생산에는 무엇이 포함되어 있습니까?
너는 반드시 고객의 요구에 따라 예정된 시간, 받아들일 수 있는 품질, 가능한 낮은 비용으로 제품을 제조하고 납품해야 한다. 1. 전체 생산 프로세스를 결정하는' 제한 단계' 를 파악하고 이를 바탕으로 생산 프로세스를 구축하여 가장 중요한 단계를 중심으로 공정 시나리오를 작성합니다. 2. 가장 시간이 많이 걸리고, 가장 비싸고, 가장 민감하고, 가장 어려운 단계나 프로젝트는 전체 과정의 제한 단계입니다. 공정 계획은 가장 중요한 단계에주의를 기울여야합니다. 4. 가장 좋은 해결책은 가장 저렴한 비용으로 이상적인 납품 속도와 품질을 달성하는 것입니다. 가능하다면 제품의 테스트 방법을 희생하지 않도록 온라인 검사 (프로세스 제어) 방법을 사용해야 합니다. 6. 원자재는 생산 과정에서 점점 더 값어치가 있기 때문에' 조기 발견 조기 해결' 원칙을 고수해야 한다.
직원 채용, 문장 성형, 프로세스 설계 등과 같은 제작뿐만 아니라 , 모두 동일합니다. 투입된 정력, 시간, 돈이 많을수록 그 가치가 높을수록 버리는 비용도 높아지므로 가능한 한 빨리 발견하고 해결해야 한다. 마찬가지로 마케팅 과정에서 위험 지점 (오류) 이 발견되면 반드시 즉시 수정해야 합니다. 그렇지 않으면 향후 비용이 점점 더 높아질 것입니다.
생산통제
1. 각 지표는 서로 다른 비즈니스 목표에 대해 평가되어야 전체 지표가 작동합니다. 핵심은 다른 목표를 목표로합니다. 너는 매일 핵심 지표를 검사하여 문제가 너무 나빠지기 전에 해결되도록 해야 한다. 4.' 지수 일치' 를 통해 과잉 반응을 피한다. 반응과 동시에 가능한 부작용을 알 수 있기 때문이다.
지표 제 1 원칙: 없는 것보다는 있는 것이 낫다. 효과적인 지표는 생산 전 생산 활동이 아니라 생산량을 평가하는 것이다. 한 업무 직원의 성과를 평가하는 것은 그가 얼마나 많은 전화를 걸었는지 (활동) 가 아니라 얼마나 많은 주문 (출력) 을 빼앗았는지에 초점을 맞추고 있다.
지표 2 원칙: 좋은 지표는 구체적이고 계산 가능한 것을 측정하는 데 사용해야 한다. 이곳의 지표는 양을 강조하기 때문에, 짝을 이루는 지표가 강한 조절의 방면을 강조하기 때문이다.
포인터 유형
1. 선두 지표. 선도적인 지표는 미래의 대략적인 상황을 알려 블랙박스 안의 문제에 관심을 갖도록 유도한다. (윌리엄 셰익스피어, 블랙박스, 블랙박스, 블랙박스, 블랙박스, 블랙박스, 블랙박스) 조기 반응으로 후환을 없앨 수 있기 때문이다. 2. 선형 표시기. 프로세스 지표로 이해할 수 있고, 선형 지표는 경보하기 쉽고, 목표가 실현될 수 있는지 알 수 있다. 3. 추세 지표. 시간 또는 기타 설정 기준에 따라 출력을 측정합니다. 4. 확인 양식을 반복합니다. 그것은 앞으로 몇 개월 동안의 생산량을 예측하는 데 사용된다. 매달 우리는 정보를 업데이트하고 다시 예측한다.
기준을 설정하고 각 직원의 작업량을 예측하는 것은 분명 생산성을 높이고 유지하는 데 도움이 될 것이다. 최소 체크포인트를 설정합니다.
1. 세관: 층층 검사, 상관없다.
모니터링: 현장 검사, 정지 횟수 또는 확률.
3. 추출 검사: 최근 문제 수에 따라 추출 빈도를 설정합니다.
반드시 검사 계획을 세우고 계획대로 검사해야 한다.
지렛대 비율
작업을 단순화하고 레버리지 속도를 높입니다.
생산 흐름도 작성
각 단계가 존재하는 이유에 의문을 제기하다.
