거의 모든 업종에서 기업의 관리 모델, 운영 모델, 공급업체 및 고객과의 관계는 빠르게 변화하고 있습니다. 오늘날 시장에서 살아남은 성공적인 기업조차도 항상 미래 시장, 미래 고객 및 미래의 대응 방법에 초점을 맞추고 있습니다. 정보기술의 급속한 발전은 기존의 정보 비대칭의 국면을 크게 변화시켰다. 고객이 제조업체에 미치는 영향이 점차 커지고 있으며, 점점 더 많은 기업 리더들이 현재와 미래의 고객을 만족시키려면 기업과 고객 간의 거리를 좁히고, 기존 고객과 잠재 고객을 충분히 이해하고, 고객의 요구에서 기업의 제품, 서비스, 심지어 운영 프로세스를 설계해야 한다는 사실을 알게 되었습니다.
CRM 구현은 기업 내외부의 변화를 가져올 것입니다. 기업 내 CRM 시스템의 적용은 정보 부서나 영업 부서의 내부 업무가 아니라 고위 경영진의 직접 참여와 지도 하에 기업 전체의 다방면 조정 조정이다. Dell 의 과거 구현 경험에 따르면 기업 내 고위 경영진은 CRM 구현이 원활하게 진행되어야 다양한 변화를 완료할 수 있도록 프로젝트 책임자의 역할을 수행해야 합니다.
원칙 2: CRM 구현의 목표는 명확해야 한다.
고객 중심의 CRM 관리 이념을 모든 고객 접촉점에 구현한 후 기업의 실적이 크게 향상될 것으로 보인다. 다양한 성과 측정 지표의 개선은 기업 관리에 매우 중요하다. CRM 을 구현하기 전에 프로젝트 의사 결정자는 기업 자체의 관리 상황에 따라 가장 필요한 문제와 가장 원하는 변화를 우선적으로 고려하여 구현 목표를 결정해야 합니다.
구현 목표를 확립한 후 TurboCRM 은 기업이 이 목표의 현황을 조사하고 정량화 지표를 수립할 것을 권고했다. 예를 들어 이행 목표가 판매 실적 향상으로 정의된 경우 측정할 수 있는 척도에는 다음이 포함되지만 이에 국한되지는 않습니다.
1) 기존 영업 주기는 며칠입니까?
2) 현재 판매 성공률 (기존 고객에 대한 잠재 고객의 비율) 은 어떻습니까?
3) 영업 담당자가 (잠재) 고객 정보가 필요할 때 최신 정보를 적시에 얻을 수 있습니까?
4) 영업 사원이 퇴사하고 기업이 고객 정보를 보존할 수 있습니까?
5) 영업 사원의 주문 예측 정확도는 어느 정도입니까? 사람에 따라 다르나요? 등등
구현이 끝나면 시스템이 일정 기간 동안 가동된 후, 기업이 동일한 정량화 지표를 사용하여 구현 효과를 측정하고 각 구현 팀 구성원에게 효과를 통보하여 CRM 에 대한 기업의 인식을 점진적으로 강화하여 다음 단계의 개선 목표와 구현 계획을 쉽게 수립할 것을 권장합니다.
원칙 3: CRM 구현은 단순히 소프트웨어를 설치하는 것이 아닙니다.
기업 고위층의 참여로 CRM 구현 목표를 설정한 후 구현 팀의 협력을 통해 기업은 프로세스 최적화 및 기술 업데이트를 시작합니다.
프로세스 최적화의 성공 여부는 구현의 성패에 직접적인 영향을 미칩니다. 우리 실시 초기에 흔히 볼 수 있는 상황은 두 가지가 있다. 하나는 기업 내부 프로세스가 명확한 규범을 형성하지 않는 절차와 문서이며, 기업의 운영은 주로 약속된 풍속과 지도자의 직접적인 지시에 달려 있다. 또 다른 경우는 기업이 이미 표준화된 프로세스를 보유하고 있지만 전체 프로세스는 제품 및 내부 관리를 중심으로 설계되어 고객에게 더 우호적이고, 고객을 편리하게 하고, 고객에게 더 나은 느낌을 주는 방법을 간과하고 있다는 것입니다. 두 경우 모두 CRM 프로젝트 책임자와 TurboCRM 구현 팀은 CRM 시스템의 기능과 특징에 따라 프로세스를 재설계하여 CRM 의 전략적 목표를 충족해야 합니다.