기업의 최고 경영 기능을 수행하는 방법
연구에 따르면 여러 가지 이유로 기업의 성장이 정체되거나 쇠퇴하면 원래 상태로 돌아갈 확률은 7%에 불과합니다. 성장은 있지만 정체된 기업 중 약 3분의 2는 인수합병이나 파산의 운명을 피할 수 없을 것이다. 이 현실은 잔인하지만 끊임없이 발생합니다. 그렇다면 기업이 정체되거나 쇠퇴하기 전에 다음 단계의 성장에 미리 진입할 수 있도록 기업의 성장 장애물을 돌파하는 방법은 무엇입니까? 기업.
공간적 제약으로 인해 우리는 개발 방향 제어, 조직 역량 강화, 인재 개발 예비라는 세 가지 가장 핵심적인 기업 고위 관리 기능에 중점을 둡니다. 기업의 모든 정체와 쇠퇴는 거의 예외 없이 이 세 가지 측면에서 하나 이상의 기능을 수행하지 못하기 때문입니다.
인재 개발 준비금
Lenovo 이사회 의장인 Liu Chuanzhi는 자신의 비즈니스 관리 비결이 사물을 최우선으로 생각하고 사람을 최우선으로 생각한다고 구체적으로 언급한 적이 있습니다. ?아무리 좋은 기회라도 이를 수행하기에 적합한 사람이 없으면 기업의 장기적으로 지속 가능한 발전을 지원하는 것은 물론이고 실질적인 이익으로 전환되지도 않습니다. 따라서 기업의 인적 자원을 구축 및 유지하고 기업의 미래 발전 요구 사항, 특히 핵심 인재 계층을 충족하기 위해 직원을 유치 및 육성하는 것은 기업의 고위 관리자가 매우 중요하게 생각하고 깊이 참여해야 하는 중요한 최고 경영 기능이 되었습니다. 에, 심지어 개인적으로 수행합니다.
그러나 기업이 지속적으로 발전, 성숙 및 규모를 확장함에 따라 규칙, 시스템 및 프로세스가 점차 개인의 자기 표현을 대체하고 기업 구조와 관리 수준이 점차 강화됩니다. 이러한 성숙한 경영 구조와 관리 시스템은 열정이 넘치고 더 많은 도전에 기꺼이 직면하는 기업가적이고 혁신적인 직원을 유치하고 유지하는 데 어려움을 겪는 경우가 많습니다. 이들의 열정, 지혜 및 경험은 바로 기업을 창출하는 데 필수적입니다. 개발 혁신을 달성합니다. 따라서 경영진이 회사의 미래를 위해 인재를 개발하고 보유할 때 먼저 회사의 인재 성장 환경 구축에 관심을 기울여야 합니다. 가장 일반적이고 효과적인 방법은 혁신적인 비즈니스와 혁신적인 인재를 위한 상대적으로 독립적인 환경을 제공하는 것입니다. . 플랫폼을 개발하고 노력을 이끌 고위 임원을 배정합니다. 이와 관련하여 가장 성공적인 사례는 Sohu의 Sogou 사업과 Tencent의 WeChat 사업입니다.
기업 임원으로서 인재 개발 및 교육 측면에서 환경과 플랫폼 구축에 주의를 기울이는 것 외에도 특별한 주의가 필요한 두 가지 사항이 있습니다. 인재들이 올바른 가치관을 갖도록 돕고, 중요한 책임을 맡기 전에 충분한 교육과 테스트, 올바른 경험을 얻을 수 있도록 도와주어야 합니다. 그래야만이 인재들이 회사의 미래를 진정으로 준비할 수 있다는 것입니다. 개인의 행동이 재능의 성격과 행동 습관을 어떻게 형성하는지 주목하십시오. 예를 들어, 간부로서 순종적인 부하직원만을 좋아하고 부하직원에게 무조건적인 복종과 실행력만을 요구한다면, 자주성, 자주의식, 자립능력, 능력을 갖춘 인재를 유치하고 육성하기는 어려울 것입니다. 회사를 발전시키는 핵심인재입니다.