레버리지 비율 관리
활동과 결과물을 구분하다. 활동은 매일 정말로하는 일입니다. 출력은 우리의 업적입니다. 당시 조직 전체의 생산량을 가장 잘 촉진하는 활동, 즉 어떤 활동의 레버리지율이 가장 높은지 알아야 한다.
전문 관리자가 알아야 할 "사실"
가장 중요한 정보는 종종 짧고 비공식적인 대화에서 나온다. 직원이나 고객은 일이 개선되기를 바란다고 불평했다. 불만에 관심을 갖고 매우 효과적인 정보를 얻다. 서면 보고서는 정보를 전달하는 역할보다 한 사람의 자율성을 표현하는 데 사용된다. 회사를 자주 돌아다니는 것은 정보를 수집하는 매우 효과적인 방법이다. 관리자는 부하 직원에게 목표, 우선 순위 및 작업 방법을 알려야합니다. 회의는 관리자에게 관리 활동에 종사할 수 있는 기회를 제공하지만, 회의 자체는 활동이 아니라 단지 매체일 뿐이다. 결정을 미루는 것은 종종 잘못된 결정을 내리는 것과 같다.
승인
정식 사용자와 정식 사용자 간의 관계에는 한 가지 필수 조건이 있습니다. 즉, 작업을 수행하고 문제를 해결할 때 동일한 저장소와 상호 합의된 방법이 있어야 합니다.
사용권 기준
완전한 감리 방안의 허가 없이는 직무상 과실과 다름없다. 감독은 간섭이 아니라, 활동이 예상대로 진행되는지 확인하기 위해 수시로 점검한다. 제품 가치가 가장 낮을 때 감독하다. 부하 직원에게 보고서를 쓰라고 말해라, 너는 그의 초고를 다 쓴 후에 봐야 한다. 。 검사 빈도를 설정합니다. 권한 부여 프로젝트에 대한 직원들의 친숙함에 따라 관리자는 수시로 세부 사항을 깊이 이해해야 하지만 빈도는' 방해받지 않는다' 는 것이 아니어야 합니다.
관리 활동의 속도를 높이다
제한 단계 찾기: 관리자가해야 할 활동. 비슷한 일을 같이 하다. 시간표를 짜다. 특정 시간에 해야 할 일을 잘 안배한 후, 매우 중요하지만 시간이 유연한 일을 빈 공간에 삽입하게 한다. 업무량을 초과하는 일은 반드시 안된다고 말해야 한다. 포인터를 설정합니다. 재고 방법. 재고란 당신이 급하게 완성하지 않는 항목, 이를테면 부서의 장기 생산성을 높이는 항목을 말합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 표준화.
한 매니저가 데려온 인원수는 6-8 명이다.
회의: 회의는 관리에 필요한 매체이다.
지식, 기술, 정보 교환에 관한 프로세스 중심 회의는 일반적으로 정기 회의입니다.
일대일 만남-쌍방의 예속 관계를 유지하는 가장 중요한 방법; 빈도는 부하 직원이 일에 대해 잘 알고 있는 정도와 관련이 있다. 적어도 한 시간은 걸립니다. 부하 사무소에 있는 것이 좋습니다. 부하들에게 회의 개요를 준비하도록 요구하다 (주제는 상황에 따라 미리 알릴 수 있다). 회의는 일부 성과 수치 또는 하위 지표로 시작할 수 있습니다. 문제가있는 지표는 특별한 강조가 필요합니다. 회의는 또한 마지막 회의 이후에 발생한 모든 중요한 일을 다루어야 하며, 부하 직원은 잠재적인 문제를 제기해야 합니다. 기타 효과적인 트릭 한 가지 더 물어보세요. 회의에서 메모를 하고 메모를 통해 진행 상황을 추적합니다. 매번 회의가 끝나기 전에 다음 회의 시간을 계획해야 한다.
부서 회의-두 명 이상의 부하 직원을 포함하는 것은 회의에서 토론한 의제여야 한다. 참가자들은 무엇을 토론해야 하는지 미리 알아야 한다. 회의에서 매니저의 가장 중요한 역할은 협상가이며, 그는 회의의 진척을 통제하고 분쟁을 해결하는 책임을 맡고 있다.
작업 지향 회의-작업 지향 회의는 의사 결정을 내려야 합니다. 회의 결과에 가장 관심이 많은 사람은 이번 회의의 의장이다. 6 ~ 7 개 이상의 회의가 결정을 내리면 좀 혼란스럽고 8 개를 넘지 않아야 합니다. 회의록 발송의 적시성은 중요하므로 빠르면 빠를수록 좋다.
