한 화공그룹 회사 통제 컨설팅 프로젝트
1. 그룹 본부는 계열사에 대해 서로 다른 전략적 포지셔닝:
1.1. 지주회사에 대해 전략적 통제 모델을 채택하고, 주로 법인지배구조를 보완하여 이사회를 통해 관리한다.
1.2. 비교적 성숙한 전략적 통제 모델을 개발합니다.
1.3. 주업과 밀접한 관련이 있는 전액 출자 자회사 또는 업무상 필요한 경우 편향된 운영지향적 통제 모델을 채택해야 한다.
2. 그룹 본부의 주요 권한권책결정 < P > 그룹 본부의 주요 권한권권은 관리 본선이 본부와 계열사를 관통하는 두 가지 수준을 가리킨다. 주로 전략 관리, 투자 관리, 인사 임면결정권, 재무 관리, 브랜드 홍보, 업무, 생산 등이다.
3. 권한 체계는 주요 원칙을 따른다:
3.1. 본사는 자원 통합 플랫폼이며 서비스 지원 및 조정 모니터링 센터
3.2. 전액 출자 자회사 권한 원칙
3.2.1. 전액 출자 자회사 전략, 투자 및 고위 인사 임면입니다
3.2.2. 전액 출자 자회사 재무 관리, 브랜드 홍보, 정보, 고객 관리, 기업 문화, 표준 사양, 주요 조달 권한, 내부 감사 중앙 집중식, 기타 경영 관리 권한 위임.
3.2.3. 이행 기간이 긴 권책집중, 이행 기간이 짧거나 신속한 의사 결정이 필요한 권분권화.
3.2.4. 예 * * * 본사 자원을 즐기고, 비용을 절감하고, 효율성을 높일 수 있는 권력집중력을 누리며, * * * * 본부 자원, 산업적 특성을 지닌 권력분권화를 누릴 수 없습니다.
3.2.5. 계획되지 않은 사항 처리 권한 집중, 계획된 사항 처리 권한 위임.
3.3. 지주 자회사 권한 원칙
3.3.1 ...? 이사회 승인 전략 및 주요 사항을 통해 통제를 실현하다. 전략 및 연간 계획 예산 승인,? 주요 프로젝트 투자의 타당성 조사,? 주요 프로젝트 구현 중 주요 노드 모니터링
3.3.2? 재무관리상: 이사회는 본부가 주요 재무인력, 자금 승인, 재무제표 보고 등 다양한 재무수단을 위임해 감독통제
3.3.3. 사장이 이사회의 인가로 업무 운영을 독립적으로 이끌고 본사 관련 기능부에서 업무에 대한 지도, 지원 및 정보 서류 작업을 그룹 통제 중-그룹 인력 수행 방법 < P > 조가컨설팅그룹 수석고문인 진양용 선생님은 그룹 인적자원과 기업문화가 규제 프로세스와 조직구조 운영을 지원하는 중요한 보장이기 때문에 그룹형 기업은 선발, 교육 양성, 임용 인센티브, 그룹 전환에 필요한 인재를 유치할 수 있는 충분한 능력을 확보해야 한다고 말했다. < P > 중국의 많은 그룹형 기업에서 그룹 인적자원과 기업문화통제기반은 여전히 약하다. 인적자원 계획과 그룹 업무전략의 논리적 관계가 부족하다. 그룹 전략, 통제 모델, 통제 프로세스 및 조직 구조 및 직무 설정 관계를 합리화하지 않습니다. 그룹 전략 발전에 필요한 인재 사다리의 능력 자질 기준이 부족하다. 전략에 연결된 직원 성과 관리 시스템이 절실히 필요하며, 직원 행동이 전략적 요구 사항과 일치하도록 유도해야 합니다. 그룹 급여 체계의 기준이 명확하지 않아 분자회사 간에 합리적인 균형을 이룰 수 없고, 인센티브를 효과적으로 발휘하여 인재를 유치, 유용, 격려할 수 없다. 직원 교육과 경력 개발이 잘 결합되지 않아 기업 경쟁력과 응집력을 강화할 수 없고 직원 발전의 요구를 충족시킬 수 없습니다. 그룹의 핵심 가치관은 유행을 추구하고,' 벽 문화' 는 착지할 수 없다. 직원들이 기업 문화의 역할에 대해 주저하고 당혹스러워하고 있다. 회사 문화 건설에 대한 장기적인 계획과 시행 조치가 형성되지 않아 운동식 전원참여는 사실상 용모가 딴판이다. < P > 앞서 언급했듯이 그룹 회사의 인적자원과 기업 문화 규제와 단체 회사는 뚜렷한 차이를 보이고 있다. 이러한 차이는 종종
