제 11 차 중앙위원회 제 3 기 본회의 이후 국가 업무의 중심이 경제 건설로 옮겨지면서 사람들은 점차 훈련을 중시했다. 특히 시장경제에서는 교육에 대한 연구가 늘고 있지만 훈련이 무엇인지에 대한 통일된 정의는 없다. 다음은 연구 참고용으로 발췌한 것이다.
교육: 각종 조직이 업무와 인재 양성의 수요에 적응하기 위해 새로운 요구에 적응하고, 끊임없이 지식을 갱신하며, 비교적 강한 업무 능력을 갖추고, 현재 일자리를 더 잘 감당할 수 있으며, 앞으로 더 중요한 직위를 밟을 수 있도록, 신기술 혁명이 가져올 지식 구조, 기술 구조, 관리 구조, 간부 구조의 깊은 변화에 적응하기 위해 진행하는 계획적인 훈련과 훈련을 말한다. ③
교육: 직원에게 업무에 필요한 지식과 기술을 전수하는 모든 활동은 자신의 업무와 관련된 모든 형태의 교육입니다. ④
교육: 직원들이 업무 요구 사항과 밀접한 관련이 있는 특정 지식, 기술, 역량 및 태도를 얻거나 배울 수 있는 환경을 만드는 것을 말합니다. ⑤
교육: 신규 또는 기존 직원에게 업무 완료에 필요한 기본 기술을 전수하는 프로세스입니다. ⑥
간단히 말해, 현대 교육이란 직원의 지식, 기술 및 태도를 지속적으로 향상시킴으로써 직원의 기능을 현재 또는 예상되는 직책에 최대한 대응시켜 직원의 현재 및 향후 업무 성과를 높이는 것을 말합니다.
훈련은 과학 연구 과제로서 먼저 심리학과 과학 관리 분야에서 전개된다. 이후 관리과학이론이 발달하면서 교육이론은 전통이론시기의 훈련 (1900- 1930), 행동과학시기의 훈련 (1930) 의 세 단계를 거쳤다. 전통적인 이론 기간 동안 교육은 개인의 기술과 태도 발전에 초점을 맞추고 개인과 다른 사람, 개인과 집단의 관계를 거의 고려하지 않는다. 행동과학의 이론 단계에서는 전통적인 이론기간을 이어가는 것 외에 개인의 각력도 중시해야 한다. 까치 ⒊ 행운? 단백질은요? 바삭바삭해요? 무덤이 왜 그래? 1960 년대 이후 훈련 이론은 시스템론시대에 들어섰다. 시스템 이론의 가장 중요한 기본 가정은 시스템이 외부 환경에 개방되어 있다는 것입니다. 즉, 조직을 열린 시스템으로 간주하고 시스템 간의 적응과 교류에 특별한주의를 기울입니다. ①
90 년대 이후, 조직 훈련은 고정 모델이 없는 독립 발전 단계라고 할 수 있다. 현대 조직이 진정으로 훈련 교육을 잘하려면, 오늘날의 훈련 추세를 이해해야 교육 업무가 시대에 발 맞춰 진행될 수 있다. 오늘날 세계의 교육 발전 추세는 다음과 같이 간략하게 요약할 수 있다.
첫째, 전원 훈련. 교육 대상은 리더십에서 일반 직원까지 직원의 전반적인 자질 수준을 크게 향상시키고 조직의 발전을 효과적으로 촉진시켰다. 또한 관리자는 학습이 전략적 목표에 부합하고 성과를 달성해야 한다는 것을 설명할 책임이 있을 뿐만 아니라 경영진의 학습을 지도, 평가 및 강화할 책임이 있습니다. 또한 교육 내용에는 생산 교육, 관리 교육, 비즈니스 교육 등의 조직 내부 과정도 포함됩니다.
둘째, 직원 훈련의 평생. 학교 정규교육에서 얻은 약간의 지식만으로는 사회의 도전을 만족시킬 수 없으며, 반드시 종신교육을 실시하고, 끊임없이 새로운 지식, 신기술, 새로운 관리 이론을 보충해야 한다.
셋째, 직원 교육의 다양성. 교육 범위가 기업에서 전 사회로 확대되면서 학교, 기업, 사회 삼위일체의 거대하고 완전한 직원 교육 네트워크를 형성한 것이다. 교육 방식에는 기업조직의 훈련, 사회조직의 아마추어 훈련, 대학이 기업을 위한 각종 교육 과정이 있다.
넷째, 직원 교육 계획. 즉, 조직은 계획, 조직 된 직원 교육 및 교육을 담당하는 직원 교육 부서가 있는 조직의 개발 계획에 직원 교육을 포함시켰습니다.