의사결정
의사 결정의 수립과 집행은 최하층에 위임해야 한다. 직위가 비슷한 사람들이 회의를 할 때, 항상 직위가 더 높은 사람이 참가한다. 그는 아마도 가장 유능하거나 가장 지식이 있는 것은 아니지만, 그는 회의를 통제할 수 있다. 결정을 내리기 전에 충분히 이해해야 할 여섯 가지 문제-
의사 결정 내용 의사 결정 시간 제한 의사결정자 결정을 내리기 전에 누구에게 문의해야 합니까? 누가 이 결정을 고수할 것인가, 아니면 그것을 완전히 부정할 수 있는가; 결정을 내린 후 누구에게 말해야 할지 결정한다.
계획
행동 계획을 계획하기 전에, 당신은 스스로에게 물어봐야 한다: 내가 오늘 무엇을 할 수 있는지 내일을 더 좋게 만들 수 있을까, 아니면 적어도 더 나빠지지 않을까? 외부 환경 수요 예측 고객의 기대와 현재 외부 환경의 요구와 다음 해의 수요 간의 차이에 초점을 맞춘 성과에 대한 만족도를 파악합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
두 가지 극단적인 유형의 조직
임무 지향: 본사는 완전히 중심화되고, 각 업무 부서는 임무를 완수할 책임이 있지만, 이들 부서 간의 연관성은 매우 낮아 완전히 중심화된다. 직능 포지셔닝: 본사는 고도로 집중되어 있으며, 각 부서는 각 지점의 서로 다른 직능 영역을 담당하고 있습니다. 대부분의 조직은 혼합되어 있습니다.
매트릭스 관리제
기본 아이디어: 외부 제조업체의 전문 관리자는 회사의 관리자만큼 중요할 수 있습니다. 매트릭스 관리를 통해 혼합 조직은 효과적으로 작동할 수 있습니다. 혼혈 조직이 효과적으로 운영되도록 하려면 직능 부서가 임무형 부서의 자원 요구를 충족시킬 수 있는 방법을 강구하는 것이 관건이다.
업무 행동은 세 가지 주요 요인에 의해 영향을 받는다: 자유시장 요소: 완전히 이성적인 경제인; 계약의무: 규칙에 따라 문화적 가치의 요구에 따라: 단체의 이익이 개인의 이익보다 앞선다.
기업 온건 통제 모델: 개인이 집단에 관심을 갖는지, 개인의 이익에 관심을 갖는지, 개인 생활의 작업 환경의 복잡성.
4 사분면 모델: 개인의 관심 방향은 세로 축이고, 환경 복잡성은 가로 축입니다.
개인이 자신의 이익에 관심을 갖고 환경 복잡성이 낮을 때 자유시장 요인이 지배적이다. 개체가 집단의 이익에 관심을 갖고 환경 복잡성이 낮을 때 계약 의무가 주도적 지위를 차지한다. 이 모델은 신입 사원에게 사용할 수 있습니다. 신입 사원은 자신의 이익에 더 많은 관심을 가지고 있으며, 그에게 명확한 업무 틀을 주어 복잡성과 불확실성을 줄여야 한다. 제품 매니저가 진정으로 쟁탈하는 것은 업무 인원의 한정된 자원인 시간이다.
관리는 팀 활동입니다. 감독이 아무리 강해도 역시 선수의 노력에 의지해야 한다.
효과적이기 위해서는 인센티브가 당사자의 마음에서 우러나와야 하며, 관리자가 할 수 있는 일은 동기를 부여받은 사람을 위한 적절한 환경을 만들어 그들이 훌륭하게 행동할 수 있도록 하는 것이다. (존 F. 케네디, 노력명언) 한 사람이 하지 못했거나, 할 수 없거나, 하지 못했다. 해결책은 훈련과 인센티브입니다.
동기: 그의 태도는 지표로 여겨져야 한다.
