전략 문제에 대한 연구에는 항상 하나의 약한 부분이 있다. 즉, 하나의 완전한 전략에 어떤 요소가 포함되어야 하는가 하는 것이다. (존 F. 케네디, 전략명언) 전략가와 컨설팅 회사는 종종 자신이 잘하는 이론 체계로부터 자신의 전략 모델을 구축하는 경향이 있다. 의심할 여지없이, 이 모델들은 합리적이지만, 종종 전략의 한 측면을 지나치게 강조하며, 무의식적으로 다른 똑같이 중요하거나 더 중요한 문제를 간과한다.
콜롬비아 대학 경영대학원의 도널드 한브릭 교수와 텍사스 대학 경영대학원의 제임스 W 프레드릭슨 교수는 전략 연구의 이 중대한 결함을 인식하고 200/KLOC 에 있다. 이 문서에서는 비즈니스 차원의 경쟁 전략을 영역, 개발 경로, 차별화 포지셔닝, 개발 경로, 경제 논리의 다섯 가지 요소로 요약합니다. 5 요소 전략 모델은 전략 비즈니스 단위 (SBU) 가 자신의 경쟁 전략에 대해 생각하는 데 매우 완벽한 프레임워크를 제공하며 실용성이 뛰어납니다.
회사 전략은 주로 다음과 같은 5 가지 밀접한 관련 요소로 구성됩니다.
필드: 우리 사업은 어디 있습니까?
-개발 경로: 우리는 어떻게 이 지역에 도착합니까?
-차별화: 모회사는 어떻게 사업부에 고유한 적극적인 지원을 제공합니까?
-개발경로: 모든 조치는 어떤 속도와 우선 순위로 진행해야 합니까?
-가치 창출 논리: 모회사는 어떻게 가치를 창출합니까?
I. 외지
다양화 기업의 분야 결정에는 다음과 같은 세 가지 문제가 포함됩니다. 업계 선택-우리는 어떤 업종에 종사합니까? 지리적 위치-우리 사업의 지리적 범위는 무엇입니까? 핵심 기술-Dell 이 사업부에서 제공하는 핵심 기술은 무엇입니까?
업종 선택
업종 선택은 어떤 기업조합을 형성하느냐의 문제를 해결하는 것이다. 현재, 중국 다양화 기업의 업무 조합은 일반적으로 두 가지 중요한 출처가 있다. 하나는 그들이 기회에 이끌렸고, 대부분의 민영기업은 이런 모델에 속한다. 그리고 역사 전승의 결과다. 많은 공기업들이 이런 모델에 속한다. 이 두 가지 모델로 형성된 다양화 기업은 업무 포트폴리오에 어느 정도 결함이 있고, 업무 간에 유기적 연계가 부족하며, 조화성이 떨어진다.
경쟁이 심해지면서 국내 다양화 기업들도 기업 합병의 중요성을 인식하고 기업 합병에 대한 연구와 실천도 늘고 있다. 홍콩 학자 랑함평은 통계 분석을 바탕으로 장강실업업의 업무조합이 관련성이 낮고, 보상주기가 보완적이며, 수익이 원활하다는 특징을 가지고 있다고 지적했다. 이 결과는 단지 하나의 사례에 근거한 것이기 때문에, 그 참고의 의미는 아직 고찰해야 한다.
다원화 기업에게 자원 배분은 매우 중요하고 어려운 결정이다. 다원화 기업은 보편적으로 업무 단위가 모회사의 자원을 쟁탈하는 문제가 있다. 모회사는 각 업계의 투자 한도와 자산 규모를 결정하는 명확한 자원 구성 기준을 마련해야 합니다.
