1..1벤치마킹 방법의 정의:
"벤치마킹은 조직 안팎에서 취해진 현저한 조치를 지속적으로 식별하고 이해 (학습 및 분석) 하여 결과를 실현하는 과정이다." 。 [1]? 구매, 생산, 판매, 서비스 등 어떤 부분이든 ), 항상 일부 조직은 세계적 수준에 도달했습니다. "벤치마킹은 다른 조직과 정보를 비교 및 분석하여 의사 결정의 질과 성과를 향상시키기 위해 자체 비즈니스 지식 체계를 구축하는 조직의 관리 방법입니다."
벤치마킹의 본질은 조직 학습의 과정이자 조직 변화의 과정이다. 인간 집단으로서 개인 학습의 보편성 외에도 체계성, 복제 가능성, 유전성, 연속성 등 일련의 특징을 가지고 있다.
구체적인 관행은 "조직 자체의 주요 성과 행동을 가장 강력한 경쟁사 또는 업계 최고의 주요 성과 행위와 평가 및 비교하고, 이러한 기업 성과의 원인을 분석하고, 이를 바탕으로 기업의 지속경영 주요 성과 지표와 성과 개선을 위한 최적의 전략을 수립하는 절차 및 방법" 입니다.
1.2 벤치마킹 분류:
벤치마킹 방법은 주로 다음과 같이 나뉩니다. 프로세스 벤치마킹; 성과 벤치마킹 관리 전략적 벤치마킹 관리. 이 가운데 프로세스 벤치마킹 방법은 비교적 성숙하다.
벤치마킹은 조직의 성과 견인의 수단으로 벤치마킹이라고도 한다. 구현은 일련의 벤치마킹 시스템을 기반으로 합니다. 기업은 중점이 두드러지고, 범위가 넓고, 내용이 구체적인 벤치마킹 체계를 세워야 제어 가능한 경로를 따라 벤치마킹에 접근할 수 있다. 이 지표 시스템을 구축하는 가장 일반적인 방법은 두 가지입니다. 하나는 KPI (주요 성과 평가 지표) 와 결합된 지표 시스템입니다. 두 번째는 BSC (균형 성과표) 를 기반으로 한 벤치마킹 시스템입니다.
기업 성과 향상을위한 벤치마킹 관리의 중요성
2. 1 의미:
치열하고 변화무쌍한 시장 환경에서 어떤 기업이라도 살아남으려면 끊임없이 배우고 변화해야 한다. 벤치마킹 방법은 기업이 성과를 높일 수 있는 가장 편리한 방법을 제공한다. 벤치마킹은 실제로 기업이 모든 선진 조직으로부터 학습 성과를 배우고 전환하는 과정을 포괄한다.
2.2 시나리오:
1994 기간 동안 Lenovo 는 초창기에 있었다. 양 씨의 추진으로 Lenovo 는 판매 과정에서 벤치마킹을 실시했다. 회사의' 직판제' 를 폐지하고 철저한 대리제 등 프로세스 리엔지니어링 수단으로' HP 모델' 을 성공적으로 복제해 진일보한 발전을 위한 강력한 지지를 제공했다.
1950 년대와 1970 년대에 세계적으로 유명한 도요타의' 린 관리' 도 미국 슈퍼마켓을 기반으로 학습과 개혁을 한 결과다.
2.3 회전 효과: 기업 성과 향상을 위한 벤치마킹의 역할은 다음 그림으로 설명할 수 있습니다.
이 그림은 모든 성공적인 기업이 이해해야 할 간단한 이치를 보여 줍니다. 즉, 기업 성과의 급격한 향상은 지속적인 학습과 지속적인 개선에 달려 있습니다. 기업 자체와 선택한 객체의 성공 핵심 요소 차이를 파악하고 이해함으로써 이러한 차이를 최대한 메우고 필요한 모니터링 및 수정을 수행합니다. 이 과정은 기업에 일련의 수익, 즉 유형적인 성과의 축적을 가져다 주며, 이러한 축적은 직원들이 벤치마킹의 역할을 느끼게 하여 새로운 벤치마킹에 더 큰 열정을 쏟을 수 있게 해 줍니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 이를 통해 조직의 성과 향상, 즉 소위' 회전 효과' 를 지속적으로 촉진할 수 있다.