말로세의 수요 이론: 기본적인 생리적 요구, 안정감, 소속감과 정체성, 지위와 존중, 자기 실현. 수준마다 수요에 따라 서로 다른 인센티브 모델이 필요하다. 기본적인 생리적 요구, 안정감, 소속감, 정체성은 우리가 일하도록 동기를 부여하고, 지위와 존중, 자아실현은 우리가 직장에서 탁월함을 추구하도록 동기를 부여한다. 개인이 자신에게 도전하는 동력을 잃을 때, 관리자는 반드시 머리를 써서 이런 동력의 흐름을 유지하는 환경을 만들어야 한다. 직원들이 자기 실현 수요 수준을 높이기 위해서는 먼저 출력 지향 환경을 만들어야 한다. 한 사람의 동력이 일단 자기 실현의 수준에 이르면 진보가 어떠한지 측정하기 위한 기준이 필요하다. (존 F. 케네디, 자신감명언) 가장 중요한 척도는 그의 업무 성과에 대한 피드백이다.
경쟁
관리자의 첫 번째 단계는 부하 직원을 교육하는 것이고, 두 번째 단계는 수요 수준을 높이는 것이다. 사무실을 경기장으로 바꾸는 것은 부하들에게 운동선수의 정신을 불어넣을 수 있다. 이기지만 지는 것을 두려워하지 않고, 수시로 자신의 한계에 도전하는 것이다.
업무 성숙도
업무 성숙도가 낮을 때 가장 효과적인 관리 방법은 명확하고 상세한 지침 (부하 직원에게 무엇을 하는지, 언제 완성할지, 어떻게 시작하는지 알려주는 것) 을 제공하는 것이다. 부하 직원의 업무가 성숙해짐에 따라 가장 효과적인 리더십 방식도 조직에서 커뮤니케이션, 정서적 지원 및 격려로 바뀌었다.
성능 할당
성과 평가의 근본 목적은 부하 직원의 성과를 높이는 것입니다. 일반적으로 성과 평가에는 부하 직원의 기술 수준을 조사하는 두 가지 목적이 있습니다. 인센티브를 강화하여 적절한 기술을 가진 사람이 더 높은 성과를 낼 수 있도록 하다.
부하직원의 성과 평가
주관은 부하 직원에 대한 자신의 기대를 분명히 해야 한다. 출력 평가와 프로세스 평가, 감독관은 이 두 변수 사이에서 어떤 균형을 이루어야 합니까? 개인과 부서가 평가할 때 고려해야 할 요소 부하 직원이 아닌 성과를 평가하십시오. 평가는 다른 부서의 성과에 근거해야지, 다른 부서의 성과보다 높은 평가를 해서는 안 된다.
평가 결과를 알리다
정직, 듣기, 잊음의 세 가지 원칙을 명심해야 한다. 성실은 사람을 신뢰하게 하고, 상대방의 말을 듣고, 자신의 뜻을 이해하고, 자신의 감정을 통제하는 것을 잊고, 부하 직원의 업적을 평가하고 향상시키는 신성한 임무를 피한다. 양쪽은 모두 진술하고, 가능한 부하 직원의 장단점과 정보를 나열해야 한다. 유사 항목의 분류. 관련 지원을 실시한다는 사실. 부하 직원이 기억할 수 있는지 심사하다. 평가에 충돌이 있다면, 매니저에게 주목해 주세요: 우리는 주로 불편함이 아니라 업무상의 성과를 추구합니다. 자신의 성과를 평가할 때 당신들이 평등하다고 가장하지 마세요. 얼굴을 맞대고 토론하기 전에 서면 평가 보고서를 부하 직원에게 건네주세요.
보상 지급
급여는 성과를 명확하게 반영해야 한다. 성과 분배는 가능한 한 업무의 완성에 가까워야 직원들이 왜 상을 받았는지 기억할 수 있다. 급여로 부하 직원의 성과를 북돋우려면 순위가 절대적으로 필요하다.
전근과 승진
사원 승진은 조직이 사원에게 가치관을 전달하는 중요한 형식이다.
배양하다
교육 과정을 효과적으로 하려면 해당 내용이 조직 내 작업 방식과 밀접하게 결합되어야 합니다. 훈련을 효과적으로 하기 위해서, 우리는 그것의 연속성에 주의해야 한다. 교육 내용은 반드시 회사의 실용주의에 부합해야 한다. 강사는 회사 내부의 관리자여야 한다. 강사는 반드시 특별히 믿을 만하고 권위가 있어야 한다.
생각해야 할 24 가지 교훈
가능한 한 작업 중인 작업을 공정 계획, 조립, 테스트의 세 단계로 나눕니다. 10 점.
