.
기업관리 과정에서 리더가 늑대처럼 하루 종일 직원을 주시하고 직원의 감정을 중시하지 않으면 직원들은 스트레스를 많이 받게 된다. 이런 직원들은 어떻게 효율적으로 일합니까? 쓰촨 희망 그룹은' 어머니 같은 배려로 직원을 대하라' 는 공장 관리 방침을 갖고 있으며, 직원을 온화하게 대하는 관리 방법을 강조한다.
19 년 말, 20 세기 초 네덜란드 필립스전자는 작은 회사였지만 직원들의 의견을 존중하고 직원들의 감정을 중시했다. 당시 회사는 일반 직원의 이익과 관련된 중대한 조치를 내놓기만 하면 직원들의 의견을 널리 구할 것이다. 만약 직원들이 불공평하다고 느낀다면, 회사는 시정 조치를 취하고 심지어 이전의 결정을 완전히 부정할 것이다.
어떤 기업이든 필립스처럼 직원들의 감정을 중시해야 한다. 팀에서 고된 형제들에게 적당한 휴식을 줄 수 있다면 간부들은 영예를 받을 때 밥을 사 줄 수 있고, 일이 긴장될 때 과일을 사서 위문을 나타낼 수 있다면 직원들은 소속감을 느끼고 전심전력으로 기업을 위해 헌신할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
2008 년 말 화웨이 중동 북아프리카 시장과 재무부 직원 임충 (가명) 이 몸이 불편했다. 검사 결과 난소 종양으로 검사 시 지름이 7 cm 를 넘어 암이 동반됐다. 검사 결과를 받은 임충은 절망했다. 이때, 그녀는 아직도 자신이 아직 완성되지 않은 일이 많다고 걱정하고 있다.
화웨이 중동 북아프리카 지역의 부서와 편구 지도자가 이를 알게 된 후 임충이 가능한 한 빨리 귀국 수속을 밟도록 도와주고, 그녀가 가능한 한 빨리 귀국하여 수술을 하도록 하고, 전담자를 배정하여 그녀의 일을 인계하여, 그녀가 완전히 휴식을 취할 수 있도록 수술과 회복을 할 수 있도록 했다. 귀국 후 중동 북아프리카 사무소 지도자들은 종종 그녀에게 전화를 걸거나 이메일을 보내 어려움에 적극적으로 대처하도록 격려했다. 수술을 앞두고 그녀는 지역 부처 지도자와 동료들로부터 전화를 받아 끊임없이 그녀를 격려하고 위로하며 도움이 필요한지 물었다. 선전에서 수술을 마친 임충은 빠르게 회복되어 원래의 팀으로 돌아갔다.
오늘날 화웨이의 기업 제도의 틀 내에도' 개인화된 관심' 이 있다. 동료가 결혼하거나 아내가 아이를 낳으면, 제때에 프로젝트 팀 업무에 참가할 수 없고, 프로젝트가 긴장되고 어렵더라도 주관은 다른 멤버들에게 함께 일을 맡게 한다. 또한 화웨이는 건강이 좋지 않은 간부들에게 화웨이에 대한 공헌에 보답하기 위해 더 나은 요양 조건을 제공한다.
직원의 건강을 보장하기 위해 1997 이후 임직은 엄격하고 과학적이며 효과적인 관리를 지속적으로 실시하고 시간외 근무를 점차 줄여 직원들의 건강을 보장하겠다고 공식 제안했다. 임감은 화웨이가 처음부터 실시한 초과근무 제도가 많은 화웨이인들의 건강을 해쳤다는 것을 깨달았다. 현재 화웨이는 이미 약간의 진전을 이루었으니, 회사는 과중하고 건강이 좋지 않은 간부들에게 휴양 조건을 제공하여 건강을 회복할 필요가 있다.