3 벤치마킹 기본 프레임 워크
3. 1 수평 벤치마킹:
벤치마킹 관리는 엔터프라이즈 애플리케이션 분야에 따라 (1) 프로세스 리엔지니어링 수준의 네 가지 수준으로 나눌 수 있습니다. (2) 성과 지표 수준; (3) 전략적 차원; (4) 기업 문화 수준. [5]? 이 네 가지 수준은 서로 독립적이고, 서로 연결되어 있고, 서로 영향을 미치며, 종종 완전히 구별하기 어렵다.
프로세스 리엔지니어링은 비교적 참신하고 급진적인 성과 개선 방법이다. 재창조 과정은 지속적이다. 이 수준에서 벤치마킹을 적용하려면 모든 것이 0 부터 시작해야 한다. 그것은 깨지지 않는 규칙과 규정이 없다는 암시적인 가설을 가지고 있다. 모든 프로세스의 재설계는 업계 안팎의 선진 조직의 연구, 학습 및 후속 조치를 기반으로 합니다.
예를 들어, 포드 자동차는 마자다의 무증서 회계 제도를 채택한 후 미지급금 수를 75%, 즉 500 개에서 125 개로 줄였으며, 상업 주기와 단위 거래 간의 오차도 줄였다.
성과 지표 수준의 벤치마킹 관리는 KPI, balanced scorecard 등의 방법을 적용하여 성과 지표를 생성하고 벤치마킹 방법을 사용하여 성과 목표 값을 결정하는 것을 의미합니다. 이 수준의 벤치마킹 관리는 (1) 가치-제품이나 서비스를 통해 고객에게 전달되는 가치 중 하나 이상에 초점을 맞출 수 있습니다. (2) 결함-오류, 결함 및 낭비를 줄입니다. (3) 응답 속도--응답 속도를 높이거나 비즈니스 주기를 단축합니다. (4) 생산성-더 높은 생산성 또는 더 효과적인 자원 활용.
전략적 차원에서 벤치마킹의 적용은 주로 업계 안팎의 다양한 벤치마킹에서 학습하여 회사의 전략적 비전을 바꾸고 혁신하거나 이러한 전략적 비전을 실현하고 실현하는 수단을 변경하는 것입니다.
문화 차원에서 벤치마킹의 적용은 네 가지 차원의 최고 수준이며, 벤치마킹을 성공적으로 적용하여 기업 성과를 높이는 궁극적인 표현이다. 회사를 포괄적으로 이해하는 것을 바탕으로 선택한 벤치마킹의 문화적 측면과 기업 문화의 통합 체계에서 성공의 핵심 요소를 상세히 연구하여 그 차이점과 차이를 파악하는 것을 말한다. 기업 문화의 최적화와 혁신은 연화, 학습, 경화, 수정의 4 단계의 끊임없는 순환을 통해 이루어진다. 근본적으로, 기업 문화는 직원의 머리 속에 깊이 심어져 있는 기본적인 가설에서 유래한 것으로, 사회적 유전성을 가지고 있으며, 기업 역사의 연역 과정에 크게 영향을 받아 복제하거나 복사할 수 없다. 하지만 우수한 기업 문화도 배울 수 있다. 어떤 조직이든 기업 문화를 지속적으로 최적화하고 문화 변화를 추진할 필요가 있다.
3.2 벤치마킹 원칙: 벤치마킹은 장기적이고 반복적인 시스템, 복잡한 관리 개념 및 방법입니다. 따라서 다음과 같은 특정 원칙을 준수해야 합니다.