지리적 범위
중국 기업의 비즈니스 지리적 분포에서 중요한 특징 중 하나는 적용 범위에 대한 선호도인데, 이는 일종의' 우열을 다투는' 마음가짐이다. 사실, 업무의 지역이 얼마나 넓든 간에, 실제로 돈을 버는 것은 당신이 이미 시장에서 선도적인 지역을 세웠다는 것입니다. 서구 기업의 중요한 이익 모델 중 하나는 지역 선도 모델이며, 시장이 포괄하는 지역 범위의 폭이 아니라 해당 지역의 시장 주도권을 추구합니다. 월마트, 이케아 등 다국적 소매업체들은 이 원칙을 고수한다.
회사 본부와 관리 센터의 분포도 중요한 결정이다. 최근 몇 년 동안 장쑤 () 성과 저장 () 지역의 비교적 성숙한 기업들이 잇달아 본부를 상해 (), 베이징 () 등 중심 도시로 이전했고, 일부 다국적 기업들도 본부를 홍콩 등지에서 중국 내지로 이전한 것은 실제로 본부 지역 포지셔닝의 중요성을 반영하고 있다. 회사 본부의 포지셔닝은 정치법환경의 규범성, 인재의 가용성, 상업문화 분위기, 고객관계 유지의 난이도, 자본시장의 긴밀한 정도, 정보화 수준, 기업 이미지 수립 등을 종합적으로 고려해야 한다.
지역이 특히 넓은 기업의 경우 현지 자금 결제, 정부 관계 유지 등을 처리하기 위해 일련의 현지 관리 센터를 설립해야 합니다.
핵심 기술
다양화 기업의 핵심 기술은 비즈니스 단위에서 관련 비즈니스 단위의 경쟁력을 누리고 크게 향상시킬 수 있는 기술을 말합니다. 핵심 기술의 결정은 반드시 역동적인 관점을 취해야 한다. 예를 들면, 기존의 핵심 기술은 어떤 것이 있는가? 어떤 새로운 핵심 기술을 개발해야 합니까? 어떤 기술 추세를 추적해야 합니까?
관련성이 높고 다양한 회사에는 종종 핵심 기술 * * * * 이 있지만, 관련성이 낮은 회사에서는 같은 핵심 기술을 독차지하기가 어렵습니다. 일본 기업 중에는 혼다의 엔진 기술, 소니의 전자제품 소형화 기술 등 핵심 기술을 보유한 기업이 많다.
핵심 기술에 대한 일반적인 이해를 할 경우 3M 의 혁신 메커니즘 및 역량, P&G 의 마케팅 및 브랜드 기획 능력 등과 같은 핵심 기술을 핵심 기술로 사용할 수도 있습니다.
전반적으로 우리나라 다원화 기업의 핵심 기술상의 성과는 여전히 큰 차이가 있다. 하이얼은 중국 가전업의 선두주자로서 다원화 발전 모델을 채택하여 연관성이 강하다. 핵심 기술에 대한 욕심이 많았지만 아직 목적을 달성하지 못한 것 같다. 가장 흥미진진한 것은 그들의 금메달 서비스이다. 화윤그룹은 유한다양화 회사로서 모든 업무 단위에 보편적으로 적용되는 핵심 기술을 육성하기 어렵다. 그러나 화윤그룹은 핵심 기술이 회사의 장기 발전에 미치는 중요성을 인식하고, 초보적으로 학습형 팀의 종합적인 자원 통합 능력을 핵심 기술로 삼았다.
둘째, 개발 경로
회사 전략의 "영역" 은 비즈니스 포트폴리오, 업계 포지셔닝, 비즈니스 지역 적용, 핵심 기술에 대한 새로운 계획을 세웠습니다. 현상 유지와 이러한 새로운 계획 사이에는 차이가 있습니다. 이러한 격차를 좁히는 방법은 개발 경로에서 해결해야 할 문제입니다. 주요 개발 경로는 그림에 나와 있습니다.
중국 기업들은 종종 발전 도로에 대한 중시가 부족하고, 발전 모델의 선택은 큰 임의성과 투기성을 가지고 있어 기회를 놓치거나 경영 위험을 증가시킬 수 있다. 예를 들어, 일부 기업들은 현재 M&A 의 발전 모델을 과도하게 사용하여 통합 지연과 소화 불량을 초래하고 있습니다. 기업들은 규모 증가의 혜택을 누리지 못할 뿐만 아니라 불리한 통합으로 어려움을 겪을 수도 있다.