다섯째, 직원 교육에 대한 국가의 개입. 일부 서방 국가들은 입법을 통해 재직 훈련에 참여하는 것은 공직자의 권리와 의무일 뿐만 아니라 입법을 통해 훈련 경비를 마련한다.
둘째, 국내외 훈련 현황
외국에서는 정부와 다른 단체들이 모두 훈련을 중요하게 여기며, 훈련은 이미 직원 교육의 중요한 부분이 되었다. 우선, 정부가 입법 형식으로 훈련 경비를 마련하고 공금으로 훈련하는 것은 이미 법적 조치가 되었다. 1958 까지 우리 정부의 돈으로 미국에 가서 훈련하는 것은 금지되어 있습니다. 그러나 그해' 정부 직원 훈련법' 과 개정안이 통과된 뒤 일부 정부기관은 교육부문을 증설했고, 어떤 정부기관은 규모를 크게 확대해 198 1 에 달했다. 회계연도에 따르면 그해는 49 만 2000 명이었다. 둘째, 훈련 경비를 기꺼이 쓰고, 훈련 프로그램의 경비가 증가하고 있다. 1982 년 영국 경제가 완만하게 성장한 시기에도 80 개 상공기업 관리자 양성에 대한 조사에서도 "지난 1 ~ 2 년 동안 훈련 계획이 심각하게 삭감되는 일이 거의 없다는 것을 알고 우리는 매우 고무되었다" 고 결론 내렸다. 많은 강사들은 그들이 필요로 하는 모든 자금을 증명하기 위해 엄청난 압력을 받고 있지만, 지난 한 해 동안 소수의 수강생만 거절당했다고 말한다. 적어도 12 개 이상의 교육 프로그램도 자금을 늘렸다. Quot 에 따르면 1992 년 미국이 100 명 이상의 직원을 보유한 조직의 교육비용은 450 억 달러로 1988 보다 12% 증가했다 (4) 셋째, 훈련 경비는 회사에서 큰 비중을 차지한다. 90 년대 초 미국 모토로라는 매년 직원 교육에 지출하는 비용은 654.38+0 억 2 천만 달러로 회사 총임금의 3.6% 를 차지했고, 미국 페덱스는 매년 직원 교육에 지출하는 비용은 2 억 2500 만 달러로 회사 총지출의 3% 를 차지했다. ⑤ 현재, 정보사회의 도래와 지식기술의 빠른 갱신으로 교육은 특권이나 권력이 아니라 필요이며, 훈련은 더 많은 중시를 받았고, 이론과 실천에서 급속히 발전했다는 것을 깨달았다.
국내에서는 훈련의 중요성을 점차 인식하고 있지만 훈련 작업은 이상적이지 않다. 시장 경제가 발전함에 따라 사람들은 교육에 점점 더 많은 관심을 기울이고 있다. 왕충우 국무부 사무총장은' 전국경제무역업무회의' 에 명확하게 배치돼 기업가를 육성하는 일을 의사일정에 올려놓고, 현재와 미래의 고위 경영진에 대한 훈련을 강화하고, 3 ~ 5 년 동안 사회주의 시장경제 발전에 적응하는 기업가들을 체계적으로 육성해야 한다. ⑥ 현재 훈련은 정당한 지위가 없고, 훈련센터는 조직 내에서 유비쿼터스 기관이 되었다. 이익이 좋아지자 이 기관은 발붙일 곳이 생겼다. 이익이 좋지 않을 때, 훈련 기관이 제일 먼저 해고될 것이다. 그 이유는 전통적인 계획경제의 영향이 여전히 존재하고 있고, 훈련의 효과는 조직의 효과와 관련이 없어 교육이 간과되고 있기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 공부명언) 둘째, 교육 프로그램 설계가 비과학적이어서 교육이 교육 요구를 충족시키지 못하고 교육 효과가 원하는 목적을 달성하지 못하는 것이다. 시장경제가 발전함에 따라 직원에 대한 지속적인 훈련은 모든 사람의 지식이 될 것이다. 교육 업무를 잘 하기 위해서는 직원 교육 방안의 설계와 연구가 절실한 필요성이 되었다.
셋째, 직원 교육 프로그램을 설계하는 방법
(a) 교육 요구 사항 분석
한 조직은 시장 경쟁의 주체로서 합리적이어야 하며 경제인의 시각으로 모든 것을 바라보아야 한다. 교육 활동은 비용, 시간, 정력에 드는 비용이 모두 낮지 않아 교육에 위험이 있다. 따라서 훈련을 하기 전에 반드시 수요를 분석하고 수요 지도에 따라 교육 방안을 마련해야 하며, 목표적이어야 하며, 단순히 훈련을 위해 훈련해서는 안 된다.
