펩시는 오랜 역사를 가지고 있으며, 그 전신은 펩시였습니다. 초기에는 펩시가 주로 탄산 음료를 생산했습니다. 그러나, 현재 탄산음료 시장에서 코카콜라는 줄곧 그 발전의 중요한 장애물이었다. 선입 위주' 라는 관념은 펩시보다 일찍 생산된 코카콜라가 인심을 사로잡았다. 대부분의 사람들은 코카콜라를 마시는 데 익숙하며, 고객 충성도가 높기 때문에 펩시라는 후발주는 그에 대항할 수 없다. 이런 상황에 직면하여 펩시는 생존을 위해 다른 업무를 발전시켜 경영을 다양화해야 한다는 것을 깨달았다. 이때 패스트푸드업은 좋은 선택이다. 이에 따라 1960 년대부터 90 년대 중반까지 펩시는 이 전략을 고수하고 1965 에서 레저식품 거물인 피돌리와 합병해 펩시로 정식 이름을 바꿨다. 그 이후로 스낵 식품 사업은 회사의 핵심 사업에 포함되었습니다. 1977 부터 펩시가 패스트푸드업에 진출해 피자객, 타코벨, 켄터키를 잇는다. 그 이후로 펩시는 청량 음료, 패스트 푸드 및 레스토랑의 3 대 주요 사업 일뿐만 아니라 장거리 운송 회사도 보유하고 있습니다.
둘. 핵심 업무로 돌아오다
펩시는 비용 절감과 절차 간소화를 통해 패스트푸드업에서 상당한 수입을 빠르게 얻었지만 호황은 길지 않았다. 그 프랜차이즈 식당은 음료 업계의 사업에 영향을 주었고, 시 콜라의 프랜차이즈 식당은 경쟁력을 제한할 뿐만 아니라 재정적 어려움도 야기했다. 그러나 음료에 전념해 온 코카콜라는 이때 판매량이 두 배로 늘었다. 이때 노영덕은 시 콜라의 전략 총기획으로 음료와 레저식품으로 돌아가 회사의 주영 업무가 될 때가 되었다는 것을 깨달았다. 이에 따라 시 콜라는 6 월 1997 에서 피자객, 타코벨, 켄터키와의 외식 업무를 회사에서 분리하는 중대한 전략 조정을 실시했다. 1999 년 6 월, 펩시가 펩시를 채웠습니다.
비전략적인 업무를 박탈하는 동시에, 시는 수요가 왕성한 음료 업무와 레저식품을 중점적으로 발전시키고, 여러 핵심 업무를 잇따라 인수하거나 합병하여 전문화의 길에서 끊임없이 심화하고, 진일보한 발전을 위해 자신의 기초를 다졌다. 청량 음료 업계에서는 1998 부터-—20xx 년까지 펩시는 순과락주스 음료 회사, 소베 음료 회사, 계그 식품회사를 인수하고 토마스 J 립튼 (Thomas J. Lipton) 과 전략적 파트너십을 맺었다.
캐주얼식품의 경우, 1970 년대 이후 펩시는 피돌리감자칩, 계그 시리얼, 순과악, 게토레 등의 브랜드를 인수하여 한 음료 회사에서 음료와 식품회사로 전환하여 업무 범위를 넓혔다.
20xx 65438+2 월 65438+2 월 펩시 주가는 줄곧 올랐지만 코카콜라는 주가 하락의 난감함에 직면할 수밖에 없었다. 펩시가 처음으로 코카콜라를 앞질렀다. 펩시는 주력 전략으로 효과적으로 복귀함으로써 자신의 실력, 자원, 기술 조건을 크게 공고히 하고 미래의 다양화 경영을 보장했다.
전문화로 돌아오면서 펩시는 광고를 최대한 활용해 자신의 제품 이미지를 만들어 자신의 제품을 젊은 세대의 제품으로 만들었다. 그러나 어떤 기업도 단일한 전략으로 여러 해 동안 성장할 수 없으며, 외부 시장 환경의 변화에 대응하기 위해 항상 전략적 변화를 진행해야 하며, 펩시는 분명히 기업계의 모범이다.