관리대사인 드루크는 "관리의 많은 기능은 소통이 없는 상태에서만 시행되고 발휘될 수 있다" 고 말했다. " 확실히 기업은 대가족이며, 기업의 모든 사람은 사상, 감정, 감정, 생각을 가지고 있으며, 기업과 팀의 모든 활동은 반드시 전체 구성원의 적절한 활동에 의지해야 한다. 관리자로서 직원들에게 관심을 가질 수 있다면, 직원들이 자신의 고상한 인격을 인식하고 인식하게 할 것이며, 친절하고 친절한 효과를 얻을 수 있을 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언)
팀원의 감정을 중시하려면 원활한 통풍구를 구축해야 한다. 정기적으로 직원들과 소통하면 직원들의 부정적인 감정을 빨리 없애고 직원들이 올바른 태도로 업무에 투입할 수 있다. 예를 들어 파나소닉 일본 회사는 직원들이 불량한 업무 감정을 터뜨리도록 각 분공장 흡연실에는 파나소닉의 행운의 인체 모형이 있다. 직원들이 일에 대해 불평할 때마다 파렴치하게 그를 때릴 수 있고, 심지어 대나무 장대로 그를 때릴 수도 있다.
한 번은 화웨이 본부 재무부의 젊은 직원들이 엘리베이터에서 회사가 R&D 기지에 금융제도를 세우지 않는 이유에 대해 불평했다. 출장 상환으로 기지와 본부 사이를 뛰어다니지 않도록. 어느새 엘리베이터가 7 층에 도착했습니다. 회장님의 사무실입니다. 그들이 반응했을 때, 임정은 엘리베이터 입구에 서서 아무 말도 하지 않았다. 이 사람들은 갑자기 놀라서 이것이 재앙이 될 것이라고 생각했다. 나는 임회가 혼자 떠날 줄은 몰랐다. 10 일 후 화웨이는 R&D 기지에 금융 시스템을 구축했다. 그래서 그들은 두 곳을 뛰어다닐 필요가 없다. 얼마 지나지 않아 화웨이도 의견 수집 센터를 설립하여 직원들에게 의견을 구했다.
불평은 그 자체로 팀이나 기업에 대한 직원들의 기대를 담고 있다. 관리자로서, 만약 당신이 금을 파는 사람이 되어 직원들의 불평과 불평에 주의를 기울일 수 있다면, 당신은 직원들의 긍정적인 기대를 찾아 긍정적인 팀 분위기를 조성할 수 있습니다. 따라서 임임은' 완벽한 사람이 되려 하지 말라' 는 연설에서 화웨이인들이 서로 관심을 가져야 한다고 지적했다. 특히 각급당 조직의 지부 서기와 멤버들은 직원들과 더 많은 친구를 사귀고, 그들과 무릎을 꿇고 속마음을 털어놓고, 함께 저녁을 먹어야 한다. 그는 특히 아프리카의 여건이 좋지 않은 곳에서 화웨이 간부가 회원들에게 나가서 식사를 하고 우정을 키울 수 있기를 바란다고 지적했다.
2008 년 하반기부터 화웨이그룹 CFO 겸 CFO 인 지평은 직원들에게 안전과 휴식을 일깨워 주는 이메일을 보내 왔습니다. 또한 화웨이그룹은 직원들의 음식, 식수, 사무실 등 건강기준과 질병예방 업무를 규제하는 건강지도센터를 설립했다. 직원들에게 건강 및 심리 상담 서비스를 제공하다. 화웨이는 직원들의 심신 문제에 대한 직업건강계획도 마련해 직원들의 활력과 건강한 몸을 확보했다.
모든 직원은 자신의 감정과 생각을 가지고 있다. 나쁜 감정과 생각은 직원들의 업무 열정을 죽이고 팀 분위기에 영향을 줄 수 있다. 따라서 훌륭한 관리자는 다음과 같은 점을 잘 해야 한다.
(1) 관리자는 가능한 한 직원들과 얼굴을 맞대고 소통하고 직원들의 심리적 변화를 직접 이해하고 첫 번째로 대응해야 한다.
(2) 관리자는 경청자, 의사 소통, 직원들의 어려움을 수시로 발견해 조화로운 팀 분위기를 유지하는 데 도움이 되어야 한다.
(3) 관리자는 직원을 잘 관찰하고, 직원의 능력과 특징을 이해하고, 직원을 적절한 직위에 배치해야 한다.