(1) 강력한 리더십 연합을 구축해야 한다. 벤치마킹의 본질은 기업에서 변화를 시작하는 것이다. 기업 내 지도자의 적극적인 지원 없이는 어떠한 변화도 성공할 수 없다.
(2) 긴박감이 있어야 한다. 일부 성공적인 기업은 전략, 관계, 프로세스 및 가치의 고유한 조합인 고유한 경쟁 모델에 만족하는 경우가 많습니다. 그러나, 기업의 시장 환경이 변화할 때, 이 독특한 모델은 진일보한 발전의 장애물이 될 것이다. 따라서 기업은 벤치마킹을 실시할 긴박감이 있어야 한다.
(3) 각종 자원의 지원이 있어야 한다. 교묘한 여자는 쌀이 없는 밥을 짓기 어렵다. 일련의 관리 이념의 시행은 자원의 지원이 매우 중요하다. 자원에는 자금, 장비 및 시간뿐만 아니라 조직 분위기와 문화도 포함됩니다.
(4) 명확한 프로젝트 우선 순위가 있어야합니다. 벤치마킹에서 각종 프로젝트 계획의 범위는 너무 넓거나 너무 작을 수 없다. 예를 들어, 기업의 국제 경쟁력을 높이는 공사는 너무 광범위하여 현실에서 실시할 수 없다. 하지만 외래직원을 만드는 파일 관리는 너무 자질구레하다. 국적이 다른 직원들을 위한 효율적인 커뮤니케이션 플랫폼을 구축하는 프로젝트는 비교적 적당하다.
(5) 벤치마킹 대상에 대한 조사는 상세하고 안정적이며 정확해야 한다. 모든 벤치마킹 관리의 성공적인 구현은 벤치마킹 개체의 포괄적이고 명확한 구조와 정보를 파악하는 데 기반을 두고 있습니다.
(6) 결과 지향적. 대부분의 벤치마킹 방법에서 관리자는 결과가 아닌 활동에 관심이 있습니다. 그들은 올바른 행동을 하기만 하면 결과가 자연히 드러날 것이라고 잘못 생각했다. 사실, 활동과 결과 사이에는 명확한 필연적인 연관성이 없다. 따라서 몇 달 후 기업 성과의 구체적이고 뚜렷한 개선에 초점을 맞춘 결과 중심 개선 계획을 이행해야 합니다.
(7) 벤치마킹 대상의 광범위한 선택, 높은 보유. 골키는 "의지가 높다" 고 말했다. 입찰 대상은 본 프로젝트의 업계 안팎의 일류 기관이어야 한다. 이러한 조직으로부터 배우기가 어렵고, 그들은 종종 많은 실패를 경험한다. 그러나 이와 같이 끊임없이 실패하는 과정은 기업들이 벤치마킹에 끊임없이 접근하는 과정이기도 하다.
(8) 최고의 조직이 반드시 최고의 학습 대상이 아니라는 것을 인식한다. 여기에는 두 가지 요소가 포함됩니다. 첫째, 벤치마킹 프로젝트의 구현은 고립되지 않고 체계적이어야 합니다. 둘째, 기업의 기존 자원이 우수 기업을 모방하는 복잡한 관행을 지불하지 못할 수도 있습니다.
4 벤치마킹 구현 단계 및 단계
모토로라는 표기 과정을 5 단계로 나누었다. (1) 표기 결정 (2) 벤치마킹이 될 수있는 회사를 찾으십시오. (3) 데이터 수집; (4) 데이터를 분석하고 결과를 행동 계획에 도입한다. (5) 조정 과정, 순환 왕복.
크리스토퍼. 보건은 "성공적인 벤치마킹 프로젝트는 채택 단계를 포함해야 한다. 적응; 고급, 즉 3A 모드입니다.
필자는 벤치마킹 프로젝트의 구현이 다음 네 단계로 나누어져야 한다고 생각한다.
