래리의 진술에서, 우리는 그가 호니웰에 처음 도착했을 때 기업이 임원 문화가 부족하다는 것을 알 수 있다. 그는 집행력이 지도자의 가장 중요한 직업이어야 한다고 생각한다.
왜 그렇게 말하죠? 이 모든 것은 그가 GE 에서 34 년 동안 일했기 때문에, 마침 잭 웰치가 GE 의 CEO 였다. 웰치는 제너럴 일렉트릭을 인수한 후 과감한 개혁을 시작했다. 알려진No. 1 No.2 이론, work out 및 Claughton village 지도 교육 센터를 포함합니다. 이 모든 것은 래리의 재임 기간 동안 발생했다. 우리는 종종 누구에게서 배우고 누구에게서 배운다고 말한다. 성공적인 기업이 나온 전문경영인도 이것보다 나쁘지 않다. 반대로, 실패기업에서 나온 직업지배인도 별로 좋지 않다. 플랫폼의 지속적인 발전은 보이지 않게 관리자의 성격, 행동 및 패턴을 형성하고 영향을 미칩니다.
래리-원문 기록은 다음과 같다. "일은 199 1 에서 시작되며, 나는 윌리엄 회사의 CEO 로 임명되었다. 나는 이미 제너럴 일렉트릭의 환경에 익숙하기 때문에, 당연히 모든 사람이 계획을 실제 행동으로 바꿀 수 있다고 생각하지만, 사실은 내가 틀렸다는 것을 증명한다. 내가 연신 회사에 도착했을 때, 나는 사람들의 계획과 그들의 행동 사이에 실제로 큰 차이가 있다는 것을 알게 되어 놀랐다. 회사에는 총명하고 근면한 직원들이 많지만 업무 효율이 낮아 실제 집행을 중시하지 않는다. 말은 반드시 해야 한다, 이것은 GE 의 집행 문화이다. 지금의 말로 말하면 문제없다. 예를 들면, 예, 관리, 계획, 계획, 비전. 너는 너의 웅변적인 작품에 대해 책임을 질 필요가 없다. 하지만 지도자들은 산출물, 결과, 성과를 중요시합니까? 기업 문화마다 다르지만 결국 창시자나 고위 지도자의 사상적 높이에서 비롯된 것은 알 수 없다. 신뢰할 수 있는 관리 문화를 조성하기 위해 웰치는 재임 초부터 각 업무 부서의 고위 지도자를 위한 일대일 일대다 커뮤니케이션, 토론, 강의가 1-3 개월까지 빈번하게 진행되어 고위 지도자 사상 통일에 대한 그의 중시를 충분히 보여 주었다. 설립된 리더십학원을 통해 전문가 학자와 고위 경영진을 선발하여 차기 중급 임원에 대한 순환 훈련, 교류 및 토론을 계속할 수 있습니다. 단계별 구현, 층층 건설, 모든 사람이 수행하는 작업 스타일 및 문화 변화는 ge 의 전략적 조정, 관리 및 성과 향상을 위해 자격을 갖춘 전문 관리자들을 대량으로 보유하고 있습니다. 지금의 설법은 큰 힘을 들여 효과적인 인재 에셜론 건설 공사를 진행해야 한다는 것이다.
래리의 후속 관행이 어떻게 갈가를 실천하는지, 어떤 실제 성과가 있는지 계속 살펴보자. 래리: 저는 취임 직후 새로운 팀을 조직했고, 이 팀을 이끌고 회사의 일상적인 운영에 전념했습니다. 결국 내가 은퇴했을 때, 심지어 힌사의 영업이익은 이미 세 배로 증가하여 거의 15% 에 달했고, 주식도 10% 에서 28% 로 증가했다. 주주의 실제 수익은 거의 이전의 9 배에 달한다. 비결이 뭔가요? 집행하다.
왜 완전히 권한을 부여하는 것이 아니라 스스로 주도해야 하는가? 이 팀은 문화를 집행하지 않았기 때문에 리더로서의 집행이 가장 중요한 작업이다. 따라서 먼저 모범을 보이는 것이 중요하다. 어떻게 실행력이 있는 조직을 데리고 나올 수 있습니까? 먼저 조직에 적합한 사람을 선택하고, 전략 프로세스를 개발하고, 마지막으로 운영 프로세스를 구현합니다. 즉, 전달, 도움, 가져오기, 집중, 복제와 같은 재능 복제 원칙입니다.