생활 중이든 일하는 중이든, 모든 사람은 불가피하게 좌절을 겪게 된다. 목표 격차가 커지면 부하 직원이 좌절을 제대로 보지 못하고 좌절을 이해한다면 일을 멈추고 자신감과 적극성이 떨어지는 경우가 많다. 관리자로서' 슬럼프' 상태에 빠진 부하들을 외면하고, 그들의 부진한 정서가 만연하게 되면 부하 직원들은 빨리 벗어나기 어려워 팀 전체의 성과에 영향을 미칠 수 있다. 따라서 관리자는 부하 직원에게 "희망" 을 보여주어야 합니다.
소니 모 지사의 워크맨은 제품 품질 문제로 고객들로부터 불만을 받았다. 지사가 제때에 원인을 조사한 후, 즉시 사람을 파견하여 해결하였다. 나는 일이 이렇게 끝난 줄 알았는데, 이 일이 회장인 성전 소부의 귀에 전해질 줄은 몰랐다. 지점 매니저는 그것이 큰 곤경에 처했다는 것을 알고 있다.
성전소부는 이 사실을 알게 되자 즉시 이사회를 열고 모든 사람 앞에서 이 제품 생산을 담당하는 사장을 엄하게 비판하고 다른 사람에게 훈계를 요청했다. 사장은 소니에서 거의 20 년 동안 일한 베테랑이다. 그는 존경받는 베테랑으로 여겨질 수 있다. 그는 이런 자리에서 처음으로 굴욕을 당해 울음을 참지 못했다. 사후에 사장은 기분이 좋지 않아 회사가 더 이상 그를 신뢰하지 않는다고 생각하여 사직서를 상급자에게 넘겨주고 사직하고 집으로 돌아갈 준비를 했다. 그의 상사는 그에게 "의장도 이렇게 할 수 없다. 그는 줄곧 너의 요 몇 년 동안의 위대한 공적을 잊지 못했고, 그는 심지어 내가 너에게 술 한 잔을 마시라고 부탁하기까지 했다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 자신감명언). "
술을 마신 후 사장은 마음이 한결 편안해져서 이사회가 아직 자신을 완전히 포기하지 않았다고 느꼈다. 그가 집에 돌아온 후, 그의 아내는 이렇게 말했다. "당신 회사는 정말 당신을 소중히 여깁니다. 우리 결혼 20 주년 기념일까지 잊었지만, 회사는 아직도 기억하고 있습니다. 회장님이 특별히 꽃을 보내온 것을 보고 있습니다." (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 남녀명언). " 사장은 이 말을 듣고 사직할 생각을 완전히 버리고 일에 대한 열정을 다시 불러일으켰다. 금은 충분하지 않다. 사람은 완벽하지 않다. 어떤 팀도 도리를 따지지 않고, 사람도 마찬가지다. 임은 "완벽한 사람이 되려 하지 마라. 완벽한 사람이 되는 것은 매우 고통스럽다" 고 말했다. 우리는 우리 자신의 장점을 발휘하여 사회에 유익한 사람이 될 자신감을 가져야 한다. " 한 팀을 이끄는 것도 마찬가지다. 모든 구성원을 관리자가 생각하는 완벽한 사람으로 만들려고 하지 마라. 완벽을 요구하면 직원들의 심리적 스트레스가 증가하여' 희망' 을 볼 수 없게 되고 관리자도 팀 전체를 잘 데려오지 못한다. 아시다시피 화웨이의 직원 대부분은 지식 근로자입니다. 그들은 일반 직원보다 성취감이 더 강하다. 그들은 개인의 업적을 돈보다 훨씬 더 중요하게 여기며, 다른 사람의 관심을 받기를 갈망한다. 팀의 무결성을 유지하기 위해, 화웨이 간부에게 직원의 결점에 지나치게 신경을 쓰지 말고, 직원들에게 너무 많은 업무 스트레스를 주지 말고, 팀 구성원의 장점에 더 많은 관심을 기울이고, 생존에 대한 자신감을 강화하고, 생존에 대한 자신감을 키워야 한다. 그들이 회사에서 자신의 가치와 희망을 볼 수 있도록 하라.
2004 년 양건 (가명) 은 화웨이의 제품 개발팀에 합류하여 프로젝트 주관을 맡았다. 시장의 수축으로 전략조정 팀이 80 명에서 30 명으로 바뀐 뒤 22 명이 속속 떠나 8 명밖에 남지 않았다. 팀이 갑자기 동력을 잃자 직원들은 개인의 발전에 대해 걱정하기 시작했고 팀에 대한 자신감을 잃기 시작했다. 어떻게 이런 팀을 잘 데려갈까요?