교육 요구 사항 분석은 조직, 일, 개인 등 여러 차원에서 진행해야 한다. 우선, 조직 분석을 진행하다. 조직 분석이란 조직 내의 교육 요구사항을 파악하여 교육 프로그램이 조직의 전반적인 목표와 전략적 요구사항을 충족하는지 확인하는 것입니다. 조직의 운영 계획과 장기 계획에 따라 미래 조직의 기술 및 조직 구조에 발생할 수 있는 변화를 예측하고, 기존 직원의 능력을 이해하고, 미래에 필요한 지식과 기술을 추측하여 어떤 분야에서 교육을 받아야 하는지, 그리고 그러한 교육이 실제로 효과가 있는 데 필요한 시간을 예측함으로써 교육 리드 타임의 길이를 추측하고, 기반을 파헤치지 않도록 합니다. 둘째, 업무 분석을 진행하다. 업무 분석은 사원이 이상적인 업무 성과를 달성하기 위해 습득해야 하는 기술과 능력입니다. 마지막으로 개인 분석을 하겠습니다. 개인 분석은 직원의 현재 수준과 향후 직원 기술에 대한 요구 사항을 비교하여 둘 사이에 차이가 있는지 확인하는 것입니다. 노동자 자신의 업무 행동과 예상 행동 기준의 차이를 연구하려면, 일이 커질 때? Quot 역량', 너는 훈련을 해야 하고, 능력을 향상시킴으로써 직원의' 직위' 와' 능력' 을 실현해야 한다. [위치] 와 [기능] 은 모두 변수입니다. 기능이 완벽하면 위치를 개발하여 일관되게 해야 한다. 직위가 능력을 초과할 때는 교육, 기능 개발을 통해 일관성을 유지해야 한다. 훈련의 대상이 직원이기 때문에 일을 잘 할 수 있는지 여부는 여러 가지 요인에 달려 있으며, 훈련은 만능이 아니며, 교육은 비용과 수익을 중시해야 한다. 따라서 교육이 직원의 개인 행동의 예상 변화를 촉진할 수 있는지에 달려 있다. 만약 스킬이 불합격하거나 태도가 좋지 않은 사람을 채용한다면, 그것은 훈련이 해결할 수 있는 문제가 아니며, 훈련이 필요하지 않다. 기존 문제가 교육을 통해 해결될 수 있는 경우 직원 교육을 실시하고 구체적인 교육 프로그램을 설계합니다.
(b) 훈련 프로그램의 구성 요소 분석
교육 프로그램은 교육 목표, 교육 내용, 교육 교사, 교육 대상, 교육 날짜와 시간, 교육 장소 및 장비, 교육 방법의 유기적 결합입니다. 교육 요구 사항 분석은 교육 프로그램 설계의 가이드입니다. 상세한 교육 요구 사항 분석은 교육 프로그램을 대략적으로 설명합니다. 이전 교육 요구 사항 분석을 바탕으로 교육 프로그램의 다양한 구성 요소를 구체적으로 분석합니다.
1. 교육 목표 설정
교육 목표 설정은 교육 요구 사항 분석에 따라 달라집니다. 교육 요구 사항 분석에서 우리는 조직 분석, 업무 분석 및 개인 분석에 대해 이야기했습니다. 분석을 통해 우리는 직원들이 앞으로 어떤 직위에 종사해야 한다는 것을 분명히 했다. 만약 그들이 이 직위에 종사하고 싶다면, 기존 직원의 직능과 그들이 기대하는 직위 사이에 일정한 차이가 있다. 이러한 격차를 해소하는 것이 우리의 훈련 목표이다. 교육 목표를 설정하면 교육 프로그램에 대한 명확한 방향과 프레임워크를 제공합니다. 목표가 있으면 교육 대상, 내용, 시간, 교사, 방법 등 구체적인 내용을 확인할 수 있으며, 교육이 끝나면 이 목표에 대해 효과를 평가할 수 있습니다. 배양의 전반적인 목표는 거시적이고 추상적이며, 그것을 구체화하고 조작할 수 있도록 계층적 정련이 필요하다. 교육 목표를 달성하려면 직원들이 교육을 통해 지식과 기술을 습득해야 합니다. 즉, 직원 교육 후 무엇을 알고 싶습니까? 당신은 직원들이 훈련을 통과한 후에 무엇을 하기를 원합니까? 당신은 직원들이 훈련을 통과한 후에 어떤 변화가 있기를 바랍니까? 이러한 기대는 교육 요구 사항 분석을 기반으로합니다. 요구 사항 분석을 통해 직원의 현재 상황, 직원이 보유한 지식과 기술, 업무 기능, 기업 성장에 필요한 직원의 지식과 기술을 파악할 수 있습니다. 예상 작업이 기존 기능보다 크면 교육이 필요합니다. 근로자의 기존 역량과 예상 직무 요구 사항 사이의 차이를 파악합니다. 즉, 교육 목표 파악, 교육 목표 구체화 및 명확화 등 모든 수준의 구체적인 목표로 전환될 것입니다. 목표가 구체적일수록 조작성이 강할수록 전반적인 목표 달성에 도움이 된다.
