인적자원 관리 거장 울리치 (Ulrich) 는 글로벌 인적자원 관리 이론과 실천에 대한 추적 연구를 바탕으로 직원 관리의 6B 모델을 제시했다.
첫째, 직원 모집 (구매)
직원 관리의 경우 직원 채용이 첫 번째 관문이다. 속담에 좋은 시작은 성공의 반이라는 말이 있다! 따라서 인적자원 부서가 엄격하게 관문을 하지 않고 신중하게 선택하지 않는다면, 회사가 앞으로 최고의 교육, 격려, 상담, 의사 소통을 제공하더라도 모든 것이 소용이 없을 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
일반적으로 직원 채용 과정은 다음 세 가지 작업에 중점을 두어야 합니다.
첫째, 기업 인재 비축을 확대하다. 기업은 헤드헌터, 산업협회 등 외부 역량을 통해 풍부한 업계 인재 정보를 얻을 수 있을 뿐만 아니라 내부 각종 채널을 이용해 새로운 경로를 개척할 수 있다. 게다가, 직원들의 이직 경로도 기업의 필수 불가결한 부분이다. 예를 들어, 모토로라의 인적자원부에는 이직 사원에 대한' 90 일' 제도가 있습니다. 즉, 직원이 이직 후 90 일 이내에 회사로 돌아갈 수 있다면, 이전에 회사에서 근무한 연수는 계속 계산될 수 있습니다. 모토로라가 많은 사람들이 밖에 나가 볼 생각이 있다고 생각하기 때문이다. 특히 젊은이들이 밖에 나가 체험하고 싶어 하기 때문이다. 많은 젊은이들이 밖에서 새로운 지식을 배우고 돌아오면 더욱 노력할 것이다. 이 제도를 더 잘 보완하기 위해 인적자원부는 인재가 이직한 지 60 일 만에 전화를 걸어 자주 연락을 유지한다고 명시했다.
둘째, 정서적 요인 등 비재무 수단의 카드를 쳐서 인재를 끌어들인다. 예를 들어, 기업 임원들이 직접 면접에 참석하거나 직원들을 초대하여 직원들에 대한 회사의 존중과 중시를 보여 줍니다. 일부 기업은 듀폰사의 맞벌이 아동 보호 및 가정 간호 서비스와 같은 회사의 인간적인 기업 문화와 직원의 개인 생활에 대한 배려 조치를 묘사하여 회사와 지원자의 심리적 거리를 좁힙니다.
셋째, 신입 사원에 대한 체계적인 입사 훈련을 실시한다. 신입 사원에게는 가능한 한 빨리 필요한 행정용품을 제공해야 할 뿐만 아니라, 팀 커뮤니케이션을 통해 빠른 성취감을 형성하고, 업무 성과에 대한 평가와 피드백을 적시에 실시하여 신입 사원과 회사의 융합을 가속화해야 한다. 동시에 신입 사원은 회사의 모든 측면을 서로 다른 시각으로 바라보는 경우가 많으며, 이는 기업 운영 개선에 새로운 시각을 가져다 줄 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 따라서 HR 부서와 직선 관리자는 신입 사원과의 공식 또는 비공식 커뮤니케이션을 강화하고 그들의 생각과 조언을 들어야 합니다.
둘째, 직원 형성 (건축)
"원자재" 구매 후, 다음 과정은 교육과 개발을 통해 고품질의 대량의 가공과 연마를 통해 기업의 자격을 갖춘 "완제품" 이 되는 것이다.
직원 교육. 교육의 효율성을 보장하기 위해 인적 자원 관리자는 다음과 같은 질문을 무시해서는 안 됩니다. 교육 대상은 누구입니까? 훈련 선생님은 누구입니까? 교육 콘텐츠 디자인은 누가 담당합니까? 교육은 어떤 주제를 다루어야 합니까? 교육은 어떻게 진행됩니까? 교육은 참가자들에게 어떤 역할을 해야 합니까? 이러한 문제를 인식해야만 직원 교육의 목표를 진정으로 달성할 수 있어야 직원 형성의 효율성과 효과를 진정으로 높일 수 있다.
직원 개발. 한편, 기업들은 직원들을 지도하여 개인 발전 계획을 세우는 습관을 형성하도록 도와야 한다. 한편, 기업들은 일자리 교체 기회를 제공하거나 임시 프로젝트 팀에 참가하여 능력 향상을 가속화해야 합니다. Citibank 의 경우, 회사에서 양성한 관리 훈련생들은 모두 국제 회전 프로그램에 참여하여 다른 나라의 전문 직원 개발 기관이나 지사에 파견되어 3- 12 개월의 학습 또는 회전을 하도록 파견되어 시야를 넓히고 국제화와 세계화에 대한 인식을 높이고 관리 기술을 더욱 향상시킬 수 있습니다.