발전 경로 선택에서 비용, 이익, 시간, 위험 등의 요소를 종합적으로 고려하려면 장기적인 계획과 유연성이 있어야 한다.
셋째, 차별화
차별화는 고객 가치 지향입니다. 즉, 기업이 다양한 방식으로 고객을 확보하고 경쟁사를 피하거나 물리치는 방법이 경쟁 전략의 핵심 문제입니다. Michael Porter 가 제시한 고전적인 가치 지향은 총 비용 리더십, 제품 리더십, 초점 등 세 가지 유형입니다.
경쟁 전략의 가치 지향은 두 가지 요소를 고려해야 합니다. 첫째, 이 가치는 고객의 승인을 받아야 합니다. 둘째, 이 가치는 경쟁사가 제공하는 가치와 달라야 합니다. 따라서 경쟁 전략의 차별화는 실제로 비즈니스 단위 (경쟁업체), 경쟁 업체 및 고객 간의 관계를 해결하는 것입니다. 기업 전략의 차별화를 연구하고 다양화 기업의 경쟁 업체, 고객 및 경쟁 업체를 파악해야 합니다.
기업 전략은 모회사의 전략이고 경쟁의 주체는 모회사여야 한다. 모회사는 모회사 리더십, 기능 부서 및 서비스 부서 관리자 및 전체 직원으로 구성됩니다. 모회사는 회사 전략의 입안자이자 집행자이다.
이제 두 번째 질문을 살펴 보겠습니다. 모회사의 고객은 누구입니까? 사업부와는 달리 다양화 기업의 모회사 수준에는 일반적으로 직접적인 외부 고객이 없고, 모회사의 고객은 사실상 사업부이다.
마지막으로, 모회사에는 직접적인 경쟁자가 있습니까? 모회사의 일상적인 운영에는 일반적으로 직접적인 경쟁자가 없지만, 구체적인 시나리오를 고려하면 모회사가 직면한 경쟁자가 드러날 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 가족명언) (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) 예를 들어, 모회사가 현재 한 회사 (전략 업무 단위) 를 인수하고 있으며, 인수 과정에서 직면할 수 있는 경쟁사에는 기타 다양화 기업, 투자 기금, 대형 전문화 기업 등 최소 세 가지 범주가 포함되어야 한다고 가정해 보겠습니다. 물론 사업 단위도 자율경영을 선택할 수 있기 때문에 사업 단위 자체를 경쟁자로 삼아야 한다.
위의 분석을 바탕으로, 우리는 회사 전략의 차별화를 다음과 같이 정의할 수 있습니다. 모회사는 어떤 독특한 방식으로 사업부에 가치를 부여하여 사업부의 발전을 적극 지원할 수 있습니까? 성공하기 위해서는 다양화 기업이 다른 경쟁사보다 더 나은 가치를 비즈니스에 제공해야 하며, 사업부가 단독으로 운영하는 것보다 더 나은 가치를 제공해야 합니다.
전문 지원이란 모회사가 비즈니스 단위에 전문 기술, 전문 관리 또는 전문 서비스를 제공할 수 있음을 의미합니다. 비즈니스 단위는 이러한 전문 지원의 혜택을 받습니다.
관련성이 높고 다양한 기업의 경우 비즈니스 단위에 대한 지원은 일반적으로 전문 기술이며, 연관성이 약한 회사는 비즈니스 단위에 대한 경쟁이 전문적인 관리 및 전문 서비스입니다.
