알리바바의 HR은 문화경영의 운영자이다.
Kelip Shopping은 Alibaba가 성공적인 기업 문화를 구축하는 방법을 여러분과 공유합니다.
2013년 9월 10일 알리바바는 '왕신(Wangxin)'과 '라이왕(Laiwang)'으로 구성된 온라인 커뮤니케이션 부문 설립을 발표했다. 9월 23일 알리바바는 차세대 인스턴트 메시징 소프트웨어 '라이왕(Laiwang)'을 출시했다. 네트워크 통신 사업부 설립 후 최초의 제품 업그레이드 데뷔가 되었습니다.
무대에서 멋진 모습을 보여준 뒤, 루양의 회상에 따르면 처음 창단되었을 당시 무선사업팀은 20명에 불과했다고 한다. , 사업부로 승진하려면 외부 채용에만 의존하는 것은 비현실적이어서, 당시 전략은 여러 계열사에서 빠르게 채용하는 것이었고, 그 결과 단 1주일 만에 100명을 채용했다. 다양한 사업부서와 사업관리자와 직원의 개인이 충분히 존중된다는 것을 전제로 삼았습니다.
“회사 전체의 문화가 순전히 성과 지향적이라면 산더미 같은 일이 일어나기 쉽습니다. 각 부서는 개인의 이익과 손실만 고려합니다. 그러면 성숙한 기업이 자발적으로 새로운 것을 지원하기는 매우 어렵습니다. 루양은 신흥 기업이 빠르게 도약할 수 있는 것은 바로 알리바바의 문화적 기반에 기반을 두고 있다고 말했다. 그렇지 않으면 그룹의 사업이 복잡할수록 내부 시너지를 달성하기가 더 어려워질 것이다.
문화 건설은 알리바바 발전의 최우선 과제였다. 2001년 알리바바 내에서는 '단순함, 열정, 개방성' 등의 가치를 강조하는 '두구나인검'이 지침으로 여겨졌다. 2003년 알리바바는 성과 평가 시스템에 가치를 포함시키는 것이 더욱 '논란의 여지가 있는' 일이었으며, 가치가 전체 가중치의 50%를 차지하며 때로는 더 많은 가중치를 차지하기도 했습니다. 알리바바 채용 과정에서 일부 엘리트 인재를 가치관 때문에 거부한 경우가 많았다. 루 양에 따르면 그 이유는 “우리 가치와 일치하지 않으면 사람의 능력이 더 커지기 때문이다. , 그들은 조직에 더 파괴적이 될 것입니다."
사실 알리바바의 문화는 개방성과 공유라는 인터넷의 유전자와 매우 단순합니다. Lu Yang이 보기에 이러한 기업 문화는 '큰 문제'에만 대처할 수 있는 것이 아닙니다. 이는 비즈니스의 지속적인 복잡성으로 인해 발생할 수 있는 "조직적 질병"으로 인해 회사 발전에 도움이 되는 일부 고급 시스템이 실제로 구현될 수 있도록 보장할 수 있습니다.
직원의 업무 자율성을 장려하고 시스템 내 인적 자원 흐름을 최적화하기 위해 Alibaba는 전직 시스템을 조정했습니다. 과거에는 부서장이 고개를 끄덕인 후에만 직원이 직업을 변경할 수 있었습니다. , 하지만 이제는 수신자만 동의하므로 원래 부서장은 무조건 공개합니다.
“이 제도는 생각하기 어렵지 않지만 실제로 회사 내에서 실행하기가 매우 어렵습니다. 기업 문화에 있는 관용의 정신이 각 감독자에 의해 진정으로 받아들여지지 않는다면, 그 제도는 그렇지 않습니다. 실제 비즈니스 개발 요구 사항이 쉽게 손상될 것입니다."라고 Lu Yang은 말했습니다.