셋째, 대외 원조 대출 (대출)
이 빠른 물고기가 느린 물고기를 먹는 시대에, 이 아웃소싱 시대에 기업들은 정규직 고용 발전에 필요한 모든 인적 자본을 필요로 하지 않는다. 사실, 우리는 가상 팀을 이용하여 용병을 빌리는데, 왕왕 적은 노력으로 더 많은 일을 할 수 있다.
기준을 확정하다. 그는 방산에 좋은 석두 한 조각을 가지고 있어 옥을 썰는데 쓸 수 있다. 업계 내 벤치마킹, 현장 조사, 실제 내부 관리 및 다양한 접근 방식을 찾아 PPT 프레젠테이션에서 얻은 몇 마디가 아닙니다.
"외부 뇌" 를 고용하십시오. 업계 전문가와 고문은 기업의 외부 뇌 역할을 할 수 있다. 그들은 깊은 전문 기술과 프로젝트 경험을 가지고 있어 심각한 문제를 던질 수 있을 뿐만 아니라 독특한 견해를 제공할 수 있다. 따라서 더 어렵고 깊이가 더 넓은 프로젝트에서 기업은 이런 외력을 충분히 활용해야 한다. 그러나 기업은 외뇌를 차용할 때 명확한 납품 성과, 업무 완료 시한, 프로젝트 진도 모니터링 등 자산 통제가 필요한 사항을 포함한 명확한 협력 협정을 마련해야 한다.
서비스 아웃소싱. 핵심 경쟁력은 자신의 장판에 집중하고 비핵심 업무를 아웃소싱해야 한다는 것을 우리에게 알려준다. 이렇게 하면 기업이 가볍게 출전할 수 있을 뿐만 아니라 더 많은 가치를 창출할 수 있다. 프록터 앤 갬블 (Procter-gamble) 의 경우 HP 와 10 년 IT 서비스 아웃소싱 계약을 체결했으며 전 세계 50 개국 1850 명의 직원을 포함했습니다. 이 조치는 쌍방의 핵심 우세를 진정으로 유기적 성장을 실현하는 것을 목표로 한다.
넷째, 정리 해고 (반등)
조직은 사람과 같다. 건강한 체형을 가져야 그들은 날듯이 빨리 걸을 수 있다. 따라서 거시경제나 업계의 전반적인 상황이 긴박하거나 기업 경영난을 겪거나 일부 직원의 실적이 시종 미달될 경우 감원은 불가피하다.
기업마다 감원 방식이 다르므로 감원도 반드시 직원들이' 짐을 싸서 떠나라' 는 것은 아니다.
유급 사직' 식의 감원. 예를 들어 미국의 한 유명 컨설팅 회사는' 자유 사퇴' 조치를 시도했다. 규정에 따르면 근로자는 6- 12 개월의 연휴를 자유롭게 선택할 수 있다. 방학 동안 직원들은 임금과 기타 혜택의 20% 를 받을 수 있고, 경제가 호전되면 직원들은 다시 일터로 돌아갈 수 있다.
자진 사퇴와 감원. 지난 5 년 동안 일본은 65,438+000 개 기업 중 78 개원을 감원했다. 가장 널리 사용되는 방법 중 하나는 직원들이 자발적으로 퇴직할 수 있도록 통지를 게시하고 회사가 연금을 책임지도록 하는 것이다. 도시바, 파나소닉, 후지쯔 등 올해 대규모 감원 회사들이 이런 방법을 채택했다. 올해 5438 년 6 월+10 월 메릴린치증권도 전 세계 직원 65900 명에게 자발적 이직 계획을 제시했다.
감원 대신 자발적으로 감봉하다. 감원은' 자발적인 임금 인하' 보다 못하다. 레먼 브라더스는 가까운 시일 내에 감원을 하지 않겠다고 고집했지만, 직원들에게 연말 상여를 적게 지급하기로 했다. 회사 직원은 올해 17% 증가했지만 임금 비용은 10% 감소했다.
감원을 하향 파견하다. 직원을 지사에 파견하거나 일선을 생산하는 것도 한 방법이다. 일본 NTT 그룹은 65,438+만명 감원 계획을 논의하고 있으며, 이 중 45,000 명은 새로 설립된 자회사로 분류될 예정이다.
다섯째, 인재 예약 (바인딩)
이러한 시각이 빈번하고 인재 경쟁이 치열해지는 시대에 직원, 특히 우수한 직원들이 어떻게 뿌리를 잡을 수 있는지를 시험하는 것이 기업과 인적자원 부문의 난제로 대두되고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 인재명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 인력명언) 속담에 이르기를, 민심을 얻는 자는 천하를 얻는다. 진정으로 직원들의 마음을 얻으려면 기업은 다음과 같은 몇 가지 부분에 주의해야 한다.