교육 목표는 교육 프로그램을 구현하는 내비게이션 램프입니다. 명확한 전반적인 교육 목표와 각 단계의 구체적인 목표를 통해 멘토를 양성하기 위해 교육 계획의 시행을 확정하고 적극적으로 교육을 실시하여 목표를 달성했다. 연수생에게는 학습의 목적을 분명히 해야 몇 걸음 덜 걷고 정해진 목표를 향해 꾸준한 노력을 해야 적은 노력으로 더 많은 일을 할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 공부명언) 반대로 목적이 명확하지 않으면 교사와 학생이 교육 예상에서 벗어나 인력, 물력, 시간, 정력의 낭비를 초래하고 교육 비용을 높여 교육 실패를 초래할 수 있습니다. 교육 목표와 교육 프로그램의 다른 요소들이 유기적으로 결합되어 있다. 목표가 명확해야 과학적으로 훈련 계획의 다른 부분을 설계할 수 있고, 과학적 훈련 프로그램을 설계할 수 있다.
2. 교육 내용 선택
교육의 목적과 예상되는 학습 효과를 분명히 한 후에는 교육에 포함해야 할 교육 정보를 결정해야 합니다. 구체적인 교육 내용은 천차만별이지만 일반적으로 교육 내용은 지식 교육, 기술 교육, 자질 교육의 세 가지 수준으로 구성됩니다. 각 교육 콘텐츠 계층의 특성과 교육 요구 사항 분석에 따라 교육 내용의 수준을 선택합니다.
조직 교육의 첫 번째 수준인 지식 교육. 직원들은 강의를 한 번 듣거나 책 한 권을 읽으면 그에 상응하는 지식을 얻을 수 있다. 학교 교육에서 네가 얻는 것은 대부분 지식이다. 지식 훈련은 관념을 이해하고, 새로운 환경에 대한 적응력을 강화하고, 기업이 새로운 기술, 새로운 설비, 새로운 공예를 도입하는 데 방해가 되는 장애물과 장애를 줄이는 데 도움이 된다. 동시에 체계적으로 전문 지식을 습득하려면 체계적인 지식 훈련을 해야 한다. 만약' X' 형 인재가 되려면 지식 훈련이 필요한 방법이다. 지식훈련은 간단하지만 조직이 지식훈련 수준에만 머물러 있다는 것을 잊기 쉽다. 효과가 좋지 않다.
기술 훈련, 조직 훈련의 두 번째 수준입니다. 여기서 소위 기술이란 어떤 일이 일어나게 할 수 있는 조작 능력을 가리킨다. 일단 기술을 배우면, 자전거 타기, 수영과 같은 것을 잊기 쉽지 않다. 신입 사원을 모집하고, 새로운 설비를 도입하고, 신기술을 도입하는 데는 반드시 기술 교육이 필요하다. 추상적인 지식 교육은 구체적인 운영에 즉시 적응할 수 없기 때문이다. 당신의 직원이 얼마나 훌륭하든, 얼마나 유능하든, 훈련 없이는 잘 운영될 수 없다. (존 F. 케네디, 일명언)
양질의 훈련은 조직 훈련의 최고 수준이다. 여기서' 자질' 은 개인이 정확하게 사고할 수 있는지를 가리킨다. 높은 자질의 직원들은 올바른 가치관, 긍정적인 태도, 좋은 사고 습관, 원대한 목표를 가져야 한다. 우수한 직원은 일시적으로 지식과 기술이 부족할 수 있습니다. 그러나 그는 자신의 목표를 달성하기 위해 지식과 기술을 효과적이고 적극적으로 배울 것이다. 자질이 높지 않은 직원은 지식과 기술을 습득할 수 있지만 반드시 필요한 것은 아니다.
