1. 먼저 개념을 명확히 해보자: 물류 ≠ 공급망
요즘은 물류산업 분야든 제조업 분야든 물류와 공급망의 관계에 대한 사람들의 이해가 높아지고 있다. 여전히 존재하는 공급망 심각한 오해가 있고, 국내 유명 출판사에서 편찬한 책에서도 공급망 관리를 물류관리와 동일시하는 사례가 많다. '물류는 제3자의 이익원'이라는 견해는 이러한 오류를 극단으로 치닫는다. 물류가 잘 이루어지면 비즈니스 문제가 해결되고 기업에 막대한 이익을 가져다 줄 수 있다는 것이다. 많은 제조회사들의 물류 및 공급망 관리에 대한 일방적인 이해를 바탕으로 자사의 물류관리 부서가 많은 주목을 받았지만, “수익을 얻기 위해 물류비를 절약한다”는 관점에서 생각하는 경영진은 물류 부서 관리자들을 종종 느끼게 합니다. 비용이 많이 듭니다. 비용 제약으로 인해 물류 사업의 품질도 하락 추세를 보였으며 이는 완제품 생산 및 판매에 큰 부정적인 영향을 미치고 전체 운영 성과 저하로 직접 이어진다는 점에 주목할 필요가 있습니다.
기업의 공급망 관리에는 조달, 생산, 판매, 물류, 정보, 금융 및 기타 관련 기능을 포함하는 업스트림 및 다운스트림 관리가 포함되므로 물류는 지원 부분 중 하나일 뿐입니다. 제조 기업의 비용 관점에서 조달, 생산 및 판매 비용은 여전히 대부분을 차지하며 기업 운영의 성공 또는 실패에 결정적인 역할을 하는 반면, 물류는 위에서 언급한 링크 전략이 효과적이도록 효과적으로 지원합니다. 실행수단, 즉 물류전략의 수립은 관련 연계전략의 수립을 바탕으로 이루어져야 하며, 구체적인 성과는 일방적인 비용최소화 추구가 아닌 다른 핵심기능의 원활한 운영을 보장하는 것으로 구체화되어야 한다. .
물론 제조업 기업 경영의 관점에서 볼 때 물류는 여전히 핵심 구성요소 중 하나이다. 회사 자체 물류 시스템에 대한 효과적인 미래 지향적 전략 계획을 통해 운영 요구 사항을 충족하면서 저비용 운영을 달성할 수 있습니다. 예를 들어, 판매 주문의 빈도와 규모, 유통 자원의 특성을 기반으로 지역 유통 센터 시스템을 효과적으로 구축하는 것이 널리 사용되는 방식입니다. 물류 운영 비용을 절감합니다.
물류는 기업 공급망 관리에서 없어서는 안 될 연결고리일 뿐입니다. 기업의 전반적인 성과 수준을 높이는 것은 물류 관리 개선에만 의존할 수는 없습니다.