셋. 핵심에서 다원화를 발전시키다
최근 10 년 동안 경제가 급속히 발전함에 따라 인민의 생활수준이 높아짐에 따라 사람들의 식품에 대한 요구가 점차 건강하고 영양화되는 경향이 있다. "사람들의 생활 방식에 근본적인 변화가 일어나고 있다. 사람들이 오래 앉아 있는 생활방식에 익숙해졌을 때, 사람들에게 일상적인 음식을 제공하는 회사로서, 우리도 제품 구조를 바꿔 더 많은 저칼로리 선택을 제공해야 한다. " 노영덕은 이 모든 변화가 시 회사를 변화시켰다고 말했다.
이 현상에 대해 그녀는' 건강, 영양, 저칼로리' 식품을 생산하는 구호를 제시했다. 회사는 기존 생산을 바탕으로 제품 라인을 확장하고 건강하고 저칼로리 식품을 생산하며 관련 제품의 다양화를 실현하기 위해 노력하고 있습니다.
그래서 오늘 사람들은' 신시' 의 업무선이 이미 탄산음료와 감자칩, 주스, 생수, 스포츠 음료, 차 음료, 커피, 조식식품, 조식음료 등을 능가하는 것을 보고 있다. 점점 더 많은 제품들이 곡물, 견과류, 과일이 풍부하다.
시콜라의 시장 개발 전략도 다양해 식습관의 특징에 따라 다양한 맛의 신제품을 속속 개발할 예정이다. 예를 들어, 중국 습관에 따라 죽 양생의 특징에 따르면 계그 시리얼은' 구기자은귀' 와' 대추우유' 의 맛을 내놓았고, 감자칩에는 멕시코 시장에서' 멕시코 바비큐 맛' 등 새로운 품종을 선보였다. 국제화 과정에서 각기 다른 부문을 겨냥하다. 마케팅 전략도 이에 따라 조정된다. 예를 들어, 중국에서 펩시는 중국 시장의 요구를 더 잘 충족시키기 위해 비즈니스 모델, 마케팅 전략, 브랜드 개발, 원자재 조달 및 장비 로컬라이제이션을 실시했습니다.
4. 다양화 전략에 적합한 기업
펩시의 다양화와 전문화 변화의 발전 과정을 통해 다원화 전략의 수익과 위험을 결합함으로써 우리는 다음과 같은 세 가지 상황에서 다원화 전략을 실시할 수 있다는 것을 알 수 있다.
1. 기업 자체가 단기간에 경쟁력을 형성하기 어려울 때. 자신의 업종에서 여러 가지 이유로 경쟁력을 잃었을 때 기업은 다양화 또는 전환을 고려해야 한다.
2. 기업은 이미 자신의 업종에서 선두를 달리고 있으며, 은행에서 기업의 발전 잠재력을 더욱 발굴하는 것은 매우 어렵고, 이윤 수준과 이윤 공간은 현저히 작다.
3. 기업이 원래 경영하던 업종은 이미 쇠퇴했다. 이것이 바로 이른바 진정한 석양산업이다. 만약 기업이 이 업종에서 계속 경영한다면, 반드시 멸망할 것이다.
동사 (verb 의 줄임말) 다양화 전략 시행에 대한 주의사항 다양화는 기업이 기업 자원을 최대한 활용할 수 있게 해 주며, 새로운 분야에 진출하면 펩시가 패스트푸드에 진입하는 등 기업에 새로운 기회와 시장을 가져다 줄 수 있습니다. 그러나 새로운 업종의 진입 장벽, 자원의 분산, 관리의 복잡성, 새로운 업종 소득의 불확실성도 기업에 일련의 위험을 초래할 수 있다. 예를 들어, 시의 패스트푸드업은 이미 음료 산업을 무너뜨렸다. 그래서 우리는 다양화 전략을 선택할 때 5 1 을 해야 한다. 기업 다양성의 필요성과 능력을 객관적으로 평가하다. 2. 주업을 잘 하고 다양성을 다시 고려한다. 3. 새로운 업무 영역과 기존 업무 영역 사이에는 일정한 전략적 관계가 있다. 4. 수평조직을 구축하여 서로 다른 업무 부서 간의 관계를 조정합니다.