위에서 설명한 세 가지 수준의 교육 내용은 서로 다른 학습자의 구체적인 상황에 따라 어떤 교육 콘텐츠를 선택하느냐에 따라 결정됩니다. 일반적으로 관리자는 지식 훈련과 자질 교육을 선호하고, 일반 직원은 지식 훈련과 스킬 교육을 선호하며, 이는 결국 연수생의' 기능' 과 예상' 직위' 의 차이에 의해 결정된다.
누가 훈련을 지도합니까?
교육 자원은 내부 및 외부 자원으로 나눌 수 있습니다. 내부 자원에는 조직의 리더와 특별한 지식과 기술을 갖춘 직원이 포함됩니다. 외부 리소스는 전문 트레이너, 학교, 공개 세미나 또는 학술 강좌를 의미합니다. 수많은 교육 자료 중 어느 것이 결국 교육 내용과 사용 가능한 자원에 의해 결정되는지 선택합니다.
조직의 리더와 특별한 지식과 기술을 갖춘 직원은 조직의 중요한 내부 자원입니다. 내부 자원을 이용하면 여러 방면에서 연수생과 훈련자를 높일 수 있다. 조직의 지도자는 비교적 적합한 인선이다. 첫째, 그들은 전문성과 귀중한 업무 경험을 모두 가지고 있다. 둘째, 직원들이 자신의 리더십을 보여줄 수 있기 때문에 성공하기를 원합니다. 마지막으로, 그들은 직원들을 훈련시키고 있기 때문에 교육이 업무와 관련이 있다는 것을 확실히 보장할 수 있다. 어떤 교육 방식을 사용하든 조직의 리더는 중요한 내부 교육 자원입니다. 특별한 지식과 기술을 가진 직원도 교육을 지도할 수 있다. 직원들이 직원을 훈련시킬 때, 일종의 팀워크가 잦은 접촉으로 인해 조직 내에서 자연스럽게 형성되며, 이렇게 하면 강사 자체의 리더십도 단련된다.
조직의 업무가 바쁘고 조직 내에 직원을 위한 교육 프로그램을 설계하고 실시할 인력이 없을 경우 외부 교육 자원이 필요합니다. 잘 일하는 사람이 반드시 잘 일하는 직원을 훈련시킬 수 있는 것은 아니다. 교육에는 자신의 법칙이 있기 때문이다. 외부 교육 자원은 대부분 성인 학습 이론에 익숙한 강사이다. 외부 교육자는 조직에 맞게 맞춤형으로 구성할 수 있으며 내부 자원보다 새로운 관점과 더 넓은 시야를 제공할 수 있지만 외부 교육 자원에도 단점이 있습니다. 한편, 외부 인력은 조직의 상황과 구체적인 교육 요구 사항을 이해하는 데 시간과 노력을 기울여야 하므로 교육 비용이 증가합니다. 한편, 외부 인력 교육을 통해 조직 리더는 특정 교육 프로세스에 대해 책임을 지지 않으며 직원 발전에 대한 책임을 회피합니다.
외부 자원과 내부 자원은 각각 장단점이 있지만 비교하면 내부 교육 자원이 1 위다. 외부 교육 자원은 조직의 업무가 확실히 바빠서 인력과 분리 할 수 없거나 내부 교육 자원에 적합한 후보자가 부족한 경우에만 선택할 수 있습니다. 그러나 외부 자원과 내부 자원을 결합하는 것이 가장 좋다.
4, 교육 대상 결정
조직의 교육 요구 사항 분석에 따라 요구 사항에 따라 서로 다른 교육 내용이 결정되므로 일반적으로 서로 다른 교육 대상, 즉 교육 대상을 식별할 수 있습니다.
근무 전 교육은 신입 사원에게 조직의 규정, 문화, 업무 및 직원을 소개하는 것이다. 신입 사원은 회사에 와서 새로운 환경, 조직의 역사와 문화, 조직에 대한 운영 계획과 장기 계획, 회사에 대한 정책, 자신의 직무에 대한 책임, 자신의 사장, 동료, 부하직원에 대해 잘 모르기 때문에 신입 사원은 입사할 때 다소 긴장한다. 신입 사원이 긴장을 해소하고 환경에 빠르게 적응할 수 있도록 기업은 이러한 여러 분야에 대해 사전 근무 교육을 실시해야 합니다. 사전 근무 교육 내용에 의해 결정된 교육 대상은 조직의 신입 사원일 수 있습니다. 이러한 훈련은 노직원에게 아무런 의미가 없다.
