맥킨지는 오랜 발전 과정에서 순탄한 것이 아니라 보스턴 컨설팅그룹과 같은 업계의 다른 강력한 경쟁사들의 경쟁 압력을 받고 있습니다. 그러나 맥킨지는 효과적인 지식 관리와 우수한 학습 메커니즘을 통해 핵심 경쟁력을 키우고 시대와 함께 전진하며 압력과 도전 앞에서 무패의 땅에 서 있다.
회사 발전 과정
65438-0926 년 시카고 대학의 제임스 맥켄지 교수가 맥켄지 컨설팅 회사를 설립했다. 그 후, 그의 성을 따서 명명 된 회계 및 관리 컨설팅 회사는 빠르게 발전했습니다. 1930 년대에 이르러 맥켄지는 점차 기업 이미지를' 엘리트 운운' 의' 기업의사' 로 만들고, 맥킨지의 비전을 기업의 중대한 관리 문제를 해결하기 위한 컨설팅 회사로 묘사하고, 최고의 젊은이들을 모아 엄격한 도덕기준을 준수하고, 최고 전문수준과 최고의 기술로 고객에게 일류 서비스를 제공하고, 업계의 지위를 지속적으로 높였습니다.
앞으로 10 년 동안 맥킨지는 모든 파트너와 동료에게 회사 이념을 전달하고, 모든 지사를 긴밀하게 협력하는 전체로 조직하고, 회사 내 지리적 구분을 깨고, 모든 직원들이 어디에서나 회사 전체를 위해 일한다는 점을 강조했습니다. 모든 고객은 어느 지사가 서비스를 제공하든 회사 전체가 책임을 져야 합니다. 이윤은 각지 지사가 아닌 회사 전체에 분배되어 회사의 단결을 보장하고 회사의 응집력을 강화할 수 있다.
맥킨지는 1950 년대에 급속한 발전을 이룩하여 미국 최고의 컨설팅 산업이 되었으며, 1960 년대에는 국제 시장에서의 후속 확장을 위한 충분한 준비를 했다. 1960 년대 말까지 맥켄지는 유럽과 북미 시장에서 명성을 얻고 있는 대형 컨설팅 회사가 되었다.
10 위기
1970 년대 초부터 내외 환경의 변화로 맥킨지가 곤경에 빠졌다. 65,438+00 년 동안 외부 환경과 회사에는 많은 불리한 요소가 있었다. 예를 들어, 1970 년대 초의 석유 위기는 유럽과 미국의 경기 침체로 이어졌고, 회사 업무량의 급감도 가져왔다. 회사의 고객 관리는 점점 더 복잡해지고 있습니다. 보스턴 컨설팅그룹 등 새로운 경쟁업체들은 잠긴 세분화시장에서 맥킨지 고객을 계속 다투고 있다. 많은 내우외환으로 맥켄지가 원래 키웠던 자신감과 만족감이 하룻밤 사이에 사라진 것처럼 자책, 자기의심, 부정으로 바뀌었다.
이때 맥킨지의 고위층은 유럽과 북미의 경기 침체가 주기적인 경제 위기일 뿐만 아니라 수동적으로 경제 회복에 희망을 보내는 것은 소용이 없다는 것을 깨달았다. 우리는 우울증이 회사 업무에 미치는 영향에서 벗어나기 위해 주도권을 잡아야 한다. 이런 상황에서 맥킨지는 회사의 가장 엘리트 컨설팅 전문가를 소집하여 전문 연구위원회를 구성해 당시의 거시경제 문제와 회사의 출로를 분석했다. 197 1 년 4 월, 회사의 목표와 사명을 연구하는 위원회는 한 분석 보고서에서 맥킨지가 회사의 초기 발전이 너무 빠르기 때문이라고 지적했다. 그들이 보기에, 이전 단계에서 회사는 지역적으로 너무 빨리 확장되고, 끊임없이 새로운 업무 분야로 확장되면서, 회사가 자신의 업무 수준을 향상시킬 겨를이 없어 회사의 발전 잠재력이 부족했다. 이 보고서는 또한 맥킨지가 과거에 너무 많은 정기적인 컨설팅 서비스를 받았고 많은 사소한 작업에 시간을 낭비했기 때문에 모든 신규 고객으로부터 더 많은 새로운 경험과 기술을 배우기가 어렵다고 지적했다. 회사 수준과 실력을 높이는 데 어려움이 있는 컨설팅 임무가 부족하다.