2. 다시 공급망 관리에 대해 이야기해보자
1. 공급망 관리의 등장
1990년대 이후 다양한 자동화와 정보화의 발달로 제조 기업의 기술 산업에 지속적으로 적용됨에 따라 제조 생산성은 매우 높은 수준으로 향상되었으며, 제조 공정 자체의 기술적 수단은 전체 제품의 경쟁력을 향상시킬 수 있는 잠재력이 줄어들기 시작했습니다. 제품 비용을 절감하고 고객 요구 사항을 충족할 수 있는 잠재력을 더욱 활용하기 위해 사람들은 회사 내부 생산 프로세스 관리에서 전체 제품 수명 주기의 공급망 및 전체 공급망 시스템 관리로 초점을 옮기기 시작했습니다. 많은 학자들은 제품의 전체 수명주기 동안 공급 비용(보관 및 운송 비용 등)이 전체 비용에서 차지하는 비중이 점점 더 커진다는 결론을 내렸습니다. 캐나다 브리티시컬럼비아대학교 경영대학원 마이클 W. 트레시위(Michael W. Trexiwe) 교수의 연구에 따르면 기업의 경우 재고비용은 매출액의 약 3%, 운송비는 매출액의 약 3%, 구매비용은 10%를 차지한다고 한다. 매출의 40~60% 정도. 한 국가의 경우 공급체계가 국민총생산의 10% 이상을 차지하고, 관련 노동력도 전체의 10% 이상을 차지한다. 또한 글로벌 경제 통합과 정보 기술의 발전으로 기업 간의 협력이 점점 강화되고 있으며 지역 간, 심지어 국경을 넘는 제조 협력의 추세가 점점 더 분명해지고 있습니다. 전 세계적으로 점점 더 많은 제조 회사가 대부분의 핵심 작업(예: 마케팅, 핵심 시스템 설계 및 시스템 통합, 일반 조립 및 판매)만 유지하면서 수많은 일상적인 작업을 개발도상국에 계속 "아웃소싱"하고 있습니다.
예를 들어, 보잉 747 항공기를 제조하려면 400만 개 이상의 부품이 필요하지만, 이러한 부품의 대부분은 보잉이 내부적으로 생산하지 않고, 65개국의 1,500개 대기업과 15,000개 중소기업에서 제공됩니다. 최근 몇 년 동안 우리나라의 4대 항공기 산업 회사는 Boeing 737/300, 737/700, 757, MD82, MD90- 30. 부품에 대한 "하도급" 생산 작업. 포드는 말레이시아에서 부품을 생산한 후 일본으로 보내 엔진을 조립하고, 엔진을 미국 조립공장으로 보내 완성차로 조립한 후 다시 일본으로 보내 판매한다. American Chrysler가 자동차 제조에 사용하는 부품의 2/3는 1,140개의 다양한 공급업체로부터 60,000개의 부품을 구매합니다. 우리나라의 일부 잘 운영되는 가전제품 회사(예: Chunlan Air Conditioning Company)와 하이테크 기업(예: Shenzhen Huawei Company)도 생산 및 운영 과정에서 많은 부품 생산 작업을 다른 제조업체(예: Chunlan Company)에 아웃소싱합니다. , 거의 100개의 부품 및 부품을 보유하고 있음). 이러한 협력 생산 과정에서 많은 양의 자료와 정보가 광범위한 지역에 걸쳐 전송, 저장 및 교환됩니다. 이러한 활동 비용은 제품 비용의 중요한 부분을 구성하며 고객 요구를 충족하는 데 큰 역할을 합니다. 따라서 기업의 원자재, 부품 및 최종 제품의 전체 공급, 보관 및 판매 시스템을 전반적으로 계획, 재구성, 조정, 제어 및 최적화하고 자재 흐름을 가속화하며 재고를 줄이고 신속한 전송을 가능하게 해야 합니다. 항상 고객의 요구를 이해하고 효과적으로 충족함으로써 제품 비용을 크게 절감하고 기업 효율성을 향상시킵니다. 국가의 경우 공급 시스템도 매우 중요합니다. 걸프전에서 다국적군의 이라크 공격 승리는 첨단 무기와 장비뿐만 아니라 전체 군수물자 공급체계의 효율적이고 질서 있는 운영에 힘입은 바 크다. 제조업이 국민경제에 중요한 역할을 하는 국가(예: 중국)에서는 제조부품 제조사 전체의 합리적인 배치와 협력체계 구축이 경제발전에 매우 중요하다.
이 때문에 새로운 학문적 개념인 공급망관리(SCM)는 서구에서 처음으로 제안됐고, 기업에서도 이를 실천하기 시작했다. 세계적으로 권위 있는 Fortune 매거진은 공급망 관리 능력을 기업의 중요한 전략적 경쟁 자원으로 꼽았습니다. 오늘날 글로벌 경제통합 시대에는 기업의 생산 및 운영활동 전반을 공급망 관리의 관점에서 고려하고 이에 대한 핵심역량을 형성함으로써 기업의 경쟁력을 향상시키는 것이 매우 중요할 것입니다.