양견은 먼저 군대를 안정시키기로 결정했다. 그는 특별히 식사를 준비하고 직원들과 마음을 털어놓는 교류를 하여 팀의 독특한 가치를 모두에게 분명히 했다. 양건은 직원들에게 말했다. "지금 우리는 정말 8 명밖에 없지만, 우리 각자는 전송망이 시장 발전에 익숙한 유일한 피다. 어느 날 시장의 나팔이 다시 울리기만 하면 우리는 반드시 선두 주자가 될 것이다. 우리가 견지한다면, 반드시 그날까지 기다릴 수 있을 것이다. " 만찬 후 직원들은 다시 일에 대한 열정을 불러일으켰다.
많은 직원들은 습관적으로 일의 좌절을 실패, 재앙으로 여긴다. 좌절에 직면하여, 그들은 종종 불안과 슬픔의 감정에 빠지고, 심지어 자신의 생활을 포기하기로 선택한다. 따라서 관리자로서 우리는 양건처럼 부하들이 일에 대한 열정을 되찾도록 도와야 하며, 좌절의 시련과 시련을 겪어야만 앞으로의 일에서 더욱 순조롭게 전진할 수 있다고 말해야 한다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 도전명언)
화웨이의 유지 관리 프로젝트 팀이 처음 설립되었을 때, 많은 회원들은 유지 관리 경험이 없었고, 고객의 소심함에 직면했다. 프로젝트 팀의 책임자로서 증권 (가명) 은 그가 이 사람들과 어깨를 나란히 해야 한다는 것을 깨달았다. 2006 년에 개발부는 세 명의 신입 사원을 증권한 프로젝트 팀으로 옮겼다. 이때 마침 길림의 인터넷에 문제가 있어서 고객이 현장 포지셔닝을 요구했다. 직원 A 가 업무상 지로를 책임지고, 기술이 너무 강하여, 일찍이 그가 공사장으로 출장을 갈 수 있도록 안배한 적이 있다. A 는 현장에 가서 고객의 기계실을 찾아야 한다는 말을 듣고 매우 무서워서 자신감이 없어 보였다. 그래서 증권은 전체 프로젝트 팀을 모아 문제를 다시 한 번 빗었다. 그들은 함께 문제를 찾아내고, 상세한 목록을 나열하고, 간단한 연습을 한다. 다음날 떠날 때 직원 A 는 자신감이 충만하여 이틀 만에 문제를 해결했다.
성공의 대가인 나폴레옹 힐은 "한 사람이 얼마나 많은 좌절과 시련을 겪었는지는 중요하지 않다" 고 말했다. 중요한 것은 그가 모든 좌절에서 교훈을 얻어 그것을 성공의 좋은 기회로 삼을 수 있느냐는 것이다. " 부하들이 좌절을 성공의 전환점으로 삼도록 장려하고, 깊이 반성하고, 교훈을 요약하고, 힘을 다시 결집하고, 좌절이 제공하는 전환점을 잡고, 적극적으로 목표를 조정하고, 계속 전진하도록 장려해야 한다.
기업관리에서 부하들에게' 희망' 이 중요하고 저렴한' 권력투자' 라는 것을 보여주면 종종 예상치 못한 효과를 얻을 수 있다. 특히 관리자는 다음 사항에 주의해야 합니다.
(1) 부하들에게 불가능한 일을 하도록 강요하지 마라.
(2) 부하 직원의 혁신 활동을 적극 장려하고 칭찬하며, 그들에게 더 많은 성과 플랫폼을 제공하고, 부하 직원들이 자신의 방식으로 재능을 발휘할 수 있도록 한다.
(3) 부하 직원이 실수를 할 때 면전에서 책망하지 말고 칭찬에서 적절한 책망을 해 주십시오.
(4) 직원을 책망한 후 사후 조치를 취해야 한다. 예를 들어 다른 화제로 직원을 칭찬할 수 있다.