게다가, 보고서는 맥킨지의 전문 구조가 불합리하다고 지적했다. 대부분의 상담사들은 효과적인 문제 해결자이지만, 대부분' 다방면수' 에 불과하다. 고객은 실제 문제를 해결하는 과정에서 이 분야에서 매우 전문적인 지식을 필요로 하는 경우가 많으며, 이러한 요구에 적응할 수 있으며, 특정 분야에서 심층적이고 포괄적이며 구체적인 전문성을 갖춘' 전문가' 컨설팅 전문 회사는 매우 부족합니다. 이로 인해 회사는 특정 분야의 고객 문제를 해결할 때 타깃이 부족하여 심층적이고 전문적인 연구, 분석 및 컨설팅 방안을 제시하기가 어렵습니다. 이 결함은 맥킨지가 인재 비축과 개발 방면에서 조정 방향을 가리켰다. 회사는 특정 업종에 대한 배경 지식을 가진 전문 전문가를 끌어들이기 시작했고, 일반재형 컨설팅 전문가와 함께 회사의' T' 형 인재 구조를 형성하기 시작했다.
회사 개혁
회사 목표와 전략 조정 방향에 관한 이 보고서는 9 년 동안 5 명의 회사 지도자가 보고서에 제시된 목표를 달성하기 위해 노력했다. 이 기간 동안 맥킨지와 보스턴 두 컨설팅 회사의 경쟁이 갈수록 치열해지고 있다. 그들의 경영 방식은 크게 다르다. 맥켄지는 현지 사무실이나 지사에 의존하여 좋은 고객 관계를 발전시켜 업무를 확대한다. 보통 이런 업무의 컨설팅 서비스도 현지에서 완성된다. 한편 보스턴 컨설팅그룹은 본사에 고도로 집중된 지적 자원 센터를 설립해 컨설팅업계의 대표적인 선진 이념과 기술의 창시자로 자리매김해 이 업계의' 사상 지도자' 로 자리매김했다. 이 개념의 지도 하에 보스턴 컨설팅그룹은 유명한 경험 곡선과 같은 간단하지만 효과적인 컨설팅 분석 도구를 개발했습니다. 성장-공유 매트릭스 분석 모델, 보스턴 매트릭스 등 이러한 분석 도구들이 실천에 광범위하게 응용되어 보스턴 컨설팅 그룹의 명성을 크게 높였다. 그리고 보스턴 컨설팅그룹은 이미 전략 관리 컨설팅의 세분화 시장을 확고히 차지하고 있다. 이러한 효과적인 전략으로 보스턴은 맥킨지와의 경쟁에서 우위를 점하게 되었으며, 맥킨지의 고객과 직원들도 끊임없이 빠져나가 보스턴으로 방향을 돌리고 있습니다.
경쟁의 패배로 맥켄지 고위층은 회사의 기존 비즈니스 모델이 컨설팅 업계의 발전 추세와 경쟁 요구 사항을 충족시키지 못하고 회사 전략과 조직 구조를 조정하는 것이 필수적이라는 것을 깨닫게 되었습니다. 맥킨지는 먼저 뉴욕 지사를 개혁했고, 시범이 성공한 후 신속하게 회사 전체에서 개혁 계획을 추진했다. 주요 개혁 조치는 지역별로 설립된 지사를 바탕으로 업종별 고객에 대한 업종별 업무 구분 제도를 실시하여 맥킨지의 전문지식 약점을 보완하고 업계 배경 분석을 강화하는 것이다. 업종별 업종에는 일용 소비재, 공업 제품, 은행, 보험이 포함된다. 이 개혁은 특정 고객 문제를 해결하는 회사의 기존 모델을 제품 (서비스) 중심 모델로 바꾸고, 기존 구분 체제 아래 각지의 지사와 고객 간의 긴밀한 관계를 약화시켜 회사 내 전임 지도자의 비판과 반대를 받았다. 하지만 회사의 현 리더십의 확고한 추진으로 이러한 업종별 사업부제가 성공적으로 시행되면서 각자의 고객층이 빠르게 발전하게 되었습니다. (윌리엄 셰익스피어, 「깨어링」, 「킹」, 「킹」, 「킹」, 「킹」, 「킹」, 「킹」)
동시에 회사는 관리 기능 전문가에 더 많은 관심을 기울이고 있다. 관리 기능면에서 전략 수립, 조직 계획 및 정책 실행에는 유연하고 다양한 지식과 경험이 필요합니다. 맥킨지는 이 분야의 전문가 교육을 강화하고 각 분야에 전문 전문가 팀을 구성했다. 맥킨지는 전략과 조직이라는 두 가지 중요한 영역을 회사 업무 발전의 전략적 중점으로 삼고, 이 분야의 선두 전문가를 임명하여 각각 그 발전을 담당하게 했다. 일련의 개혁과 조정을 거쳐 맥킨지는 마침내 1980 년대 초에 슬럼프에서 벗어나 부흥과 번영을 회복했다.