2. 공급망 및 공급망 관리의 기본 개념
원자재 및 부품의 조달, 운송, 가공, 제조부터 최종 배송까지의 과정을 말합니다. 고객을 연결하는 체인이라고 생각하세요. 이것이 바로 공급망입니다. 공급망 개념은 기업의 생산 활동을 앞뒤로 확장하는 확장 생산 개념에서 개발되었습니다. 예를 들어, 일본 Toyota Company의 린 협업 접근 방식은 공급업체 활동을 생산 활동의 필수적인 부분으로 간주하고 이를 제어하고 조정합니다. 이것은 확장 전진입니다. 연기란 생산 활동을 제품의 판매 및 서비스 단계로 확대하는 것을 의미합니다. 따라서 공급망은 기업이 내부 및 외부 고객의 요구를 충족할 수 있도록 계획, 획득, 저장, 유통 및 서빙과 같은 활동을 통해 고객과 공급자 사이에 형성된 인터페이스입니다. 마케팅에서 공급망과 판매채널의 개념은 서로 관련되어 있지만 서로 다릅니다. 공급망은 제품이 고객에게 도달하기 전의 공급, 생산, 유통, 판매에 관여하는 모든 기업 및 기업을 포함하므로 그 정의에는 판매 채널의 개념이 포함됩니다.
공급망은 업스트림 공급자(공급 활동), 중간 생산자(제조 활동) 및 운송업자(보관 및 운송 활동), 다운스트림 소비자(유통 활동)에 동일한 관심을 기울입니다.
따라서 공급망 관리는 고객이 요구하는 올바른 제품(Right)을 제공하는 것을 목표로 전체 공급망 시스템을 계획, 조정, 운영, 제어 및 최적화하는 다양한 활동과 프로세스를 말합니다. )은 적시(Right Time), 적절한 수량(Right Quantity), 적절한 품질(Right Quantity) 및 적절한 상태(Right Status)로 적절한 장소(Right Place)로 배송될 수 있습니다. , " 6R " 및 총 비용을 최소화합니다.
3. 다양한 공급망 관리 방법
1) 고객 요구를 완전히 충족할 수 있도록 적시에 기업의 공급 프로세스를 재계획합니다. 연기된 제조는 공급망 관리에서 중요한 맞춤화 형태입니다. 그 핵심 개념은 전통적인 제조 프로세스를 변경하고 고객 개인화를 가장 잘 반영하는 부품을 연기하는 것입니다. 예를 들어 미국의 베네통 의류회사(Benetton Garment Company)가 이 방법을 적용한 대표적인 사례이다. 회사는 고객 요구에 가장 가까운 시간까지 특정 생산 단계를 연기합니다. 예를 들어, 스웨터의 경우 가장 빠르게 변화하는 고객 수요는 주로 옷의 색상이며 크기 변화는 상대적으로 작습니다. 그래서 베네통 의류회사에서는 봉제 스웨터를 생산할 때 먼저 일정한 규모로 흰색 스웨터(염색하지 않음)로 만든 뒤, 시장에 나오기 직전에 염색한다(먼저 염색한 뒤 뜨개질을 하는 것이 아니다). 전통적으로) , 고객의 요구에 맞게 옷의 색상이 당시 최신 트렌드와 일치하는지 확인합니다. 크루넥 셔츠 생산을 예로 들어보겠습니다. 대량생산 방식에서는 크루넥 셔츠를 동일한 디자인과 색상으로 생산하고, 다른 모델로 대량생산합니다. 그러다 보니 길거리에서 사람들이 입는 크루넥 셔츠는 밋밋하고 산뜻한 느낌이 전혀 없다. 