1, 그룹 및 분자 회사 인적 자원 계획
2, 자회사 경영팀 인적 자원 관리 등 그룹 인적 자원 및 기업 문화 관리 시스템 설계에 중점을 두고 있습니다. < P > (임용 지명, 역량 모델 및 임직 자격, 성과 평가, 보상 인센티브)
3, 핵심 팀 인적 자원 관리 (영업 팀 아님)
(외부 인력 관리, 인재 풀 생성, 승계 계획, 교육 및 회전 계획)
4, 그룹 인적 자원 관리 결과
5, 자회사 인적 자원 감독 및 통제;
(인적 자원 감사, 인적 자원 보고, 그룹 인적 자원 컨설팅회)
6, 투자 인수 중 인적 자원 관리
7, 그룹 본부 인적 자원 관리;
8, 그룹 계층 적 기업 문화 시스템 구축. < P > 그룹 인적 자원 및 기업 문화 통제 우리는 이 책의 5 장에서 자세히 설명하겠습니다. < P > 1.5 그룹 규제 변경 5 단계 < P > 조가컨설팅그룹의 관리 컨설팅 실무 경험에 따라 그룹 통제를 추진하고, 그룹 전략과 집행의 관리 변화를 5 가지 상호 연계되고 상호 영향을 미치는 실무 절차로 나눌 수 있습니다. 이를 그룹 전략과 집행 변화 5 단계: < P > 1 단계: 변경 준비와 통제 진단 < P > 우리는 세 가지 기본 원칙인 1, 강력한 변화 팀을 구성한다. 2, 변화의 계획을 보장한다. 3, 광범위한 학습 및 홍보.
첫째, 변화 팀은 변화를 지원하기 위해 기업 내 자원을 충분히 동원할 수 있는 높은 수준의 충분한 권한을 받아야 한다. 동시에 변화하는 팀은 그룹 전략 및 통제를 위한 기술 전문가여야 하며, 이러한 팀 조합만이 관리 변화에 대한 팀의 강력한 추진력을 보장할 수 있어야 합니다. < P > 둘째, 변화의 추진 일정을 명확히 하기 위해 변화의 각 단계, 배분해야 할 자원, 예상되는 결과물에 대한 상세한 계획을 세우는 것은 변화 팀이 업무의 행동 일정을 명확히 하고 변화 작업이 질서 있게 진행될 수 있도록 도와준다.
다시 한 번 광범위한 홍보와 교육도 사전 준비 단계에서 없어서는 안 될 행사로, 홍보와 교육을 통해 기업 전체 직원에게 변화의 중요성을 홍보하고 그룹 및 분자 회사 전체 직원의 지원을 받는 데 중요한 역할을 한다. < P > 그룹 통제 현황 진단도 변혁 준비 완료 후의 행사로, 기업 자체든 컨설턴트의 개입이든, 사전 진단 활동을 조직하여 전략, 통제 등에 관한 정보를 얻을 필요가 있다. < P > 2 단계: 그룹 전략 계획 < P > 이 단계에서는 그룹 전략 분석을 수행하고 전략 지도 방법을 사용하여 그룹 및 분자 회사 전략을 설명해야 합니다. 전통적인 전략 계획과 마찬가지로, 전략 분석 도구는 PESTEL, Porter 5 력 분석, 이해 관계자 분석, 기업 내부 가치 사슬 분석, SWOT 분석 등 이 단계에서 충분히 활용될 수 있습니다.