협동이란 모회사가 자체 비즈니스 단위 간의 고유한 연계를 구축하여 개별 비즈니스 단위에서 실현할 수 없는 이익이나 경쟁 우위를 달성하는 것을 말합니다. 협업에는 여러 가지 유형이 있습니다. * * 기술 지식을 즐기십시오. 조정 전략 * * * 물리적 자원을 즐기십시오. 내부 거래 촉진 (또는 수직 통합 가치 사슬 구축) 협상력을 집중하다. 공동으로 새로운 업무를 창조하다.
앞서 언급한 가치 지향은 모두 비즈니스 단위의 관점에서 출발하며, 모회사가 비즈니스 단위 관리자에 대한 가치를 직접 고려하지 않습니다. 실제로 비즈니스 단위의 관리자는 비즈니스 단위에 큰 영향을 미칩니다. 모회사가 비즈니스 단위의 관리자를 만족시키지 못하면 관리자의 적극성을 크게 꺾어 비즈니스 단위의 가치를 손상시킬 수 있습니다. 사업부 관리자에 대한 모회사의 매력은 종종 더 큰 경력 개발 공간, 명확한 경력 계획, 엄격하고 효율적인 기업 지배 구조, 과학적이고 매력적인 인센티브 제도, 긍정적이고 영향력 있는 기업 문화 및 가치 체계에 나타난다.
넷째, 발전 경로
발전 궤적에는 그룹의 전체 발전 속도 설정의 두 가지 결정이 포함됩니다. 중대 전략 행동의 순서.
그룹의 전반적인 발전 속도는 전략 계획 기간 동안 투자 규모, 자산 규모, 매출액 및 이익 증가로 측정할 수 있습니다. 전반적인 발전 속도를 설정할 때, 인재팀이 업무 성장의 요구를 충족시키는지, 자금 사슬이 긴장되는지 여부와 같은 자원의 감당 능력을 반드시 고려해야 한다. 성장 지표를 설정하는 동시에 인재, 자산 구조, 현금 흐름에 대한 일련의 통제 지표를 설정하는 것이 합리적입니다. 일반적으로 사용되는 지표로는 핵심 인재의 보증률, 자산 부채율, 영업 현금 흐름의 투자 보증배수 등이 있다.
지난 20 년 동안 중국 기업 발전의 두드러진 특징 중 하나는 많은 기업들이 로켓 같은 속도로 발전한 후 더 빠른 속도로 사라진다는 것이다. 그 이유는 우리가 시장의 유혹을 이기지 못하고 인재, 자본 등 핵심 자원에서 자신의 능력을 뛰어넘어 속도를 일방적으로 강조하며 많은 거품을 만들어 냈기 때문이다. 초기의 거인은 쾅 하고 쓰러졌고, 지금의 델론은 경기에서 졌다. 원인은 복잡하지만 개발 속도 설정이 비현실적으로 실패의 중요한 원인 중 하나다.
발전 궤적에서 결정해야 할 두 번째 문제는 주요 전략 행동의 선후 순서 (예: 산업 발전의 선후 순서) 입니다. 다른 지역에 들어가는 순서; 핵심 기술에 대한 접근 일정; 차별화 된 경쟁 우위 형성 일정.
중대 전략 행동 순서의 결정은 종종 전략 실행의 성패와 관련이 있다. 업종 발전 순서를 예로 들면, 어떤 모회사도 자신이 종사하는 모든 업종에서 동시에 대규모 통합 작전을 전개할 수 없다. 그 이유 중 하나는 모회사의 통합 능력과 자원 제약입니다. 둘째, 위험 통제 문제, 업계 통합 기간은 종종 수익이 좋지 않다는 압력에 직면해 있으며, 모든 업종이 동시에 통합되면 모회사에 전례 없는 수익 압력을 가할 수 있습니다. 또한 어떤 업종이든 진입하거나 통합할 수 있는 절호의 시기가 있으며, 동시에 업종 통합은 일부 업종에 있어서 재앙적일 수 있다. 따라서 그룹 수준은 자신의 능력, 이익 보장 및 업계 특성에 대한 종합적인 분석을 바탕으로 대략적인 산업 발전 일정을 마련해야 합니다. 이런 계획이 없다면 각 업무 단위는 한정된 자원을 놓고 경쟁하기 위해 산업 발전의 특징에 관계없이 무분별하게 확장해 결국 재앙적인 결과를 초래할 가능성이 높다.