사실 사람들은 크루넥 셔츠의 대형, 중형, 소형 모델만 갖고 있으며, 그 위에 인쇄된 패턴과 글자는 사람들의 다양한 관심과 취미를 반영합니다. 새로운 저렴한 속열 인쇄 기술은 다양한 패턴에 대한 사람들의 취미를 만족시킵니다. 새로운 생산방식은 의류공장에서 생산되는 것은 프린트가 없는 크루넥 셔츠의 다른 모델들만 생산한다는 것이다. 판매 과정에서 고객의 다양한 요구 사항에 따라 현장에서 고객이 가장 좋아하는 패턴과 텍스트를 크루넥 셔츠에 인쇄할 수 있으며 심지어 자신의 사진도 인쇄할 수 있습니다. 이런 식으로 고객은 매우 만족스러운 크루넥 셔츠를 얻게 됩니다. 즉, 전체 공급체계 설계에서는 제품 차별화 포인트가 최대한 최종 고객에 가깝게 완성되어 고객의 요구를 완벽하게 충족할 수 있도록 전체 제조 및 공급 프로세스를 재구성해야 합니다. 전통적인 제조 프로세스를 재구성하는 이러한 접근 방식은 실제로 현재 널리 사용되는 비즈니스 프로세스 리엔지니어링(BPR)과 일치합니다.
2) 고객 요구 사항을 완벽하게 충족하고 운영 비용을 줄이기 위해 기업의 공급 및 마케팅 제조업체 배포를 지리적으로 재계획합니다. 여기서 고려해야 할 것은 공급, 판매 제조업체의 합리적인 배치이다. 이는 생산 시스템이 고객 요구를 신속하고 정확하게 충족할 수 있도록 하고, 기업과 공급 및 판매 제조업체 간의 소통과 협업을 강화하며 운송을 줄이는 데 중요한 역할을 하기 때문이다. 그리고 보관 비용. 예를 들어, 전통적인 미국 회사가 프린터를 생산할 때 호스트 부품은 미국에서 생산합니다. 국가마다 전원 공급 장치 및 플러그 유형의 차이를 고려하여 플러그 부품을 다른 국가에서 생산한 다음 플러그를 배송합니다. 미국으로 돌아와서 미국에서 조립 및 보관되어 마침내 다른 나라로 배송됩니다. 분명히 이러한 운영 방식에는 보관 및 운송 시 약간의 낭비가 발생합니다. 미국 기업 휴렛패커드(HP)의 접근 방식은 다르다. 예를 들어, 중국용 프린터를 생산할 경우 프린터 플러그 생산을 선전에 두며, 중국에서 물품이 필요할 때 프린터와 플러그는 각각 미국과 선전에서 목적지로 배송되어 소매점에서 조립됩니다. 그곳에서 프린터와 플러그 조립이 고객에게 가장 가까운 곳에서 이루어집니다.
이때 제품의 보관 및 운송은 전통적인 단순 보관 및 운송과 다릅니다. 이곳의 보관 및 운송은 Warh를 사용하여 부가가치를 높입니다. 우리나라의 공작기계 공장도 합리적인 공급시스템 설계를 통해 고객의 요구에 부응하고 비용을 절감하고 있습니다. 예를 들어 공장에는 강소에 많은 사용자가 있습니다. 비용을 절감하고 배송 시간을 단축하기 위해 강소에 일부 공급 지원 공장을 설립하여 주로 다양한 클램프와 고정 장치를 생산했습니다. 공작기계의 주요 부품이 공장에서 생산된 후 먼저 장쑤성의 지원 공장으로 보내져 지그와 고정 장치로 조립되어 테스트됩니다. 장쑤성 사용자와 가깝기 때문에 수정 및 조정이 용이하며, 최종적으로 조립된 공작기계와 툴링이 장쑤성 사용자에게 배송됩니다.