전략적 환경 스캐닝은 그룹 안팎의 환경 스캐닝과 관련이 있으며, 기업마다 분석해야 할 환경 요소가 다를 수 있으며, 기업은 모든 관련 환경 요소를 분석할 수 없거나 필요하지 않습니다. 업종별 기업의 외부 환경 관련 요소가 다르므로 환경 분석에 대한 수요도 다르기 때문입니다. 기업의 리더로서 관계자에게 그룹 관련 (또는 향후 관련될 의향이 있음) 의 핵심 전략적 환경 요소, 특히 그룹 경영 발전 전망에 큰 영향을 미치는 싹이나 잠재적 영향 요인을 파악하도록 요구해야 합니다. 그룹 전략 환경 스캔이 완료되면 전략 지도 그리기 단계로 들어갑니다. 이 단계도 전략 계획 단계로 이해할 수 있습니다. 균형 성과표 시스템의 전략 지도 자체가 전략을 설명하는 도구이기 때문입니다. 전략지도 제작에는' 전략지도',' 균형성과표',' 전략행동계획표' 등의 문서 편집 및 작성이 포함됩니다. < P > 은 (는) 균형스코어카드를 그룹 종합 예산 관리, 조직 성과 평가, 인적 자원 통제에 연결하고, 균형성과표 시스템을 기반으로 하는 그룹 전략 통제 프로세스 제도 설계 등을 균형 성과표 시스템의 중점 연구 내용이라는 점을 지적해야 합니다. 이 분야의 내용은 그룹 전략 통제 프로세스, 예산 통제 프로세스, 그룹 성과 평가 프로세스 등 통제 프로세스 및 제도 단계에서 설계됩니다 (예: 그룹 전략 통제 프로세스, 예산 통제 프로세스, 그룹 성과 평가 프로세스 등). < P > 3 단계 그룹 제어 모드 설계 < P > 설계 그룹 제어 모드는 전략 실행 변화의 세 번째 단계입니다. 앞서 언급했듯이 그룹 통제 모델 설계는 실제로 그룹 전략 (예: 산업 포트폴리오, 전략적 협력, 경쟁 우위 등) 의 요구 사항에 따라 그룹 통제의 기본 지침, 운영 메커니즘을 결정하는 것입니다. "통제 운영" 은 "기본 지침" 을 준수해야 하기 때문에 통제 프로세스와 조직 구조, 그룹 인적 자원 및 기업 문화 설계를 통솔하고 있습니다. < P > 그룹 통제 모델 설계는 먼저 그룹 통제 모델의 영향 요인을 분석한 다음 분석 결과와 함께 거버넌스 모델, 즉 모자 관리 설계의 기본 지침과 지침 사상을 설계해야 합니다. 규제 지침 및 경계, 즉 전략적 통제, 재무 통제, 브랜드 통제 등의 규제 하위 기능의 운영 기본 원칙을 정의합니다. 마지막으로 그룹 조직 발전에 대한 미래 지향적 계획, 즉 그룹 조직 구조의 각 계층에 대한 기본 기능 포지셔닝 및 진화 경로를 명확히 하는 것입니다. < P > 4 단계 규제 프로세스 및 조직 아키텍처 설계 < P > "규제 프로세스 제도 및 조직 아키텍처" 는 그룹 통제 모델의 착지를 보장하는 기본 보증입니다. 관리 모드 설계가 완료되면 네 번째 운영 단계인 관리 프로세스 및 조직 아키텍처 설계를 시작합니다. 따라서 그룹 관리 모델의 요구 사항에 따라 프로세스 및 그룹 조직 구조를 관리해야 한다고 생각합니다. < P > 이 단계에서는 먼저 그룹 관리 프로세스 제도를 계획하고, 회사 관리 및 관리 기능 클래스 프로세스 제도를 최적화하고, 그룹 조직 아키텍처 운영 규칙과 부서 책임을 설계해야 합니다. < P > 5 단계 그룹 인적 자원 및 기업 문화 관리 시스템 설계 < P > 그룹 인적 자원 및 기업 문화 자체는' 규제 프로세스 제도' 의 일부이며, 이를 다섯 번째 운영 단계로 독립했습니다. 그룹 회사는 단량체 회사의 인적 자원 및 기업 문화 관리 기능 운영뿐만 아니라 인적 자원 및 기업 문화 통제에 대한 그룹 회사의 고유한 관심사이기도 합니다. < P > 이 단계 활동에는 그룹 다단계 인적자원 계획, 경영팀 및 핵심 인재 인적자원 관리 메커니즘 설계, 그룹 인적자원 관리 수출 계획, 자회사 인적자원 감독 통제 메커니즘, 투자 인수 중 인적자원 관리 변경 방안, 그룹 본부 인적자원 관리 시스템 설계, 그룹 계층화 기업 문화 체계 건설 등이 포함될 수 있습니다. 왜 그룹 통제를 해야 합니까? < P > 화채는 그룹 통제가 대형 그룹 기업의 관리난으로 대기업의 수준과 규모가 비교적 크기 때문에 운영 과정에서' 대기업병' 이 발생하기 쉽고, 내부 소통효율과 자원 활용이 비효율적이며, 규모 벽의 한계를 돌파할 수 없고, 성장을 지속할 수 없고, 그룹 본부가 자회사를 사랑하고 미워하며 자회사가 적극적으로 활동하기를 바란다고 주장했다
< P > 화채는 우선 대형그룹과 중앙기업 내부계층 다그룹 내부층이 많고 계층 관계가 복잡하며 근거가 없는 관리가 기업을 무질서한 발전 상태에 빠뜨릴 수 있다고 판단했다. 둘째, 그룹 내부소모가 너무 많고 내부 자원 할당이 무질서하여 자원의 합리적인 배분을 실현하기 어렵다. 다시 한 번, 각 자회사의 독립경영은 통제력이 부족하고, 자회사의 고속 확장에 대한 통제불능현상이 존재하기 때문에, 그룹에 대한 통제가 필요하며, 그룹이 질서 정연한 상태에서 그룹 통제 프로세스의 격차 분석과 개선에 대해 안정적으로 발전할 수 있도록 해야 합니까?