학습 메커니즘
1980 이후 맥킨지는 지식의 학습과 축적을 경쟁 우위를 확보하고 유지하는 중요한 임무로 회사 내에서 동등한 경쟁과 지혜를 불러일으키는 환경을 조성해 왔습니다. 회사 내부의 초기 저항을 성공적으로 극복한 후 새로운 핵심 이념이 마침내 회사에 뿌리를 내리게 된 것은 지식의 축적과 승진이 반드시 회사의 중심 임무가 되어야 한다는 것이다. 지식의 학습 과정은 반드시 연속적이어야 하며, 구체적인 컨설팅 프로젝트와 연계된 임시 업무가 아니어야 한다. 끊임없이 공부하는 과정에는 반드시 완벽하고 엄격한 제도가 있어야 보증과 규범을 보장할 수 있다. 회사는 지속적인 탈산 학습의 임무를 제도로 고정시킨 뒤 맥킨지의 훌륭한 전통이 되어 회사의 지식 비축을 강화하고 회사의 핵심 경쟁력을 높이기 위한 든든한 토대를 마련했다.
효과적인 학습 메커니즘은 맥킨지에게 두 가지 장점을 가져다 주었다. 하나는 좋은 지식 비축과 경험을 가진 컨설팅 전문가를 양성하는 데 도움이 된다는 것이다. 또 다른 하나는 회사의 지식과 정보 자원을 지속적으로 풍부하게 업데이트하고, 향후 업무에 편리함을 제공하고, 외부 환경의 변화에 적응하는 것이다. 맥킨지는 과학적 학습 촉진 체계를 확립했을 뿐만 아니라 전문 조직을 통해 각 분야에서 뛰어난 공헌을 한 전문가 여러 명을 각 부서의 학습 촉진 메커니즘의 책임자로 선발했다. 그들은 각 부서에서 실무 분야와 지식 관리에 풍부한 경험과 열정을 가진 6 ~ 7 명을 선발해 핵심 팀을 구성할 책임이 있다.
맥킨지의 지도자들은 또한 회사에서 가장 성공한 직원들이 종종 방대한 개인 관계망을 가지고 있다는 것을 깨달았다. 따라서 회사 내 비공식 인간관계에 기반한 기존의 지식 이전 방식을 단순히 금지해서는 안 되며, 정식 학습 메커니즘을 보완하는 데 도움이 되어야 한다. 핵심 학습 리더십 팀은 각 지역 지사에서 이러한 내부 관계 네트워크를 정보 및 지식 전파를 위한 채널로 발굴하여 회사 전체의 지식 공유를 가능하게 합니다.
조직 내 지식과 정보의 완전한 유통을 더욱 촉진하기 위해 맥킨지는 과거 고객 규모와 중요성에 기반한 내부 관료 조직 체계를 깨고 지식 기여율에 기반한 평가 체계를 대체했다. 이를 통해 조직의 모든 부서와 모든 구성원은 단순히 고객 개발에 집중하는 것이 아니라 지식 기여에 대한 압력을 받고 있습니다.
지식관리
지식 관리는 현재 비즈니스 커뮤니티에서 뜨거운 주제입니다. Businessweek 조사에 따르면 158 개 다국적 기업 중 80% 가 공식적인 지식 관리 절차를 세우고 있다. 맥킨지는 지식관리 분야의 리더로 인정받고 있다. 맥킨지는 지식 관리의 중점을 암묵적 지식의 발굴, 전파 및 활용에 두었다. 회사 내 많은 컨설팅 전문가들이 내놓은 창의적인 견해와 아이디어가 널리 영향력 있는 학술지, 잡지, 신문 (예:' 하버드 상업평론'), 심지어 베스트셀러 출판 (예: 맥킨지가 기업 조직 발전을 담당하는 전문가 피터스와 워터먼이 공동 저술한' 우수성 추구') 에도 게재됐다. 전략관리개발전문가 대전연일' 전략가의 사상' 을 집필해 학술계와 실무계의 큰 환영을 받았다. 하지만 회사의 많은 귀중한 경험과 심오한 학술사상에 비해 전해 내려오는 논문은 빙산의 일각에 불과하다. 더 많은 지식과 경험은 암묵적인 지식으로 전문가의 머리 속에 존재하며, 쓰여지지 않고, 회사 내에서 교류하고 즐기는 것은 말할 것도 없다.