승진을 앞둔 직원, 이직하는 직원, 또는 현재 직무에 적응할 수 없는 직원의 경우, 기존 또는 예상되는 직무와 달리 직무가 직능보다 크므로 교육을 받아야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 이들에게는 재직 훈련이나 탈산 훈련을 할 수 있고, 어떤 훈련 방식을 사용하든 지식훈련, 기술훈련, 자질교육은 내용이며, 각기 다른 교육 대상은 지식훈련, 기술훈련, 자질훈련의 다양한 내용에 의해 결정된다. 구체적인 교육 요구 사항을 분석한 후 필요에 따라 구체적인 교육 내용을 결정합니다. 요구 사항 분석에 따라 어떤 직원이 어떤 지식이나 기술이 부족한지 확인할 수 있습니다. 교육 내용이 지식과 기술의 부족과 일치하는 것은 바로 피교육자이다.
교육 내용에 따라 일반 학습자가 결정되지만, 이들이 학습자라는 의미는 아니며, 이러한 일반 학습자의 관점에서 교육에 적합한지 확인해야 합니다. 우선 이 사람들이 훈련에 관심이 있는지 보자. 만약 그들이 흥미가 없다면, 그들은 쉽게 배양되지 않을 것이다. 열정이 없으면 효과가 좋지 않을 것이기 때문이다. 반면에, 그의 성격 특성에 따라, 어떤 성격은 타고난 것이다. 비록 그가 훈련을 통해 필요한 지식과 기술을 습득할 수 있다 해도, 그는 여전히 이 일에 적합하지 않기 때문에, 그는 이직에 속하며, 훈련이 필요하지 않다. 교육 내용과 교육 대상을 종합적으로 고려하여 교육 대상을 최종 확정한다.
5. 교육 날짜 선택
교육 날짜 선택. 분명히 필요할 때는 훈련을 해야 하는데, 사실 그렇게 하는 것은 쉽지 않지만, 다만 항상 약간의 오해에 발을 들여놓는다. 다음 방법은 오해에 들어가는 것이다. 많은 회사들은 시간이 편리하거나 교육비가 저렴할 때 훈련을 자주 제공한다. 예를 들어, 많은 회사들은 비수기로 계획을 세워 생산에 영향을 미치지 않도록 하고 있지만, 교육이 제때에 이루어지지 않아 대량의 불량품, 폐품 또는 기타 사고가 발생하여 비용이 더 많이 든다는 것을 알지 못합니다. 또 다른 예로, 어떤 회사들은 교육 비용이 비교적 저렴할 때 훈련을 하는데, 이럴 때는 교육이 필요하지 않지만, 훈련이 필요할 때 재교육을 하면 재교육 비용이 발생한다는 것을 알지 못한다. 직원 교육 프로그램 설계는 교육이 필요할 때 수행되어야 합니다. 일반적으로 다음 네 가지 상황 중 하나에 교육이 필요합니다.
첫째, 신입 사원이 조직에 가입한다. 대부분의 신입 사원은 교육을 통해 조직의 워크플로우 및 행동 규범을 숙지해야 합니다. 신입 사원이 조직에 입사할 때 업무 기술이 매우 뛰어나더라도, 조직 운영의 몇 가지 차이점을 이해해야 한다. 조직에 들어서자마자 조직에 필요한 모든 기술을 습득한 직원은 거의 없다.
둘째, 직원들이 곧 승진하거나 교대로 근무할 것이다. 직원들은 이미 조직의 노직이 되어 조직의 규칙과 조직 문화, 현재의 직무역할에 대해 잘 알고 있지만, 그들이 새로운 직위로 승진하거나 새로운 일자리로 전근하여 새로운 직장에 종사할 때 새로운 요구가 생긴다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 일명언) 직원들은 원래 직무에서 잘 했지만, 새 일자리에 대한 준비가 부족할 수도 있다. 새로운 일자리에 적응하기 위해, 직원 훈련을 요구하다.
다시 한 번, 환경 변화로 인해 노인 직원에 대한 지속적인 교육이 필요하다. 여러 가지 이유로, 노사원에 대한 지속적인 훈련이 필요하다. 만약 새로운 설비를 도입한다면, 노직원에 대한 신기술 교육을 요구한다. 새 소프트웨어를 구입하려면 직원들이 설치 및 사용 방법을 배워야 합니다. 시장 수요의 변화에 적응하기 위해 조직은 끊임없이 자신의 경영 전략을 조정하고 있으며, 매번 조정 후 직원을 교육해야 한다.
넷째, 규제 요구를 만족시킨다. 직원들은 업무에 필요한 기본 기술을 갖추지 못했기 때문에, 시정을 위해 교육이 필요하다. 두 가지 경우 모두 시정 교육이 필요합니다. 첫째, 노동 시장 부족이나 행정 개입 또는 기타 이유로 불합격한 직원을 채용해야 합니다. 둘째, 채용할 때 조건이 있는 것 같지만 실제 사용 중 성과가 만족스럽지 못하다.