합리적인 공급 시스템 배치에서 고려해야 할 사항으로는 최종 조립 공장과 목표 시장 사이의 거리, 최종 조립 공장과 부품 공장 사이의 거리 등이 있습니다. 최종 조립 공장은 목표 시장과 가깝고 시장 변화와 고객 요구 사항을 빠르게 이해할 수 있으며 운송 및 보관 비용을 크게 줄일 수 있습니다. 조립공장과 부품공급업체 간의 거리가 가까워지면 부품공급업체는 조립공장의 생산공정 변화와 수요변화를 빠르게 이해할 수 있고, 정보소통과 협력관계 발전도 촉진된다. 그들 사이의 협력 관계를 발전시켜 보관 및 운송 비용을 절감합니다. 따라서 기업이 다른 지역에 새로운 시장을 개척하려는 경우 일반적으로 새로운 시장 근처에 새로운 조립 공장을 건설하고, 장기 부품 공급 제조업체가 인근에 협력 지원 공장에 투자하거나 적절한 현지 제조업체와 협력하도록 요구합니다. . 예를 들어 중국 시장 개척을 위해 독일 폭스바겐사는 상하이에 투자해 합작법인인 상하이폭스바겐(Shanghai Volkswagen Co., Ltd.)을 설립했다. 상하이폭스바겐 자동차에 필요한 국내 부품의 약 70%는 상하이 기업(상하이폭스바겐 포함)이 공급하고, 30%는 외국 기업이 공급한다. Dongfeng Motor Corporation의 Shenlong 세단 부품 회사의 44%가 후베이에 있고, 38%가 상하이를 중심으로 하는 화동 지역에 있습니다.
다음과 같은 비교도 가능합니다. 도요타 자동차 조립공장과 부품 제조사 간 평균 거리는 95.3km, 닛산 자동차 183.3km, 크라이슬러 875.3km, 포드 818.8km, 제너럴 모터스 818.8km이다. 687.2km. 주요 자동차 회사의 조립 공장에서 부품 공장까지의 평균 거리를 보면 합리적인 레이아웃이 매우 중요한 역할을 한다는 것을 알 수 있습니다. Toyota Motor Corporation 이러한 짧은 평균 거리의 장점은 경영상의 장점으로 완전히 전환되었습니다. 이 회사의 부품 제조업체는 하루 평균 8회 이상, 주당 평균 42회 부품을 조립 공장으로 배송합니다. 닛산자동차의 주당 평균 부품 출하량은 21회로 도요타의 절반에 불과하다. 미국 제너럴모터스(GM) 부품공장의 출고 빈도는 하루 1.5회에 불과하고, 평균 주 7.5회다. 분명히 일본 자동차 회사의 평균 재고 비용은 미국 자동차 회사보다 낮습니다. Toyota와 Nissan의 부품 협력 회사는 회사의 조립 공장과 비교적 가깝기 때문에 각 회사의 관리자와 엔지니어링 및 기술 인력 간의 의사 소통이 용이합니다. Toyota의 조립 공장과 부품 공장 직원 간의 평균 연간 대면 커뮤니케이션 횟수는 7,236인-일, Nissan은 33,44인-일, General Motors는 1,107인-일, Chrysler는 757인-일입니다. 도요타자동차 본사 기술센터에는 매년 부품업체 출신 엔지니어 350여명이 소통하고 있는데, 부품공장당 평균 6.8명이 근무하고 있다. 닛산은 부품공장당 평균 1.9명인 반면 GM은 0.17명에 불과하다. . Toyota의 빈번한 인력 교류는 조립 공장과 부품 공장 간의 완전한 의사 소통과 협력을 위한 조건을 조성하여 양측이 개발, 기술 혁신 및 신모델 생산에서 직면하는 문제를 더 쉽게 해결할 수 있도록 하여 신제품 개발을 가속화하고 개선합니다. 효율성. 제품 품질 및 운영 비용 절감.