이 문제를 해결하기 위해 맥킨지는 귀중한 경험을 가진 사람들을 위해 내부 간행물 ("맥킨지 고급 관리 총서") 을 설립했지만, 이러한 경험을 공식 논문이나 저작으로 정리할 시간과 정력이 없었고, 그 생각을 동료들과 공유하는 전문가를 간단히 요약했다. 이러한 비공식적인 접근 방식은 지식 교류와 전파의 문턱을 떨어뜨려 많은 중요하고 실용적인 새로운 사상과 새로운 경험을 단 한두 페이지의 요약에 저장하여 전파에 사용할 수 있게 한다. 이런 글마다 작가의 세부 사항이 첨부되어 있어 관심 있는 독자가 그림을 따라 상담할 수 있는 전문가를 찾을 수 있다. 이러한 유연한 의사 소통 방식은 유용한 지식과 경험을 회사에 효과적으로 전파하고 혁신과 솔직한 교류를 장려할 뿐만 아니라 지식 제공자의 개인적 명성을 높이고 회사 발전에 좋은 환경과 기회를 제공하는 데도 도움이 됩니다. 이런 자유로운 선택의 방법도 진정한 가치 있는 생각과 아이디어를 선택하는 데 도움이 된다.
이러한 정보를 회사 내에서 보다 효율적으로 의사 소통하고 보급하기 위해 맥킨지는 고객을 위해 일하는 동안 축적된 다양한 정보 자원을 저장하기 위한 전문적인 스토리지 경험과 지식을 갖춘 데이터베이스를 구축했습니다. 또한 데이터베이스의 데이터 업데이트를 보장하기 위해 전담 전문 정보 관리 기술자를 임명했습니다. 컨설팅 전문가가 데이터베이스에서 정보를 찾아야 하는 경우 검색 지원을 제공하여 사용 효율성을 높입니다. 데이터베이스의 컨텐츠 관리 분야에서는 전문 분야를 담당하는 기업' T' 형 전문가 팀 구조에서 전문 분야에 대한 전문 지식과 경험을 얻고, 데이터베이스의 전문 지식 개선을 강화하고, 데이터베이스를 보다 포괄적인 정보 자원으로 만드는 데 특히 중점을 두고 있습니다. 몇 달간의 노력 끝에 이 데이터베이스는 이미 2000 여 부의 문서를 수집하여' 맥킨지 실천 개발네트워크 (PDNet)' 라는 이 데이터베이스의 정식 운영에 충분한 데이터 비축을 제공했다.
1990 년대 이후 인간 사회는 지식경제 시대로 접어들면서 환경의 변화와 조직의 발전은 모든 회사에 새로운 도전을 제기했습니다. 특히 맥킨지 같은 대규모 지식집약적 국제 유명 컨설팅 회사에 대해서는 더욱 그렇습니다. 1996 년 4 월, 맥킨지의 리더인 라제트 구푸타 (Rajat Gupta) 는 기술의 발전과 시대가 발전함에 따라 맥킨지가 전 세계 84 개 지사에서 맥킨지의 7,000 명 이상의 컨설팅 전문가를 관리하는 방법에 대해 더욱 심각한 도전에 직면하게 될 것이라고 주장했다.
따라서 맥킨지는 지식경제 시대가 직면한 엄중한 시련에 부응하기 위해 학습 메커니즘과 지식관리를 지속적으로 보완해야 하며 치열한 경쟁에서 무패의 땅에 서야 한다.
맥킨지의 업무 원칙:
맥킨지는 다른 경쟁자들을 위해 봉사할 수 있지만, 모든 인력, 정보, 자료는 컨설턴트가 회사 정책과 업무 절차를 준수하여 모든 고객의 이익을 보장할 수 있도록 매우 엄격한 관리 조치를 취하고 있습니다.