이 때문에 시시각각 변화하는 인터넷 환경 속에서도 많은 산업 분야에서 변화를 주도해 온 알리바바는 언제나 기업 문화를 유지해 왔다. 루양에 따르면 알리바바는 기존의 조직 모델과는 완전히 다른 미래지향적인 기업 형태를 구축하고 있으며, 효과적인 운영의 핵심은 개방적이고 공유하는 기업 문화에 있다고 한다. "이것은 결코 변하지 않을 것입니다. 다른 모든 것은 방법과 전술에 관한 것입니다. 후자는 끊임없는 혁신이 필요하지만 문화의 뿌리는 고정되어 있습니다." sun
그런데 '강한' 기업 문화가 어떻게 진열대에 갇혀 있다는 당혹감을 없애고 효과적인 경영 도구가 될 수 있을까? 알리바바의 전략은 다양한 형태의 설정을 통해 사물을 현실로 만드는 것이다. , 다양한 프로그램 활동을 통해 직원들이 보고, 느끼고, 이해할 수 있습니다.
'알리바바 맛'은 알리바바가 기업 문화를 강화하겠다는 입장이다. 실제로 많은 기업이 이런 설정을 갖고 있지만 알리바바 인트라넷은 다른 맛을 갖고 있다. 이런 점에서 직원들은 부서장의 부당한 처우에 대해 목소리를 낼 수 있고, 특정 회사 정책과 규정에 의문을 제기할 수 있으며, 심지어 취임하는 그룹 임원조차도 반대에 의해 '포위'될 수 있다.
”
자유롭게 제지하라: 경영은 일종의 통제가 아니다
알리에게 모든 규칙과 시스템의 출발점은 “모든 사람의 열정과 창의성을 동원하여 직원들의 에너지가 최대한 풀어줄 수 있다."
그러나 또 다른 질문이 뒤따랐다. 직원을 해방시키는 것은 당연히 경영에 어긋나는 것인가? "경영은 일종의 통제라고는 생각할 수 없다. 그것이 산업문명시대의 사고방식이다. 표준화된 프로세스는 경영 효율성을 강조하지만, 인터넷 시대에는 기술 혁신이 속속 등장하고 있어 직원의 자율성을 극대화하는 것이 필요합니다. Lu Yang은 현재 산업 환경에서 인적 자원 관리의 사고방식을 완전히 바꾸어 모든 직원의 집단적 브레인스토밍을 형성하고 순수한 '최고 수준의 지혜'로 인한 혁신 병목 현상을 피해야 한다고 말했습니다.
Alibaba는 직원의 전시 및 혁신 충동을 완전히 충족시킵니다. "경마"는 좋은 예입니다. 직원이 좋은 아이디어와 창의성을 갖고 있으면 승인 후 직원이 진행할 수 있습니다. 그룹은 인력, 자금, 심지어 옵션까지 제공합니다. Alibaba의 좋은 프로젝트 중 상당수는 Alibaba의 역사에서 이제 막 정규 직원이 된 직원이 제출한 프로젝트가 눈에 띄고 나중에 확장되었습니다.
알리바바는 직원들의 자유로운 창작을 장려할 뿐만 아니라 이에 대해 큰 인내와 관용을 제공합니다. 정책은 높은 지위와 낮은 지위를 구분하지 않습니다.
'자유방임'의 결과는 종종 예상치 못한 놀라움을 가져옵니다. 회사는 "일을 제대로 하지 못했다"고 8개월 동안 회사와 함께 일하는 데 집착했습니다. 부서장들도 자신의 사업과 밀접하게 관련되지 않은 기술적인 문제를 쉽게 받아들였고 이는 양측 모두에게 "위험"이었습니다. 직원들은 돌파구가 없었고 경영진의 책임이 있었습니다. 그러나 결국 직원들의 기술 솔루션이 포함되었습니다.
“직원 교육은 단순히 완전한 교육 시스템에 의존하지 않습니다. 후자가 필요하다. 알리바바도 다양한 측면에서 다양한 형태의 훈련을 해왔다. "Lu Yang은 이러한 교육이 기업 직원 교육의 기본 조치일 뿐이라고 믿습니다. 그러나 더 중요한 것은 직원의 자율성을 키우는 것입니다. "우리의 전체 시스템은 혁신을 장려하고 내결함성이 있어 직원에게 일정량의 공간과 교육을 제공합니다. 실제 전투에서는" 성장이 가장 도움이 된다. 이 과정에서 직원들은 성취감과 성장의 기쁨을 누린다."