발전 순서 문제에 있어서 원칙적인 순서가 있는데, 바로 누가 먼저 강해지고, 누가 먼저 크게 하는 것이다. 이것은 판단하기 어려운 문제이다. 먼저 커지고 싶은 사람들을 지지할 충분한 이유가 있다. 그들은 중국이 현재 시장 통합에 가장 좋은 시기에 직면해 있고, 국유자본이 많은 분야에서 퇴출되고 있으며, 많은 중형 민영기업이 발전자금과 관리 병목에 직면해 있으며, 이들 모두 인수합병을 통해 빠르게 확장하는 데 매우 유리한 조건을 제공하고 있다고 생각한다. 선강화를 지지하는 이유도 설득력이 있다. 그들은 내부 능력이 부족하고, 일이 클수록 위험이 커지고, 파산이 빠르다고 생각한다. 선강후대함은 서로의 선택이 아니라 둘 사이의 균형을 찾을 수 있다. 강세로 볼 때, 중국의 대부분의 기업은 확실히 세계 최강이다. 분명히, 우리는 기업이 국제 수준에 도달할 때까지 기다릴 수 없다. 왜냐하면 네가 매우 강할 때, 시장의 기회는 이미 많지 않을 수 있기 때문이다.
우리는 기업이 있는 시장에서 현지 경쟁자보다 약하지 않고 인수합병업체에 어느 정도 우세하다면 이미 비교적 강하고 기초가 크다고 생각할 수 있다고 생각합니다. 물론, 기업은 큰 과정에서 통합을 강화하고, 통합을 통해 자신의 능력을 지속적으로 강화하여 긍정적인 피드백, 즉 더 강한 능력-통합-더 강력한 능력-더 큰 통합을 형성해야 합니다. 기업은 선순환에 접어들고, 강대함을 보증한다. 일부 기업은 원래 기초가 좋고 조건이 크지만 인수 과정에서 통합이 부족해 결국 기업이 커졌지만 수익성이 떨어지면서 큰 위험에 직면했다.
동사 (verb 의 약어) 가치 창출 논리
모회사의 존재의 합리성은 반드시 이 업무 단위가 모회사의 통일된 소유권하에서 독립 실체로 있을 때보다 더 잘 수행되고, 모회사는 그 비용을 충분히 보상할 수 있는 가치를 창출할 수 있다는 것이다. 우리는 모회사가 창출한 가치가 그 비용을 초과하는 부분을 순부가가치라고 부른다.
단기간에 순부가가치가 양수라면 모회사의 존재는 합리적이다. 그러나 장기적으로 순증가액이 다른 모회사가 창출한 가치보다 작으면 모회사의 존재는 여전히 불합리하다. 모회사는 사업부가 더 큰 가치를 창출하도록 제한했기 때문이다. 이 경우 모회사는 사업부에 가장 적합한 선택이 아니며, 사업부는 가치 창출력이 더 강한 새 모회사에 진입하기로 선택할 수 있다. 또한 모회사의 순 부가가치는 다른 회사보다 작기 때문에 모회사의 지속 가능한 발전 능력은 경쟁사보다 약하며 장기적으로 시장에서 탈락할 위험이 있다.
의사 결정 및 관리 지원은 기본적인 가치 창출 논리입니다. 1960 년대 미국 기업에서 많은 모회사는 해당 사업부의 일반적인 의사 결정 및 관리 기술을 활용하여 해당 사업부의 가치를 높였습니다. 이러한 가치 창출 방식의 기초는 기업의 전반적인 관리 의사 결정 수준이 보편적으로 높지 않고 전문 관리 의사 결정 인재가 부족하다는 것이다.