1. 어떤 프로젝트를 인수하기 전에 맥킨지는 1 을 보장하기 위해 최선을 다할 것이다. 이 프로젝트는 고객에게 중대한 이익을 얻을 수 있는 기회를 제공합니다. 구현에 큰 장애물은 없습니다. 그러나 일반적으로 이러한 조건을 미리 결정할 수 없기 때문에 맥킨지는 프로젝트 기간 동안 고객이 예상 수익이 실현되지 않을 수 있다고 판단했을 때 언제든지 협력 관계를 종료할 수 있다는 데 동의합니다. 마찬가지로 맥킨시도 선택권을 유지하기를 원한다. 즉, 회사가 외부 환경의 변화로 인해 프로젝트가 원하는 목표를 달성할 수 없을 때 협력 프로젝트에서 자유롭게 탈퇴할 수 있다는 것이다.
둘째, 컨설팅 과정에서 회사는 고객 조직 구성원과 긴밀하게 협력하기 위해 최선을 다합니다. 항상 가능한 한 빨리 예상 프로젝트 효과에 대한 인식을 확립하고, 프로젝트 진행 과정에서 고객 회사의 임원들과 프로젝트 진행에 대한 공식 또는 비공식 회담을 자주 진행한다. 프로젝트에서 논의된 주제의 성격과 중요성, 다양한 실행 가능한 방법, 변경 실현 시기 등을 고려하여 회사는 고객 조직의 모든 수준에서 이러한 관점에 대한 * * * 이해를 구축하기 위해 노력할 것입니다. 이러한 접근 방식을 통해 회사의 모든 수준은 프로젝트가 끝날 때 제안된 제안을 이해, 수락 및 지원할 수 있습니다. 따라서 회사의 서면 보고서 내용은 고객과 이미 논의한 제안이며, 고객을 놀라게 하는 내용은 없습니다.
셋째, 맥킨지는 고객이 아닌 고객 * * * 과 함께 문제를 해결합니다. 이 정책에 따르면 프로젝트 작업은 고객과의 협력을 통해 고객의 비즈니스 지식과 맥킨지의 문제 해결 기술 및 지식을 활용합니다. 적절한 경우 고객에게 프로젝트 연구에 정규직 또는 시간제 근무를 배정하도록 요청합니다. 이 배열은 매우 중요한 이점을 가져올 수 있습니다. 첫째, 이 접근 방식은 프로젝트 컨설턴트의 생산성을 크게 향상시키고, 특히 사실 데이터 수집 단계에서 고객의 비용을 절감할 수 있습니다. 둘째, 실제 프로젝트 작업에 대한 고객 직원의 결의와 약속은 프로그램의 효과적인 구현에 도움이 될 것입니다. 또한 이러한 협력 모델을 통해 맥킨지가 고객에게 현대 관리 기술을 전수할 수 있습니다.
4. 고객이 진정한 변화와 영향을 보장하기 위해 필요하고 비용 효율적인 조치를 취하는 것을 돕지 않는다면, 우리는 우리의 일이 완료되지 않았다고 생각합니다. 프로젝트 구현에 참여하는 첫 번째 단계는 고객이 상세한 계획과 일정을 개발할 수 있도록 지원하는 것입니다. 앞으로 우리가 구현 계획에 더 광범위하게 참여할 것인지의 여부는 고객의 요구에 달려 있습니다. 예를 들어, 맥킨지가 프로젝트 구현에 참여하는 것은 고객 직원의 구현 계획 진행 및 결과, 즉 시간제 프로젝트 지원을 감독하는 것으로 제한될 수 있습니다. 또는 고객이 맥킨지에 더 많은 투자를 필요로 하는 경우도 있으므로 고객 직원을 교육하거나 고객의 프로그램 실행 팀을 구축하고 지원할 수 있습니다. 또한 고객이 파일럿, 테스트, 모델링 또는 새로운 시나리오, 새로운 절차 및 새로운 조직 조정을 수행할 수 있도록 지원합니다.
5. 맥킨지가 고객의 모든 정보를 비밀로 유지해야 한다는 원칙. 동시에, 그것은 또한 어떤 개인이 표현한 민감한 의견에 대해서도 비밀을 유지한다. 사내 직원은 고객 정보가 어떤 상황에서도 유출되지 않도록 전문 교육을 받아야 합니다. 특정 고객에게 서비스를 제공하는 프로젝트 팀은 2 년 이내에 해당 고객의 경쟁 업체에 서비스를 제공할 수 없습니다. 회사 내의 프로젝트 데이터는 서로 봉쇄되며, 데이터의 이전은 이사의 승인을 받아야 한다.
너에게 도움이 되었으면 좋겠다.