발전 방향을 파악하세요.
드러커는 예전의 루틴에 따라 기업이 생존할 수 있는 시간은 점점 짧아지고 있으며, 기업의 최고 경영자들은 최소한 향후 5년간의 전망을 이해하고 이에 대한 조치를 취해야 한다고 말했다. "특히 새로운 기술은 관리자에게 새로운 시장을 창출하도록 요구합니다"라고 그는 말했습니다. 관리자는 더 이상 기존 시장에 만족할 수 없으며 의식적이고 체계적인 노력을 통해 고객과 시장을 창출해야 합니다.
과거 기업의 좋은 성과는 잠재적인 큰 위협을 숨기는 경우가 많으며, 리더들은 여전히 기존 핵심 사업의 개선에 집중하기 때문에 성급한 조치를 취하기 전에 위기가 닥칠 때까지 기다리게 됩니다. 행동이 너무 늦어지는 경우가 많습니다. 저자는 휴대용 휴대폰 제품 시대에 업계 선두였던 한 회사를 조사했습니다. 그 회사의 최고 경영진은 이미 등장했지만 아직 성숙되지 않은 컴퓨터를 일축하고 인수합병에 모든 자원을 투자하기로 결정했습니다. 및 자체 생산 기반을 구축하여 수동 기계의 생산 규모를 확대합니다.
그 결과 2년 후 시장이 더 이상 휴대전화를 받아들이지 않고 컴퓨터만 필요하게 되자 회사는 그에 상응하는 인재, 기술, 시장 자원을 유보하지 않았을 뿐만 아니라 이전에 저축해 두었던 부도 모두 쓸모없게 되었습니다. 미사용 완제품 또는 반제품 재고, 유휴 또는 황량한 과잉 생산 능력 등 기업이 빠져나갈 수 있는 유일한 방법은 합병입니다.
따라서 이러한 함정에 빠지지 않으려면 기업은 개발 방향을 파악하고 전략 계획을 두 가지 프로세스로 간주해야 합니다. 하나는 기존 핵심 비즈니스를 개발하는 프로세스이고, 다른 하나는 프로세스입니다. 이는 다음 성장 기회를 찾고 활용하는 것입니다. 또한, 이 기능이 완전하고 효과적으로 수행되도록 하기 위해 기업은 기업 지배구조 및 운영 통제 시스템 구축 시 이를 제도화하고 기계화해야 합니다.
기업 지배구조 관점에서 발전 방향을 파악하려면 먼저 이사회를 강화하고 이사회와 전문위원회(특히 전략발전위원회)가 진정성 있고 효과적으로 운영될 수 있도록 해야 한다. 회사의 경영 상황에 대해 올바른 분석과 판단을 내리기 위해 회사의 고위 경영진을 효과적으로 지도할 수 있어야 하며, 회사의 단기적인 발전과 장기적인 발전을 결합하도록 지속적으로 상기시켜야 합니다. 용어 개발. 기업의 미래에 대한 고위 경영진의 생각이 "선형적"이거나 "성장"에 대해 맹목적으로 미신적이지 않도록 보장할 필요가 있습니다. 사업의 성격과 전제 조건 변화에 민감하고 충분한 주의를 기울이십시오. 고위 경영진이 회사 발전을 위한 명확한 아이디어, 신뢰할 수 있는 전략 및 신중한 사업 계획을 가지고 있는지 질문하십시오.