파나소닉의 행운의 도움은 "경영자로서, 너는 절대 책임을 맡을 마음의 준비를 잘 해야 한다" 고 말한 적이 있다. 100 직원, 200 직원, 1000 직원, 2000 직원 등 책임은 그 혼자 부담한다. 그가 가장 높은 위치에 서 있기 때문에, 모든 것은 그 자신의 책임이다. 이 진리는 영원합니다. 클릭합니다 파나소닉의 도움의 대의는 관리자로서 책임감이 강해야 하고, 언행으로 부하들에게 자신의 방향을 전달하고, 모든 일에 솔선수범하는 것이다.
Lenovo 에 익숙한 사람들은 회사에 20 명 이상의 회의가 있다는 것을 알고 있습니다. 직위의 높낮이에 관계없이 지각하기만 하면 1 분 동안 서 있어야 한다는 규정이 있습니다.
첫 번째로 처분을 받은 것은 류전지의 옛 지도자였다. 벌역에 서 있을 때, 그는 긴장해서 땀을 흘렸고, 류전지 자신도 땀을 흘렸다. 유전지는 지도자를 창피하게 하지 않기 위해 여러 사람 앞에서 "너 먼저 여기 1 분 서 있어, 저녁에 내가 너희 집에 1 분 서 있어." 라고 말했다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 명예명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 명예명언). " 사실 류전지 자신도 세 번이나 벌을 받았는데, 그 중 한 번은 엘리베이터가 고장났기 때문이다. 그는 안에 갇혀 다른 사람이 그에게 휴가를 요청하게 했다. 결국 사람을 발견하지 못하여' 오판' 했다.
네가 어떻게 "할" 때, 부하들은 "할" 것이다. 지도자를 어떻게 대하고, 다른 부서와의 관계를 어떻게 처리하느냐에 따라 부하 직원들도 영향을 받아 모방하기 시작한다. 관리자로서 너는 언행이 일치해야 한다. 류전지가 항상 회의에 늦으면 벌을 받아야 한다고 말하지만, 부주의로 지체되면, 그는 간단히 "됐어" 라고 말하면 지각처벌에 대한 규정은 공문일 뿐이다.
모 회사 영업부는 "직원들이 고객과 업무를 협상할 때는 전화비 절약에 주의해야 하며, 가급적 긴말을 짧게 해야 한다" 고 규정하고 있다. 만약 전화가 5 분 이상 대화한다면, 그들은 팩스를 사용해야 한다. "
처음에는 직원들이 규정을 엄격히 준수할 수 있었지만 월말에 전화표가 나올 때 사장이 직접 5 분 이상 30 회 이상 전화를 걸었다. 점차적으로, 다른 직원의 전화 통신 시간도 점차 연장되었다. 처음에는 직원들이' 고객 요구',' 시간이 잘 통제되지 않았다' 와 같은 여러 가지 이유를 가지고 있었는데, 나중에는 그 이유도 찾지 못했다. 사장의 행동이 회사의 규정을 위반한 것이 분명하다. 그는 언행이 다르다. 직원들의 눈에는 국가 관리들이 불을 지필 수 있는데, 왜 백성들이 불을 붙일 수 없는가? 그래서 많은 사람들이 이런 행동을 따르는데, 결과는 상상할 수 있다.
훌륭한 관리자는 기러기의' 선두 기러기' 와 같다. 다른 멤버들의 시선은 모두' 선두 기러기' 를 주시하고 있다. "선두 기러기" 가 날아가는 곳마다 기러기가 날아간다. 화웨이의 성공은 임직을 포함한 모든 화웨이 관리자로부터 빼놓을 수 없다. 화웨이의 프로젝트 주관처럼' 솔선수범, 나부터 시작' 하는 정신으로 극도로 어려운 조건에서 한 걸음 내딛는다.
1996 년 화웨이 ETS 가 하이난에 성공적으로 진입해 9 월까지 하이난성 전체를 덮을 수 있게 됐다. 만녕현은 회사' 10 월' 이 성방령을 완성하는 요구를 충족시키기 위해 ETS 원탁을 모두 팔았고, 결국 사용자에게 국경절에 이 번호를 사용할 수 있다고 약속했다.