zojia 컨설팅은 그룹 규제 프로세스 격차 분석이란 규제 프로세스 목표의 차이를 찾아 그에 따라 격차의 원인을 분석하고, 결국 이러한 격차를 해소하는 솔루션을 개발하고, 새로운 프로세스 방안을 마련하는 것을 말한다. 즉, 관리 프로세스의 현재 상태와 관리 프로세스 목표 간의 차이를 찾고 관리 의도를 구현하는 솔루션을 개발하는 것입니다. < P > 규제 프로세스 목표란 그룹 규제 모델 설계 시 정의된 거버넌스, 규제 지침 및 경계, 조직 포지셔닝에 의해 결정되는 기본 지침입니다. 그룹 통제 모델을 규제 프로세스와 원활하게 연결할 수 있는지 여부는 종종 변경 인력의 수준을 반영할 수 있으며, 관리 컨설팅 업계에서도 규제 컨설턴트의 수준을 측정하는 상징적인 기술입니다. 전 세계적으로 너무 많은 실패 사례가 있어 규제 모델과 규제 프로세스 최적화 사이에 가장 직접적인 상호 작용 논리적 관계가 있음을 알 수 있습니다. < P > 사례:
27 년 에어버스 (AIRBUS)A38 이중층 여객기 생산이 예정보다 2 년 지연되었다. 6 억 달러 이상의 잠재적 이익이 헛되이 유출되었다. < P > 에어버스사의 문제는 형편없는 운영통제 세부 사항의 실수에서 비롯된 것이다. 에어버스사가 그룹 통제 모델에서 빈틈 없는 범유럽의 전반적인 협동을 강조하지만, 규제프로세스의 설계 및 시행 세부 사항으로 인해 에어버스사의 내부 운영이 심각하게 분열되고,' 빈틈 없는 범유럽' 이 부적절한 통제 프로세스로 인해 공중 누각이 되고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 해리포터스, Northern Exposure, Northern Exposure) < P > 예를 들어 에어버스 항공기 설계 통제 프로세스에는 치명적인 결함이 있어 독일과 프랑스 공장에서 호환되지 않는 설계 소프트웨어를 사용하고 있다. 함부르크 엔지니어는 2 차원 컴퓨터 소프트웨어를 사용하여 도면을 설계하는 반면 툴루즈의 엔지니어들은 3 차원 소프트웨어를 사용합니다. 이에 따라 독일 함부르크가 생산한 케이블은 툴루즈 조립공장에 도착한 후에야 비행기에 설치할 수 없다는 것을 알게 되었다. < P > 유사한 규제과정으로 인한 나쁜 결과가 많다. 독일, 프랑스, 영국, 스페인에서 근무하는 회사는 규제패턴과 일치하지 않는 낡은 프로세스를 고수해 왔으며, 그룹 자원이 공장 간에 어떻게 분배되는지에 대해 서로 의심하고 있다. 26 년 1 월, 에어버스회사의 CEO 직을 사임한 스티안? 스트리브는' 피가로보' 기자와의 인터뷰에서 "어느 정도는 여전히 나란히 있는 4 개 회사다" 고 말했다. < P > 이 모든 것이 보잉사에게는 좋은 소식이다. 항공버스는 통제 패턴과 통제 과정의 그랜드 캐년 균열을 위해 비용을 지불해야 한다. A38 이 상장을 연기하여 보잉사에 좋은 시장 환경을 조성했고, 많은 항공사들은 보잉 747-4 시리즈와 같은 보잉사의 비행기를 더 오래 사용해야 했다. < P > 규정 모델 요구 사항에 따라 규제 프로세스 격차 분석을 실시한 결과,
1, 현재 상황과 예상 결과 간의 격차가 너무 커서 보완할 수 없다는 두 가지 현실적인 결론을 얻을 수 있습니다. 현재 상태는 개선을 지원할 수 없습니다.
2, 현재 상황과 예상 결과 사이의 격차가 너무 커서 우리는 비교적 합리적인 입/출력 수익을 얻을 수 있다.
후자의 경우 처리 방법은 최적화를 계속하는 것이고, 이전 경우는 일시적으로 포기할 수 있지만 개선 일정을 명시적으로 연기해야 합니다.
그룹 관리