중국은 현재 이런 단계에 있으며, 많은 저관련 다양화 기업들은 주로 관리 향상을 통해 가치를 창출한다. 이것은 비교적 저급한 가치 창출 방식이다. 기업 관리 수준이 보편적으로 높아지면 전문 관리 인재팀이 더 이상 부족하지 않아 이런 가치 창출 방식이 작용하기 어렵다.
모회사 수준의 서비스 부문의 합리성에 대해 논쟁이 계속되고 있다. 근본적으로 모회사의 서비스부 설립의 합리성은 * * * 서비스를 통해 전문 경험을 충분히 발휘하고 비용을 절감할 수 있다는 데 있다. 모회사가 업계 성공에 중요한 기술을 보유하고 있다면, 이 기술을 수출함으로써 업무 부서에 큰 가치를 창출할 수 있습니다.
네덜란드 로얄 쉘 그룹의 성공은 본사 서비스 (기능) 부서의 뛰어난 업무 덕분입니다. 이들 부서에는 재무부, 법무부, 인사부, 기술 기획부 (예: 탐사 및 생산부), 제조부 및 연구부가 포함됩니다. 이들의 임무는 전문 기술 지식을 추적하여 그룹 차원의 기능 부서에 전파하여 전체 그룹의 전반적인 관리 향상과 기술 발전을 촉진하고 비즈니스 단위의 가치를 창출하는 것입니다.
비즈니스 단위의 내부 협업 모델을 구축하는 것은 항상 연구의 핫스팟이었으며, 협업은 이론계의 추앙을 받고 있습니다. 일부 관리당국은 협동을 다양화 기업의 존재에 대한 유일한 원인으로 여기기도 한다. 하지만 유감스럽게도, 업계의 협력 열정은 종종 실패로 끝난다. 조정의 실패는 조정이 불가능하다는 것을 의미하는 것이 아니라, 조정의 난이도를 증명하는 것이다. 협동의 어려움은 실제로 다양화 기업이 보편적으로 채택한 전략사업부 관리 모델에서 비롯된다. 엄밀히 말하면, 전략사업부 관리 모델의 출현으로 다양화 기업이 눈부신 성과를 거두었지만, 전략사업부 관리 모델 자체는 기업 내에서 경계와 이익 범위를 정해 국경없는 협력에 큰 어려움을 가져왔다. 기업이 이러한 경계를 돌파할 수 있는 방법이 있으면 협업이 쉬워지고 큰 가치를 창출할 수 있습니다.
유니레버의 성공은 그룹 내 네 가지 핵심 영역과의 협력 덕분이다. 하나는 연구와 마케팅과 같은 기능 분야다. 둘째, 화학 제품을 생산하는 경영 단위와 다른 경영 단위의 공급 관계 셋째, 저개발국의 다각화; 네 번째는 관리 인재의 발전과 향락이다.
중국과 같은 신흥 시장에서는 자금, 인재 등의 핵심 자원이 왕왕 공급이 수요를 따르지 못한다. 모회사는 자금 지원을 통해 그룹 내에 통일된 인재 시장을 구축하여 비즈니스 단위에 큰 가치를 창출합니다.
서방 국가들은 이미 정보사회의 고급 단계인 지식경제 시대에 들어섰다. 지식경제 시대에 무형 자산은 유형 자산을 대신하여 가치 창출의 주체가 되었다. 따라서 지식의 취득, 가공, 향유는 기업의 가장 중요한 경쟁력이 되었다. 다양화 기업은 지식 수집의 폭, 지식 처리의 높이, 지식 향락의 폭에서 독특한 장점을 가지고 있어 비즈니스 단위에 고유한 가치를 창출합니다.
중국 경제는 전반적으로 여전히 공업 문명 단계에 있지만, 경제 세계화는 이미 중국 경제의 최전선이 지식경제의 변두리에 닿게 했다. 다양화 기업의 지식 관리 및 내부 최고의 경험 공유에 대한 업무는 일정에 올려야 한다.