교육 요구 사항을 분석할 때 교육해야 할 지식과 기술을 결정합니다. 과거의 경험에 따르면, 이러한 지식과 기술에 대한 교육에 대한 계획표를 만들어 얼마나 걸리는지, 교육이 효과를 보는 데 얼마나 걸리는지, 교육 리드 타임의 길이를 추정하고, 마지막으로 이러한 지식과 기술이 언제 필요한지, 리드 타임의 길이에 따라 교육 날짜를 결정합니다.
6. 적절한 교육 방법을 선택합니다
강좌, 프레젠테이션, 사례, 토론, 시청각, 역할 놀이 등 다양한 방법으로 교육을 구성할 수 있습니다. 각 훈련 방법에는 나름대로의 장단점이 있다. 훈련의 질을 향상시키고 훈련 목적을 달성하기 위해서는 종종 여러 가지 방법을 결합하여 융통성 있게 운용해야 한다. 교육 방법, 교육 내용 및 교육 목적에 따라 선택할 수 있는 강의법, 시범법, 사례법의 세 가지 일반적인 방법을 중점적으로 분석합니다.
(1) 교수법
교수법이란 강사가 언어 표현을 통해 중요한 개념과 구체적인 지식을 기억할 수 있도록 체계적으로 연수생에게 지식을 전수하는 것을 말한다. 교학에서 이 교수법을 운용할 때, 요구: ① 교학 내용은 과학적이어야 하는데, 이것은 교학의 질을 보장하는 첫 번째 조건이다. ② 강의는 체계적이고 명확하고 강조되어야한다. ③ 교육 언어는 명확하고 생생하며 정확해야합니다. ④ 필요할 때 판서를 사용한다.
교수법은 훈련에서 가장 널리 사용되는 방법이지만 뚜렷한 장점과 단점이 많다. 이 교수법의 장점: 1 연수생들이 체계적으로 새로운 지식을 받아들이는 데 유리하다. ② 학습 진도를 쉽게 파악하고 통제할 수 있다. (3) 어려운 내용에 대한 이해를 심화시키는 데 도움이됩니다. ④ 많은 사람들을 동시에 교육하고 훈련시킬 수 있다. 단점은 ① 교육 내용이 의무적이어서 학생이 자신의 학습 내용을 선택할 권리가 없다는 것이다. ② 학습 효과는 교사의 교수 수준에 취약하다. (3) 선생님만 강의하고 피드백은 없다. (4) 학생들은 서로 토론할 수 없고, 이해를 증진시키는 데 불리하다. ⑤ 배운 지식은 통합하기가 쉽지 않다.
(2) 데모 방법
시범법은 일정한 물체와 교구를 이용하여 현장 시범을 통해 연수생들이 어떤 일을 어떻게 하는지 이해하게 하는 것이다. 데모 방법 요구 사항: 1 데모 전에 모든 도구를 준비하고 깔끔하게 배치하십시오. (2) 모든 연수생이 데모를 볼 수 있도록; (3) 데모가 끝난 후 각 피실험자에게 시도해 보도록 한다. ④ 각 학생의 평가판에 즉각적인 피드백을 준다.
시범법은 교학에서 장단점이 공존한다. 장점은 ① 학생들의 학습 흥미를 자극하는 데 도움이 된다는 것이다. ② 다양한 감각을 사용하여 보고, 듣고, 생각하고, 물어볼 수 있다. ③ 감성적 인식을 얻고 배운 지식에 대한 인상을 심화시키는 데 도움이 된다. 시범법의 단점은 ① 적용 범위가 제한되어 전체 내용을 시연할 수 없다는 것이다. ② 데모 장치 이동 불편, 교육 장소 교환에 도움이되지 않습니다; ③ 논증 전 준비는 일정한 비용과 정력이 필요하다.