우선 직원 손실의 원인을 반성한다.
일정 수의 직원 이직은 고등어 효과와 같아서 기업 내 경쟁의식과 활력을 높일 수 있지만, 대량의 직원 이직이 발생하면 인적자원부서가 이직 원인을 교류하고 분석해야 할 뿐만 아니라 회사 임원도 참여해야 한다. 그래야만 기업이 제때에 메울 수 있다.
둘째, 비재무 수단으로 인재를 붙잡는다. 사라토가 연구소의 2003 년 연구에 따르면 직원 사퇴의 65,438+02% 만이 더 많은 급여를 받기 위한 것으로 나타났고, 직원 사퇴의 88% 는 다른 이유로 개발 기회와 성장 공간을 찾는 것이 주요 요인이었다. 따라서 직원들에게 충분한 학습과 성장 공간을 마련하고 직업 통로를 넓혀야 직원의 마음을 진정으로 유지할 수 있다. 예를 들어, 인텔은 자유전근 제도를 채택했고, 잉그솔란은 신입사원들이 서로 다른 부서에서 3 년 동안 단련을 하고, 가장 적합한 부서와 일자리를 찾아, 직원들의 기업에 대한 장기적인 충성심을 보장하고, 일자리 불일치의 현상을 피할 수 있게 했다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자유명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자유명언)
셋째, 금융 수단으로 인재를 유지하는 것은 여전히 무시할 수 없다. 결국, 경제 기초는 항상 상부 구조를 결정합니다. 급여는 일반적으로 직원 이직의 주요 원인은 아니지만, 대개 남아 있는 요소 중 하나입니다. 한편, 기업은 진정으로 성과와 연계된 금융 유인 수단을 통해 직원을 보유할 수 있습니다. 한편, 직원들에게 주식, 옵션 분배 또는 근무 연한과 연계된 상여금과 같은 다양한 만류인센티브를 제공하여 인재 유실률을 낮출 수 있습니다.
여섯째, 직원 승진 (부스트)
승진은 단순히 직원을 더 높은 위치에 두는 것이 아니라, 더욱 중요한 것은 직원들에게 명확한 신호, 즉 기업에 대한 중요성을 전달하는 것이다. 일반적으로 기업은 사원 승진 과정에서 다음 사항에 유의해야 한다.
첫째, 승진을 캐주얼한 보상으로 여기지 마라. 대부분의 기업들은 일상적인 경영에서 직원을 승진시키는 것을 인센티브로 삼고 있다. 사실, 홍보 후 환경과 플랫폼의 변화로 인해 이러한 초심은 종종 실현하기 어렵다. 따라서' 훌륭한 병사 한 명이 훌륭한 장군과 같다' 는 전통적 관념은 바뀌어야 한다. 정말로 직원들에게 동기를 부여하고 싶다면, 물질적 보상과 정신적 격려가 모두 가능하다.
둘째, 정말 우수한 직원을 발탁하려면 적어도 반년 앞당겨 과외를 해야 한다. 회사는 멘토를 배정할 수 있을 뿐만 아니라, 프로젝트 참여를 통해 다양한 방식으로 지도와 교육을 제공할 수 있어 다채로운 관리를 직접 체험할 수 있게 해 줍니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언)
셋째, 체계적인 이론 훈련이 필수적이다. 교육 주제에는 리더십, 커뮤니케이션 기술, 팀 구성 및 관리가 포함되어야 합니다. 이런 시스템의 이론을 통해 그는 미래의 발전에 대해 명확한 시스템 준비와 지식 비축을 할 수 있다. 물론 교육이 끝나면 인력 관리, 자원 할당, 프로젝트 계획, 충돌 해결 등 교육 인상과 경험을 제출해야 합니다.
마지막으로, 직원 승진이 정식으로 취임한 후 회사는 반드시' 업무 통합 계획' 을 실시해야 한다. 인적자원부와 기타 관련 부서는 반드시 협조와 지원 업무를 잘 해야 한다. 처음 3 개월 동안 그는 매주 직속 상사나 멘토에게 30 분짜리 업무 보고와 문제 해결을 해야 했습니다. 앞으로 3 개월 동안 쌍방은 반개월마다 이런 소통과 교류를 할 수 있다. 이렇게 하면 그의 업무 감정과 문제를 이해할 수 있을 뿐만 아니라, 제때에 지도와 도움을 주어 진정으로 유기적 성장을 이룰 수 있다.