4. 1 자기인식 단계: 이 단계에서는 자신의 문제점과 개선이 필요한 부분을 파악하기 위한 평가팀을 구성한다. 이 평가 팀의 구성원은 고위 경영진부터 일선 직원, 내부 관리자부터 외부 공급업체 및 고객에 이르기까지 평가 팀에 최대한 광범위하게 참여하고 설정된 KPI 체계 또는 BSC 시스템을 활용합니다. 문화에서 전략에 이르기까지 조직의 성과 목표 및 프로세스 설계 부족을 차례로 조사합니다. 벤치마킹을 구현해야 하는 각종 프로젝트 링크를 추출하다. 이 과정에서 기업 내 회원들의 광범위한 적극적인 참여와 정확한 자기평가를 동원하는 것이 관건이다.
인력 구성에서는 기관 구성원을 위주로 컨설팅 회사와 외부 인원을 보조해야 한다. 내부자만이 조직의 다양한 세부 사항을 명확하게 알고 파악할 수 있고, 기업의 각종 문제의 원인을 분석하고 이해할 수 있기 때문이다. 이와 함께 일정 비율의 컨설팅 회사와 외부 인사로 구성된 평가팀을 설계하면' 여산의 진면목을 모르고 홀로 이 산에 있다' 는 결함을 피할 수 있다. 주요 방법에는 설문 조사, 직책 분석, 인터뷰 및 관찰이 있습니다.
4.2 목표 선택 단계. 이 단계에서 벤치마킹 대상 선택의 원천은 (1) 조직 내, 조직의 리더십, 고급 프로세스 및 관리 영역, 조직의 과거 성공 경험 등 세 가지입니다. (2) 업계 우수 기관; (3) 업계 밖에서 배울 수있는 우수한 기관.
벤치마킹 대상에 대한 정보 수집 채널은 주로 (1) 공개적으로 발표된 보고서, 간행물 등이다. (2) 회사의 동일한 고객 및 공급 업체; (3) 회사 엔지니어링 기술자의 투기; (4) 이직자나 다른 인원으로부터 산발적으로 수집할 수 있는 정보 (5)' 리버스 엔지니어링' 이라는 또 다른 방법은 경쟁사의 제품과 서비스를 고객으로 감시하고 연구하는 것이다. 예를 들어 국내 자동차 제조업체인 비아디는 경쟁 업체 중 한 명인 벤츠 자동차 회사의 제품을 사서 분해 분해를 통해 공예 과정을 이해하며 자체 벤치마킹 시스템을 구축했다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언)
대상 관리 객체 선택 원칙은 (1) 대상 객체가 기업의 재무, 규모, 특히 대상 관리 프로젝트와 비교 가능한지 여부입니다. 즉, 반드시 우수할 필요는 없지만, 가장 적합하고 배울 수 있는 조직을 벤치마킹으로 선택하는 것이다. (2) 벤치마킹 대상에 대한 정보를 쉽게 얻을 수 있는지 여부. (3) 대상의 선택 범위가 넓어야 한다. 업계 최고의 기업뿐만 아니라, 어떤 면에서는 잘하고, 참고할 수 있는 기관도 포함시켜야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 유명한 대기업뿐만 아니라 독특한 작은 회사도 포함되어야 한다.
4.3 구현 단계.
이 단계의 주요 임무는 성과 개선 목표와 지표 체계를 비교함으로써 과학적이고 엄격한 성과 관리를 통해 특정 프로젝트의 벤치마킹 대상과의 격차를 점차 좁히는 것이다.
이 단계의 요점은 다음과 같습니다.
(1) 모든 직원들이 벤치마킹 계획을 엄격하게 실행함으로써 이러한 비전을 실현할 수 있다고 믿게 하는 비전 계획을 수립합니다.