운영 관리 및 통제 시스템의 관점에서 발전 방향을 파악하기 위해서는 현재 사업 계획의 관리와 향후 개발 파악 사이의 효과적인 분리 및 유기적 분리도 필요합니다. 운영 프로세스 설계의 기회. 예를 들어, 에머슨에서는 리더들이 현재 개발 상황과 미래 기회에 대해 한쪽 눈을 둘 수 있도록 하기 위해 노력했습니다. 그들은 운영 관리 및 제어 시스템에 두 개의 상호 연관되어 있지만 독립적인 관리 및 제어 링크를 설정했습니다. 하나는 현재 개발을 기반으로 하며 현재 비즈니스를 조사, 연구 및 분석하는 데 사용되는 "자회사 성장 회의"입니다. 개발, 자회사 경영진에 질문, 가장 중요한 조치 조치 논의, 경영진이 문제에 직면하도록 촉구하는 것 중 하나는 다양한 잠재적 기회를 평가하고 선택하기 위한 미래 개발 기회 포착을 기반으로 하는 "자회사 전략 평가"입니다. . 자원의 올바른 할당과 효과적인 사용을 보장하기 위해 균형을 유지합니다.
조직 역량 강화.
모든 조직의 역량은 특정 시장 환경과 특정 제품에 뿌리를 두고 있으며 시장 수요는 항상 변화합니다. 결과적으로, 한때 경쟁 우위를 제공했던 조직 역량은 점차 쓸모 없게 될 것입니다. 따라서 기업의 지속적인 번영을 위해서는 조직 역량의 지속적인 개발과 진화가 필요합니다.
조직의 핵심 역량은 시스템, 메커니즘, 구조 및 프로세스의 역량, 그리고 리더십 계층의 리더십(특히 고위 리더십; ). 이 세 가지 구성 요소 중에서 가장 간과되기 쉬운 것은 문화, 아이디어, 가치로 대표되는 '소프트 파워'입니다. Peter Senge는 자신의 걸작 "다섯 번째 규율"에서 진정으로 뛰어난 기업은 모든 수준의 사람들이 완전히 참여하고 지속적으로 학습할 수 있는 능력을 갖도록 관리할 수 있는 조직이라고 지적한 적이 있습니다. 소니 전 상무이사 텐가이 시로(Tengai Shiro)는 소니의 쇠퇴 원인을 회고하면서 구체적으로 다음과 같이 지적했습니다. 소니의 쇠퇴의 열쇠는 끊임없이 일하고 혁신에 전념하는 '열정적인 그룹'의 소멸입니다. 외부에서는 일을 자극하고 즐겁게 여기며 자발적이고 자발적으로 더 나은 일을 추구하는 '도전 정신'이 사라지고, 모든 '회의 지표'를 사용하는 대신 부하 직원을 감정이 있는 사람으로 대하는 상사의 모습이 사라진다. "평가하는 눈" - 부하들의 팀 정신이 사라지는 것을 보세요.
그러나 이런 조직적 소프트파워의 구축은 조직의 리더십, 특히 최고위층의 리더십에 크게 좌우된다. Tianwai Shilang이 말했듯이, 직원들이 열정을 가질 수 있는지 여부는 최고 리더의 자세에 달려 있습니다. 소니가 당시 '신화'로 여겨졌던 성능을 달성한 이유는 바로 그 깊고 거대한 존재감 때문이었다. ?소니의 몰락은 바로 ?징신다의 경영철학이 체계화되지 않았고 계승되지 않았기 때문이다.
고성과 기업에 대한 우리의 조사에 따르면 이들 기업의 가장 큰 유사점 중 하나는 기업 리더십의 구축, 계승 및 진화에 높은 관심을 기울이는 것입니다.
이들 기업은 단순히 승계를 위해서가 아니라 더 중요하게는 회사의 고위 리더십 역량을 발전시키고 이를 통해 회사의 조직 역량을 발전시키기 위해 CEO를 육성하고 선발하고 평가하는 데 막대한 에너지를 투자합니다. 이 때문에 전 제너럴 일렉트릭(General Electric) CEO 잭 웰치(Jack Welch)가 보기에 그의 가장 큰 성공은 단 20년 만에 이익을 6배로 늘린 것뿐만 아니라, 더 중요한 것은 GE를 위한 우수한 고위 경영진을 양성한 것입니다. ;