(3) 판례법:
사례는 텍스트, 녹음, 비디오 등의 수단을 통해 묘사된 객관적인 실제 장면입니다. 연구 도구로서, 그것은 이미 사회과학 연구에 광범위하게 적용되었다. 1920 년대부터 하버드 경영대학원은 처음으로 사례를 관리학 교육에 사용했는데, 이런 교수법을 사례 교수법이라고 부른다. 교학 중 사용 사례에는 세 가지 기본 요구 사항이 있다. ① 내용은 진실이어야 하고 허구는 허용되지 않는다. 사람 이름, 기관명, 지명을 비밀로 하기 위해 가명을 사용할 수 있습니다. 이를 은폐라고 합니다. 그러나 기본 줄거리는 거짓이 아니어야 합니다. 관련 숫자에 은폐 계수를 곱하여 확대하거나 축소할 수 있지만, 둘 사이의 비율은 변경할 수 없습니다. ② 교육에는 약간의 관리 문제가 있어야 한다. 그렇지 않으면 공부와 연구의 가치가 없다. (3) 교육 사례에는 명확한 교육 목적이 있어야 하며, 그 작성과 사용은 일정한 정해진 교육 목적을 위해 봉사해야 한다.
사례 교육은 점점 인기를 끌고 있지만, 교수법으로서 불가피하게 장단점이 있다. 판례법의 장점: ① 체계적인 사고 방식을 제공한다. ② 사례 연구의 학습 과정에서, 너는 교육을 받아 관리에 관한 다른 지식과 원리를 얻을 수 있다. ③ 간단한 방법으로 연수생들이 기업의 실제 문제 해결에 참여하는 데 도움이 된다. 사례 교수법의 단점은 ① 각 사례가 확립 된 교육 목적에 봉사하고 보편적 적용성이 부족하여 교육 목적과 일치하지 않을 수 있다는 것입니다. (2) 사례 수가 제한되어 각 문제에 해당하는 사례의 요구를 충족시킬 수 없습니다. 사건이 얼마나 진실되든 학생이 당사자의 입장에서 고려하도록 하는 것이기 때문에 어떠한 책임도 지지 않고 당사자처럼 각종 압력을 감당할 수 없기 때문에 왜곡이 불가피하다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) (윌리엄 셰익스피어, 오셀로, 지혜명언)
7. 교육 장소 및 장비 선택
교육 내용과 교육 방법에 따라 교육 장소 및 장비가 결정됩니다. 교육 장소에는 교실, 회의실, 직장 등이 포함됩니다. 기술교육을 내용으로 하면 가장 적합한 장소는 근무현장이다. 교육내용의 특이성은 정보 전달의 특이성을 요구하기 때문에 많은 작업설비는 교실이나 회의실로 보급할 수 없다. 교육 장비에는 교재, 노트북, 펜, 모델, 슬라이드, 비디오 레코더 등이 포함됩니다. 서로 다른 훈련 내용과 방법이 결국 훈련의 장소와 기재를 결정한다.
직원 교육은 교육 목표와 예상 효과, 교육 내용, 교육 강사, 교육 대상, 교육 날짜, 교육 방법, 교육 장소 및 장비의 유기적 결합입니다. 목표와 결과를 달성하는 것이 근본적인 목적이다. 그런 다음 모든 구성 요소가 이를 기반으로 합니다. 그들은 장단점을 따져본 후 목표와 결과를 양성하는 데 중점을 두고, 임의로 조합하는 것이 아니라 체계적인 계획을 세우는 결정을 내렸다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 시스템의 교육 프로그램이 반드시 유효한 교육 프로그램은 아니지만, 유효한 교육 프로그램은 반드시 시스템의 교육 프로그램이어야 합니다.
(c) 훈련 프로그램 평가 및 개선
교육 요구 사항 분석에서 교육 프로그램 설계, 교육 목표 개발, 교육 방법 선택, 시스템 교육 프로그램 개발에 이르기까지 좋은 교육 프로그램이 개발 → 평가 → 수정 → 재평가 → 수정 ... → 구현 과정이어야 하기 때문에 교육 프로그램 설계가 완료된 것은 아닙니다. 지속적인 평가와 수정을 통해서만 교육 프로그램을 개선할 수 있다. 교육 프로그램 평가는 3 차원에서 실시된다. 교육 프로그램 자체의 관점에서 볼 때, 세 가지 지표로 나뉩니다. 하나는 내용의 유효성이며, 교육 프로그램의 각 구성 요소가 합리적이고, 체계적이며, 교육 요구 사항 분석에 부합하는지 여부, 앞뒤 요소가 조화를 이루는지 여부에 따라 최적의 선택입니다. 둘째, 응답의 타당성은 연수생의 응답, 연수생이이 훈련에 관심이 있는지 여부, 연수생의 필요를 충족시킬 수 있는지 여부, 그렇지 않은 경우 그 이유를 파악하는 데 달려 있습니다. 셋째, 학습의 효과, 이 프로그램으로 훈련을 진행하여 전수된 정보가 수강생에게 흡수될 수 있는지, 그렇지 않다면, 교학 방법과 수강생 학습의 특성 등을 고려하여 개선해야 한다.