3) 생산에 있어 모든 공급업체 제조업체의 제조 자원을 통합하고 조정하여 전체적으로 운영할 수 있도록 합니다. 기업에는 특정 사용자 목표를 달성하기 위해 여러 공급업체 제조업체가 있는 경우가 많습니다. 이러한 모든 공급업체 제조업체의 생산 자원은 전체적으로 운영될 수 있도록 통합되고 조정되어야 합니다.
이는 공급망 관리에서 중요한 방법입니다. 이와 관련하여 홍콩의 Li & Fung Company가 좋은 예입니다.
Lifeng Corporation은 글로벌 공급망 관리 분야의 유명한 혁신 기업입니다. 홍콩에 위치하고 있으며 전 세계 약 26개국(주로 미국, 유럽) 350여 딜러를 대상으로 다양한 의류를 생산하고 있습니다. 그러나 "제조"에 관해서는 작업장이나 생산 직원이 없습니다. 그러나 의류 생산(원료 생산 및 운송, 양모 생산, 제직 및 염색, 봉제 등)에 필요한 다양한 국가 및 지역(주로 중국, 대만, 한국, 말레이시아 등)에 7,500개의 다양한 제조업체가 있습니다. .) , 그리고 그들과 매우 긴밀한 접촉을 유지합니다. 회사의 가장 중요한 핵심 역량 중 하나는 모든 공급업체의 제조 자원을 통합하고 조정하기 위해 장기적인 운영을 통해 습득한 기술입니다. 각 제조업체의 관리 및 통제는 자체 관리와 같습니다. 숙련되고 편안합니다. 다음은 회사가 유럽 소매업체로부터 10,000벌의 의류 주문을 수락한 사례를 예로 들어 주문 관리 프로세스를 보여줍니다. 이 고객의 경우 회사는 한국 제조업체로부터 원사를 구입하여 대만에서 방적 및 염색할 수 있습니다. 지퍼와 단추는 일본이 가장 좋은데 대부분이 중국산이기 때문에 YKK(일본 최대 지퍼 제조사)에 가서 중국 공장에 적당량의 지퍼를 주문한다. 생산 할당량과 노동 자원을 고려하여 Lifeng은 태국을 최고의 가공 장소로 선택했습니다. 동시에 회사는 배송 시간 요구 사항을 충족하기 위해 태국의 5개 공장에서 모든 의류를 가공합니다. 5주 후, 마치 공장에서 나온 것처럼 10,000벌의 옷이 모두 유럽에 도착했습니다. 이 과정에서 Lifeng Company는 유럽 고객이 시장 소비자의 요구를 정확하게 분석하고 주문자의 요구에 가장 잘 맞는 의류 디자인을 제안하도록 도왔습니다. 요즘에는 1년에 6~7계절이 있는 것 같으며, 옷의 스타일이나 색상도 빠르게 변합니다. 따라서 주문자들은 자신의 관심사에 따라 10주 전에 주문을 하는 경우가 많지만, 색상이나 스타일 등 많은 부분을 미리 결정할 수는 없습니다. 종종 주문자는 배송일 5주 전에만 회사에 옷의 색상을 알릴 수 있고, 옷의 스타일은 배송일 3주 전에만 알 수 있습니다. 이러한 높은 수요에 직면한 Lifeng Company는 자사와 공급업체 네트워크 간의 상호 신뢰와 뛰어난 통합 및 조정 기술을 활용하여 원사 제조업체에 원사를 주문하고 관련 제조업체에 직조 및 염색사를 주문할 수 있습니다. 배송 5주 전, Lifeng은 주문자로부터 필요한 색상을 알고 관련 직조 및 염색 공장에 신속하게 알린 다음 최종 의류 봉제 공장에 알렸습니다. "아직 의류의 구체적인 스타일은 모르지만 정리했습니다. 염색, 직조, 커팅 과정을 거쳐 지난 3주 동안 수많은 옷을 만들 수 있었습니다. “물론 최종 결과는 만족스럽습니다. 일반적으로 최종 봉제 공장에서 이러한 이전 공정을 정리하도록 허용되면 배송 기간은 5주가 아닌 3개월이 될 수 있습니다. 분명히 단축된 배송 시간과 의류가 최신 패션 트렌드를 따라갈 수 있는 능력은 모두 Lifeng이 모든 제조업체를 통일되고 조율하여 하나의 회사처럼 행동할 수 있기 때문입니다. 한마디로 시장 및 생산정보, 공급업체 네트워크, 공급업체 전체에 대한 조율 및 관리 기술이 가장 중요한 핵심역량이다. 이러한 능력을 통해 대기업처럼 생각하고 이익을 얻을 수 있지만, 소규모 기업만큼 유연하게 대응할 수 있습니다.