수중에 있는 방안에 따라 제한 단계를 식별하고 이에 따라 워크플로우를 설계합니다. 10 점.
직장에서 검사, 온라인 검사, 최종 검사에 가장 적합한 곳을 찾아 "세관" 또는 "감시" 로 진행해야 하는지 결정한 다음 언제 10 의 "추출 검사" 로 업그레이드할지 고려해 보십시오.
최소한 6 개의 새로운 산출 지표를 찾아내는데, 이러한 지표는 생산량의 품질과 수량을 측정할 수 있어야 하며, 점수는 10 이다.
이 지표들을 업무 중의 관례적인 문제로 바꾸고, 부서 회의에서 정기적으로 20 점을 검토한다.
지금 찾고 있는 가장 중요한 전략 (행동 계획) 은 무엇입니까? 당신이 직면 한 환경 요구와 계획의 진행 상황을 설명하십시오. 만약 계획이 성공적으로 시행될 수 있다면, 당신이나 당신의 회사를 이상적인 상태로 만들 수 있습니까? 20 점.
가장 자질구레하고 시간이 많이 걸리는 일을 단순화하고, 최소한 원래의 단계를 30% 10 점으로 줄이세요.
여러분의 실제 결과물이 무엇인지 알아내십시오. 관리부와 영향력 있는 부서의 산출 요소는 무엇입니까? 중요도별 10 점
실제로 회사를 한 바퀴 돌고 이번 소풍에서 당신과 관련된 사항 10 점을 열거합니다.
한 달에 한 번 회사를 순시할 수 있도록 핑계를 대세요. 10 점.
다음에 부하 직원을 어떻게 감독할 것인지 설명하십시오. 당신은 무엇을 기준으로 할 것입니까? 어떻게 된 거야? 감독의 빈도는 얼마입니까? 10 점
여가 시간에 사용할 수 있는 항목을 나열합니다. 10 점.
각 부하 직원과의 일대일 회담 일정을 나열합니다. (회의 전에 회의 목적을 설명하고 준비하도록 하겠습니다) 20 점.
지난 주 일정을 찾아 활동을 높음, 중간, 낮음으로 나누고, 가능한 한 높은 지렛대 활동을 많이 하라. (어떤 활동을 줄여야 하는가, 아예 하지 말아야 하는가? ) 10 점
다음 주에 무엇이 당신의 시간을 나눌 것인지 예측해 보세요. 당신은 회의에 얼마나 많은 시간을 보낼 것입니까? 프로세스 기반 회의는 몇 개입니까? 얼마나 많은 것이 임무형 회의입니까? 후자가 시간의 25% 이상을 차지한다면 어떻게 10 포인트를 자르려고 합니까?
다음 3 개월 동안 조직의 가장 중요한 세 가지 목표를 열거하여 20 점을 조사하십시오.
부하와 상술한 목표를 충분히 논의한 후, 그들에게' 조롱박에 따라 바가지를 그리라' 고 요구하여 목표를 설정하고, 전코스로 20 점을 받아들이도록 했다.
의사결정이 필요한' 미해결' 사항을 적어두고, 그 중 세 가지를 찾아 의사결정 과정의 틀과' 6 점 문제' 의 방법으로 의사결정을 시도한다. 10 점.
매슬로우 수요 이론에 따르면 자신의 수요 수준을 평가하고 부하 직원에 대한 수요 수준을 파악합니다. 10 점.
부하들에게 그들의 활주로를 그려주고, 한 사람당 20 점의 성과지수를 찾아내다.
다양한 형태의 업무에서 부하 직원에게 주는 피드백을 나열하다. 그들은 이러한 피드백을 통해 자신의 진보를 측정할 수 있습니까? 10 점.
부하 직원의 업무 성숙도를 낮음, 중, 고 3 등급으로 나누고, 개인에게 가장 적합한 관리 스타일을 선택한 다음, 자신의 관리 스타일을 가장 적합한 관리 스타일과 비교, 10 점.
마지막으로 받았거나 부하 직원에게 작성한 성과 보고서를 평가합니다. 이러한 보고서는 성능 향상에 얼마나 영향을 미칩니까? 사장이 보고서 내용을 알려주거나 부하 직원에게 알려주면 당신의 소통 형식은 무엇입니까? 20 점
어떤 보고가 만족스럽지 않다면 10 점을 다시 실행합니다.