하이난은 아열대 지방이기 때문에 열대폭풍이 3 분기에 집중되고 태풍이 끊이지 않아 9 월 말에 태풍이 한 차례 발생했다. 최종 고객에 대한 약속을 지키기 위해 고객 주관은 유종 (가명) 이 이끄는 프로젝트 팀이 28 일까지 ETS 타워 설치를 완료하도록 요구했다. 비가 많이 내리고 풍속도 세서 철탑을 설치하는 것은 위험하다. 아무도 올라가서 설치하려 하지 않아, 국의 엔지니어들은 매우 급했다. 이 광경을 보고 유종은 비옷을 벗고 아무 말도 하지 않고 30 여 미터 높이의 철탑을 올랐다. 프로젝트 팀의 사람들은 보고 모두 탑 아래에 서서 머리를 들고 두 손을 벌려 그가 떨어질까 봐, 이따금 "조심해, 유종!" 이라고 소리쳤다.
결국 유종은 설치 임무를 완수하고 프로젝트 팀은 예정대로 업무 목표를 달성했다. 1 년 후, 유종이 다시 만녕현으로 돌아왔을 때, 계좌 책임자는 그를 보고, 그를 붙잡고, 그를 껴안았다. 마치 오랜만에 다시 만난 형제처럼.
미국 여성 사업가 폴린케이는 "사람들이 좋든 나쁘든 매니저의 업무 습관과 수양을 모방하는 경우가 많다" 고 말했다. 만약 관리자가 제도 앞에서 시범을 이끌고 일에서 솔선수범할 수 있다면, 이런 열정과 정신은 그의 직원들에게 영향을 미칠 것이며, 모두가 그를 본보기로 삼을 것이다. 화웨이의 간부가 유종처럼 어려움 앞에서 돌격할 수 없고, 어려움의 무거운 짐을 아래 직원에게 맡기면 팀이 조화되지 않고 화웨이도 오래가지 못할 것이다.
화웨이의' 전멘토제' 는 부하 직원에게 문제가 있는 한 멘토의 책임이며 멘토는 승진할 수 있을 뿐만 아니라 강직할 수도 있다고 규정하고 있다. "전과정 멘토제" 는 화웨이가 간부에 대한 "언전" 의 요구를 충분히 반영했다.
부서나 기업의 책임자로서, 관리자의 업무 습관과 소양은 항상 부하들의 관심을 받고 모방할 수 있다. 따라서 우수한 관리자는 개인적 매력과 영향력으로 부하 직원을 격려하고 표율을 잘 해야 한다.
(1) 관리자는 모든 일을 할 때 관리자로서 자신을 요구하고, 일반인보다 더 조리가 있고 표율을 잘 해야 한다.
(2) 어려움에 직면하여 감히 책임을 지고 열심히 일한다. 성공 앞에서 우리는 개인의 즐거움을 추구해야 할 뿐만 아니라, 다른 사람과 나누는 것도 알아야 한다.
(3) 평소 실적이 좋아 모범 직원이 된 직원들은 항상 자신의 언행에 주의를 기울이고 다른 직원들에게 앞장서야 한다.
(4) 단계별로 자신을 반성하고, 일에 실수나 부적절한 부분이 있는지 반성한 후, 제때에 바로잡는다.
피드백은 관리자가 의사 소통 과정에서 직원이 표현한 정보에 반응하는 행위입니다. 관리자의 피드백이 시기적절하지 않거나 적절하지 않으면 직원들이 관리자가 제공한 정보에 대해 오해를 불러일으킬 뿐만 아니라, 직원들이 상급자와 대화하려는 욕망을 억누르고 직원들의 업무 적극성을 떨어뜨릴 수 있다. 이렇게 하면 팀원들이 각자 싸우고, 문 앞의 눈을 쓸어버리고, 팀의 경쟁력을 심각하게 약화시킬 수 있다. 기업관리에서는 관리자들이 매일 직원들을' 돼지처럼 멍청하다' 고 욕하고, 직원들은 관리자들이 매일 무슨 생각을 하는지 모르고, 관리자들이 매일' 새어' 를 말하고 있다고 생각하는 줄거리가 쉽게 나타난다.