(2) 단기 승리를 쟁취하는 시스템 계획. 벤치마킹의 구현은 장기적인 과정이며 시간이 걸린다. 그러나 단기적인 목표를 달성하고 축하하는 데 주의를 기울이지 않으면 벤치마킹을 실시하려는 노력은 동력이 부족할 위험에 처할 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
(3) 벤치마킹 리더십 그룹 설립. 팀은 일선 직원과 직선관리자를 위주로 해야 하며 기업 고위층도 포함시켜야 한다. 전체 직원의 기업 참여 적극성을 극대화하다.
(4) 언제든지 벤치마킹 관리의 모든 문제를 전달할 수 있는 플랫폼을 구축합니다.
4.4 실시간 모니터링 및 보정 단계.
벤치마킹은 장기적이고 지속적인 순환 과정이다. 이러한 의미에서 이 단계는 이전 단계의 기업 성과 성과에 대한 통제, 승진 및 수정일 뿐만 아니라 다음 단계의 벤치마킹 계획 구현의 토대이기도 합니다. 실시간 모니터링 및 수정의 원인은 다음과 같습니다. (1) 실제 상황에서는 벤치마킹 구현 및 목표 달성에 영향을 미치는 예측할 수 없는 요소가 많이 있습니다. (2) 기업이 처한 환경은 동적이고, 대상 대상은 끊임없이 변화하고 있으며, 환경 변화에 적응할 수 있도록 수시로 벤치마킹 관리 체계를 수정할 준비를 해야 한다.
5 주의가 필요한 기타 문제
(1) 벤치마킹은 순환 과정이자 동적 프로세스입니다. 이를 위해서는 기업들이 항상 벤치마킹 대상의 발전 변화에 주의를 기울이고, 면밀한 후속 조치를 취하거나 후속 조치를 포기하는 결정을 내려야 한다.
(2) 기업은 벤치마킹을 실시하는 과정에서 해당 업계 시장 조건의 변화를 면밀히 주시해야 한다. 절대로 벤치마킹 대상인' 내 눈에는 너밖에 없다' 를 따라가지 말고 시장 환경의 변화를 잊어서는 안 된다.
(3) "한 과를 깊이 파고들다" 와 "박채장" 의 균형을 잘 처리하다. 한 학과를 깊이 공부하다' 는 것은 기업이 하나의 조직만 벤치마킹하는 것을 의미하며, 기업이 전면적인 시스템을 배울 수 있도록 하여 본질과 정수를 파악하는 데 도움이 된다. 그러나 동시에' 영원히 두 번째 게를 먹는 사람' 의 곤경에 빠지기 쉽다. 반면 기업이 학습 대상을 광범위하게 선택하면 각 방면의 우세를 흡수하고 비약적인 발전을 이루는 데 도움이 될 것이다. 그러나 배운 모듈을 통합하지 못하거나 서로 충돌하는 경우가 종종 있다.
(4) 벤치마킹 대상 문화와 기업 문화의 균형을 잘 처리하다. 어떤 변화라도 단 하나의 생산 라인의 프로세스 재구성이라도 기업 문화에 어느 정도 영향을 미칠 수 있다. 따라서 기업이 벤치마킹을 도입하기 전에 회사의 최고 경영진은 기업과 벤치마킹의 문화적 차이에 대한 종합적인 이해와 파악을 해야 합니다. 이런 불일치에 대해 최고 경영진은 기업 문화를 합리적으로 포기하는 방법을 결정해야 한다. 가능한 문화적 갈등을 예견하려고 했습니다.
이상은 벤치마킹에 대한 조잡한 논평이다. 벤치마킹 방법은 이미 많은 기업 관행에 의해 증명되었으며, 기업 성과에 확실히 큰 견인작용이 있다. 그 기본 이념은 비교적 간단하지만, 복잡한 관리 체계로서 기업이 실제로 그 효과를 구현, 적용 및 발휘하는 것은 쉽지 않은 복잡한 시스템 엔지니어링이다.