이는 알리바바 문화에서 강조하는 '행복한 일'을 가능하게 한다. 단지 소규모 제도적 측면에서 알리는 전체 승진 시스템에서 '자유' 원칙을 고수합니다. 예를 들어 알리 직원의 승진은 감독자가 결정하는 것이 아니라 해당 연도의 업무 상황에 따라 결정됩니다. 자신이 승진할 준비가 되었다고 생각하면, 특정 직급과 직위에 따라 승진 지원서를 제출하고, 각 부서의 선배들이 평가를 실시하고 심사위원들이 투표를 하게 됩니다.
그러나 어떻게 될까요? 조직의 유기체에 자유롭고 활동적인 "분자"가 포함될 수 있습니까? 이를 위해서는 "자유"에 전제를 추가해야 합니다. , 그러나 판단 기준은 투명하고 공개적이며 구체적이고 미묘합니다. 전근은 상사에 의해 제한되지만 몇 가지 엄격한 조건이 있습니다. 첫째, 최소 1년 동안 현 부서에 머물고, 둘째, 성과입니다. 평가가 일정 수준에 도달해야 한다”며 “직원의 기피로 인한 이직을 방지하고, 진정 뛰어난 인재의 흐름을 보장하는 것이 바로 ‘생수’다. "루양이 말했다.
HR 담당 : 2/3가 사업부 출신
인터뷰에 응한 알리바바 직원들이 강조했듯이 알리바바의 문화 경영이 성공한 이유는 시리즈다. 시스템과 시스템이 함께 작동하며 이 시스템에서 HR은 매우 중요한 역할을 합니다. 알리바바의 HR은 문화 관리의 운영자라고 할 수 있습니다.
기본적으로 비즈니스 부서의 이력서 심사를 완료하는 데 도움을 주는 많은 회사의 HR 위치와 달리 알리바바에서는 HR이 보다 기능적이고 보조적인 역할을 할 수 있습니다. HR은 간단히 4가지로 요약됩니다. 즉, HR은 비즈니스와 함께하고, 비즈니스의 파트너가 될 수 있으며, 성장을 동반할 수 있고, 문화를 촉진할 수 있으며, 소통을 촉진할 수 있습니다.
이러한 기대에 부응하려면 HR은 해당 부서의 비즈니스와 직원의 요구 사항을 잘 알고 이해해야 합니다. 따라서 Alibaba의 HR 팀 구성도 500명이 넘는 인원 중 2/3로 매우 다양합니다. 기술, 제품, 운영 및 기타 비즈니스 부서 출신이며 전문 HR 배경 출신은 소수에 불과합니다.
이러한 HR은 일상적인 접대부터 승진 축하까지 알리의 '가사'를 꼼꼼하게 처리할 수 있다. HR은 알리의 연례 '편지집'을 포함해 직원들의 요구를 세세하게 고려할 수 있다는 계획이다. 직원의 성장 궤적 동안 직원의 1년 동안의 작업과 "1년의 향기, 3년의 부드러움, 5년의 노화"를 자세히 설명하는 맞춤형 일기를 모든 직원의 가족에게 보냅니다. 부서에서는 주요 성장 기간 동안 가능한 한 빨리 직원들에게 격려를 보낼 것입니다. 예를 들어 5년차에는 HR에서 사전에 이메일을 보내 부서장에게 생일 축하와 같은 준비를 하게 할 것입니다.
'인간화 경영'에 더해 알리바바 HR도 철권 역할을 한다. 대부분의 회사에서 HR의 일상적인 행동 외에도 Alibaba의 HR 책임은 훨씬 더 무겁다고 할 수 있습니다. 첫째, 채용 부서가 업무를 시작하려고 하는 상황을 피하기 위해 인터뷰 중에 직원의 가치 지향을 엄격하게 검토해야 합니다. 가치 평가를 무시합니다."; 일상적인 비즈니스 개발 과정에서 Alibaba의 HR에도 특별한 설계가 있습니다. 각 비즈니스 부서에 전담 인력을 배정하여 현장 감독 및 검사를 수행합니다. 직원과 진심으로 대화합니다. 조직이 Alibaba의 발전 방향을 따를 수 있도록 문화적 문제가 있는지 확인합니다. 앞서 언급한 직원이 비유한 것처럼 알리바바의 HR은 모세혈관과 같아서 모든 사업에 꿰뚫고 있다. "부서의 사업이 잘 발전하더라도 알리바바의 가치에 위배될 수 있다고 해도 HR은 뛰쳐나와 의문을 제기할 것입니다."