사실 관리자와 직원들이 효과적인 의사소통 경로를 확립하지 못했기 때문에' 새' 가 보낸 메시지는' 돼지' 에 정확하게 전달되지 못하고' 돼지' 를 제때에 이해할 수 있는 좋은 수단이 없기 때문이다. 최종 관리자와 직원 간의 기업의 미래, 발전 전망, 가치관에 대한 이해는 이루어지지 않았다. 이것은 적시에 피드백과 의사 소통이 얼마나 중요한지 보여줍니다.
많은 관리자들이 이미 피드백을 중시하기 시작했지만, 여전히 간과하기 쉬운 문제이다. 전문적인 사회조사를 한 결과 직원의 47% 가 적어도 격주로 피드백을 받을 수 있다고 답했다.
데이지는 앤디의 부하이다. 최근 업무 발전이 순조롭지 못했기 때문에, 그녀는 여전히 열정적일 수 있지만, 고객을 만날 때 여전히 매우 낙담하여, 그녀를 적지 않게 고생시켰다. 그래서 그녀는 영업 전문가의 지도를 받아 업무 능력을 향상시킬 수 있는 기회를 갖기를 희망한다. 결국 그는 그의 상사 앤디를 생각했다.
담당 앤디가 데이지의 최근 업무 진척에 대해 물어보러 왔을 때 데이지는 앤디에게 말했다. "이번 주기의 업무 진전은 순조롭지 않다. 나는 심지어 내가 업무부에 머물러야 할지 아니면 다른 부서로 옮겨야 할지 생각하고 있다." 앤디는 데이지를 보았을 때 아무 말도 하지 않았다. 데이지는 기분이 가라앉아 고개를 계속 흔들었다. 곧장 사무실의 보물로 돌아온 후 앤디는 데이지가 사업 추진에 관심이 없는 것 같다고 생각했다. 나는 그녀에게 어떻게 효율적으로 업무를 전개하는지 가르치고 싶지만, 나는 여전히 그녀의 개인적인 선택을 존중한다. 일주일 후 데이지는 원하는 대로 다른 부서로 전근되었다는 통지를 받았다. 사실, 데이지는 다른 부서로 전출되고 싶지는 않지만, 조언을 받기를 갈망한다. 앤디는 데이지를 키우려고 했지만 시기적절하고 효과적인 피드백을 주지 않아 데이지의' 암시' 를 오해했고, 결국 두 사람은 모두 기뻐하지 않고 흩어졌다.
데이지의 경우, 관리자는 팀원들의 말과 성과에 대해 시기적절한 피드백을 해야 하며, 직원들이 처음으로 자신의 성과를 알 수 있도록 해야 하며, 노력을 아끼지 않고 이상적인 업무 결과를 얻지 못한다는 것을 깨닫게 되었습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 노력명언)
파나소닉 가전제품 사장 파나소닉 (Panasonic Electronic Corporation) 사장은 한 번에 한 손님을 레스토랑에 초대하여 밥을 먹게 하는데, 모두 스테이크를 시켰다. 그와 함께 갔던 몇몇 사람들이 모든 스테이크를 다 먹고 나서 그는 반을 남겼다. 그는 스테이크를 만드는 요리사가 스테이크를 절반만 먹고 주방으로 돌려보내는 것을 보고 스테이크가 제대로 만들어지지 않았다고 착각할까 봐 걱정했다. 그래서 조수에게 요리사를 데려오라고 하자, 양심의 가책을 느끼며 그에게 말했다. "당신의 스테이크는 정말 맛있어요. 하지만 저는 이미 80 살이에요. 입맛이 예전 같지는 않아요. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 음식명언) 너의 요리 때문이 아니다. "
요리사는 유명한 파나소닉 가전제품이 항상 그렇게 자상하고 접근하기 쉬운 것을 보고 감동을 받았고, 그와 함께 갔던 몇몇 사람들도 파나소닉 씨의 인격 매력에 이끌려 어쩔 수 없이 박수를 쳤다.
병사를 아는 장군만이 군대를 승리로 이끌 수 있다. 마찬가지로, 직원을 아는 관리자도 팀 전체를 잘 이끌 수 있다. 파나소닉의 행운의 도움은 제때에 피드백하는 의식이 없다면 부하들에게 오해를 불러일으킬 수 있고, 자신의 노동 성과가 인정받지 못해 괴로워하며, 이전의 업무 열정과 자신감을 잃게 될 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 자신감명언) 다행히 파나소닉은 다행히 그의' 병사' 를 아는 데 도움을 주었기 때문에, 그는 그의 팀을 이끌고 비범한 성과를 거두어 결국' 경영의 신' 이라는 칭호를 얻었다.