람의 개인평론을 다시 한 번 보면, "사실 10 일 이내에 자기 회사의 주요 부문에 대한 새로운 방안을 내놓을 수 있는 지도자는 거의 없다" 고 말했다. 더 많은 경우, 사람들은 단지 무의미한 토론을 하고 있을 뿐이다. 이것이 임원문화가 있는 회사와 임원문화가 없는 회사의 차이다. "
이 말을 어떻게 이해합니까? 10 일만 해도 지도자는 주요 부문의 방안을 내놓을 수 없다. 그 계획이 목표에 도달하지 않는 한; 지도자는 멀리 내다보고,' 옳은 일을 하라', 통제 전략 방향을 주요 사안으로 삼고, 환경과 업계 정보를 통찰하고, 형세의 발전 방향을 예측하는 등 정확한 일을 하고 있다. 계획은 올바른 일에 속하며 전략층과 집행층이 해야 할 일에 속한다. 계획의 이행 여부는 측정할 수 있으며, 이는 기층 인원의 직무 역량과 고위 경영진의 지원이 필요하다. 여러분을 이끌고 무의미한 토론을 한다면, 같은 문제의 본질은 모두가 기업을 위해 불량배를 부리고 있다는 것입니다. 토론은 영리를 목적으로 하는 것이 아니라, 중요한 실질적인 문제를 제기하지 않은 계획은 가짜 계획이며, 의도 단계에만 존재하고 구체적인 실용적 가치와 목적이 없기 때문이다.
램: "30 여 년 전, 많은 기업의 전략 계획이 기업의 실제 운영에 직접 반영되지 않는 경우가 많다는 것을 알아차렸을 때, 실행에 문제가 있을 수 있다는 것을 깨달았습니다. 사람들은 종종 계획을 집행하는 것에 동의하고, 어떤 의미 있는 행동도 취하지 않는다. 내 본성에 따르면, 나는 항상 결정을 내린 직후 집행 상황을 추적하기 때문에 문제가 생기면 즉시 전화를 들고 책임자에게 직접 가서 "무슨 문제가 있습니까? 실행력이 매우 중요한 문제라는 것을 알고 있기 때문이다. "
실행 계획에 동의하고 의미 있는 행동을 취하는 사이에 몇 개의 구덩이가 기업을 기다리고 있습니까? 개인적으로 GE 가 발명한 WO 브레인스토밍 교류 기술 (행동학습중 전략토론의 주요 도구) 중 선행 선정 외에 가장 강력하고 충격적인 부분이 마지막 읍회라고 생각한다. 시행 계획에 동의하는 것은 원칙과 기준이 있다. 이 결정권은 프로젝트 발기인의 손에 있다. 프로젝트 수행자 팀이 구체적인 방법, 리듬, 중점 및 단계적 결과물을 보고할 때 후원자가 계획의 핵심 요소에 대해 "질문" 을 제기하는 것은 도전입니다. 도전이란 무엇인가? 간단한 비유는 다른 산들이 하늘 아래에서 난쟁이처럼 보인다고 말하는 것이다. (알버트 아인슈타인, 과학명언) 황산은 네가 말한 태산의 한 열산과 경치, 위치, 높이가 모두 다르다. 모두 산에 있지만 모두 오악 중 하나이지만 통일된 생각과 화면감을 형성하는 방식은 양산의 고도차와 지역교통차를 줄이는 것이다. 방법은 당연히 내가 황산에서 태산으로 올라가서 너를 만나러 가는 것이다. 아니면 내가 태산에서 황산으로 내려가서 너를 만나러 갈지도 모른다. 수행자는 현장 운영에 대한 실무 경험을 가지고 있으며, 개시자는 수행자가 효율성을 높이는 데 도움이 되는 하드웨어 및 소프트웨어 리소스를 보유하고 있습니다. 실질적 목적은 똑같다. 다만 그들 각자의 각도와 계층이 그들의 계획의 세부적인' 사상적 출입' 을 결정한다는 것이다. 계획을 세우기 전에 편차를 보충하고 그들의 지식을 통일하는 것이 죽은 양을 보충하는 것보다 훨씬 낫다. 의미 있는 행동을 확장하는 것은 무엇을 포함합니까? AL 행동 학습에서 계획은 삼합일 유형이다. 무슨 뜻이에요? 행동 계획은 그 중 하나이다. 그것은 당신의 단계 시간을 달부터 주도면밀하게 결정하고, 당신이 자신의 목표에 따라 어떻게 높은 생산량을 낼 수 있는지를 결정한다. (알버트 아인슈타인, 도전명언) 소통 계획 2 위, 그룹 또는 부서 내 분업 협력을 결정한 뒤 업무난이도와 해결책의 진도가 다르기 때문에 소통을 조율하고, 제때에 상황을 바로잡고, 부족을 보완하고, 최대의 효과를 발휘해야 한다. 셋째, 일상적인 비즈니스 진행 공유, 단계별 모범 사례 공유, 기본 비즈니스 핵심 부분 재인식, 기본 콘텐츠 학습 보완, 비즈니스 홍보에서 지식과 기술을 익히는 데 도움이 되는 학습 프로그램입니다. 양식 기반 표준화 후속 조치를 통해 관리자는 자신이 있고, 수행자는 증빙을 가지고 있으며, 조직에는 인증서가 있습니다.
AL (행동 학습) 인식 링크의 지식과 실천의 통합을 증가시킨다.