4. 결론
위의 예에서 볼 수 있듯이 오늘날 글로벌 경제 통합, 기업 간의 상호 의존성 증가, 점점 더 개인화되는 사용자 요구 등의 환경에서 공급망 관리가 점점 더 중요해지고 있습니다. 기업의 새로운 경쟁 전략이 되고 있습니다. 일부 서구 국가에서는 공급망 관리가 대학 경영학 석사(MBA) 교육의 전문 과정으로 등재되기도 합니다. 그러나 공급망 관점에서 기업의 운영 및 관리를 고려하는 것은 우리나라에서는 아직 초기 단계이고 연구와 적용이 부족한 실정이다. 중국 기업과 학계는 이를 매우 중요하게 여기고 우리나라의 국가적 상황과 기업, 공장의 상황에 기초하여 중국 특색의 공급망 관리에 대한 연구와 실천을 진행해야 합니다.
우리나라 제조회사들은 경영방식을 바꾸고 공급망 관리에 더 많은 관심을 기울여야 한다. 첫째, 공급망 관리는 회사의 전반적인 비즈니스 전략에 통합되어야 합니다. 즉, 사업 전략을 수립할 때 고객의 요구와 내부 사업 성과를 바탕으로 제품 라이프사이클 전반에 걸쳐 전체 공급망 시스템을 종합적으로 고려, 설계, 계획하는 것이 필요합니다. 둘째, 일상적인 생산 및 운영 활동에서 기업의 공급망 시스템은 끊임없이 변화하는 고객 요구를 더 잘 충족할 수 있도록 시간과 공간을 지속적으로 재조정하고 프로세스를 재구성하고 관리를 최적화해야 합니다. 이것이 지속적인 개선 프로세스입니다. 최적화 및 요약 경험. 셋째, 기업은 이에 상응하는 조직 구조 조정을 수행해야 합니다. 우리나라의 제조업 기업은 구소련 모델에 따라 계획 경제 시대에 설립되었습니다. 그 조직 구조는 "크고 포괄적이며 작고 포괄적"이라는 특징이 있으며 일반적으로 "두 가지 목적(발전)"을 지향합니다. 및 판매) 및 소형 및 "대형 중간(생산)"의 "올리브 모양" 특성을 갖습니다. 이런 종류의 조직 구조는 규모가 크고 비대해 외부 시장에 유연하게 대응하는 데 도움이 되지 않습니다. 기업은 핵심사업에 집중하고 경쟁우위를 형성할 수 없는 일반사업을 제거하기 위해 최선을 다해야 한다. 일부 자격을 갖춘 기업은 "양쪽(개발 및 판매)은 크고 중간(생산)은 작은" "아령형" 조직 구조로 발전하여 스스로 좋은 공급업체 시스템을 구축할 수 있습니다. 현재 기업은 많은 공급업체와 이들이 구성하는 전체 공급망 시스템을 통합적으로 제어하고 조정하기 위한 기술을 탐구해야 합니다.