화웨이에는 시장부, R&D 부, 서비스부를 포함한 많은 부서가 있으며, 각 부서의 리더들은 대량의 직원을 관리해야 한다. 관리자로서 제때에 직원에게 피드백을 줄 수 없다면 직원들은 관리자의 의도를 정확하게 파악할 수 없고, 각기 다른 방식으로 목표에서 멀어지게 된다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 긍정적인 피드백은 직원들이 곤경에서 벗어나 관리자와 팀에 가치 있다고 느끼게 하는 데 도움이 될 수 있습니다. 이렇게 하면 팀 구성원의 적극성을 자극할 수 있을 뿐만 아니라 긍정적인 팀 분위기를 조성할 수 있다.
황걸 (가명) 은 화웨이 프로젝트 매니저입니다. 그는 PM 의 일을 인수한 지 얼마 되지 않아 팀원들이 약간의 변화를 느꼈다고 느꼈다. 다만 평소 일에 대해 매우 열정적인 두 사람은 예전처럼 그렇게 적극적이지 않다. 황걸이가 PL 을 물었을 때, 그 결과 다음 분기에 시작할 예정이었던 새 프로젝트가 중단되었다. 한동안 모두들 매우 혼란스러웠고, 프로젝트가 완충기에 있다는 것을 알고, 모두들 단번에 방향을 찾지 못했다. 황걸은 문제가 자신에게 있다는 것을 알고 팀 멤버들을 불러 "계획 프로젝트가 중단된 것은 회사가 시장 조정에 따라 결정한 것" 이라고 설명했다. 이제 Dell 의 최우선 과제는 백엔드 관심을 강화하고 생산 및 배송 문제를 해결하는 것입니다. " 그래서 황걸은 즉시 프로젝트 팀 구성원을 백엔드로 배정하여 그들이 할 일이 있을 수 있도록 했다. 이렇게 낯선 환경에 이르러 새로운 지식을 배워야 할 때, 프로젝트 팀원들은 마침내 자신이 바쁘다는 것을 깨닫고, 오래된 일의 의욕이 다시 돌아왔다.
화웨이의 성공은 과학적 팀 관리 이념과 불가분의 관계에 있다. 프로젝트가 완충기에 처할 때마다 관리자는 정확한 초점을 찾아 직원 및 팀과의 시기적절한 소통과 피드백을 통해 많은 어려움을 극복할 수 있습니다. 팀 관리에서 피드백의 역할은 헤아릴 수 없다는 것을 알 수 있다. 1998 의 관리 요점에서 고위 관리간부는 걷는 관리를 실시해야 한다고 강조했다. 임원들은 넓고 밝고 자리가 가장 좋은 사무실에 앉아서 매일 보고를 듣는 것이 옳지 않다고 생각한다. (윌리엄 셰익스피어, 스튜어트, 자기관리명언) 많이 걷고, 적극적으로 직원들과 피드백을 소통하고, 직원들의 생각을 이해하고, 직원들이 자신의 목표에 대해 올바른 판단을 내리도록 하는 것이 아니라,' 현장' 에서 벗어나' 억울한 사건' 을 형성하기 쉽다.
팀 관리에서 부하 직원에게 적시에 피드백을 주면 부하 직원이 자신의 감정을 중시하고, 관리자와 정보를 공유하고, 팀 건설에 도움이 될 수 있도록 하는 것을 볼 수 있지만, 관리자도 다음과 같은 점에 유의해야 한다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 팀명언)
(1) 관리자는 피드백의 적시성에 주의를 기울여야 하며 부하 직원의 말과 표현에 대해 제때에 피드백을 해야 한다.
(2) 관리자는 긍정적인 피드백 태도를 취하여 좋은 분위기를 조성해야 한다.
(3) 피드백은 표적이 되어야 하며, 자신의 관점을 명확하게 표현해야 한다. 추상적이거나 모호한 피드백은 부하들을 무력하게 하고 관리자의 진정한 의도를 이해하지 못하게 한다.