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7 월 3 일, 간단하고 컴팩트한' 미들웨어 세미나' 가 상하이 소프트웨어 업계에서 최근 몇 년간 가장 공식적인' 미들웨어 동원 대회' 가 되었다. \ "당신은 나에게 어디로 가느냐고 물었고, 나는 바다의 방향을 가리켰다. 클릭합니다 주최 상하이 컴퓨터 오픈 시스템 협회의 방향은 미들웨어이다.
"동원 대회"
주삼원도 직언미들웨어는 양날의 검이다. 소프트웨어 기업 자체가 업계 경험, 깊은 비즈니스 지식 및 시장 인식이 부족하면 개발된 미들웨어 제품이 실패할 수 있습니다. 그러나, 소프트웨어 회사가 또 하나의 프로젝트를 하는 것에 만족한다면, 그것은 영원히 크지 않을 것이다. 그는 국내 소프트웨어 기업의 성장에 가장 적합한 방법은 시장에서 수요를 찾고, 특정 업종에서 기업의 독특한 관점을 형성하고, 이런 대중화된 전문 수요를 미들웨어로 의식적으로 정제하는 것이라고 생각한다.
따라서 사용자가 제품을 빠르게 보고 싶을 때 기업은 소량의 컨텐츠만 개발하면 요구 사항을 충족할 수 있습니다. "이것은 돈의 축적이니, 기업은 결판을 내야 한다." 주삼원은 베이징에도 전문가들이 힘차게 뛰어다니며 호소하고 있다고 밝혔다.
프린스 경쟁에서 과두 정치의 부재
동아은행, 갑골문, 화토는 이번 미들웨어 세미나에서 유일무이한' 트로이카' 이다.
BEA 는 1997 에서 HP 에 의해 중국으로 끌려갔다. 당시 IBM 은 일찍이 중국 금융업계에서 미들웨어 제품을 출시했다. HP 는 IBM 과의 경쟁에서 "하드웨어+미들웨어+데이터베이스" 만이 IBM 의 전체 제품 라인과 경쟁할 수 있다는 사실을 잘 알고 있습니다. 몇 년 동안의 발전을 거쳐 동아은행 화동 및 화중구 사장인 양용은 기자에게 동아시아은행의 미들웨어 제품이 이미 국내 통신업계에서 널리 사용되고 있으며 기업과 정부도 대량으로 채택되기 시작했다고 말했다. 상하이 교통카드, 사회보장카드, 바오강, 동방항공은 모두 BEA Intermediate 를 채택했다.
양용은 국내 소프트웨어 기업들이 미들웨어 시장을 선점하려는 의도에 대해 "어떤 의미에서 우리는 중국 소프트웨어 기업을 존중하고 존경한다" 고 말했다. 그러나 그는 국내 소프트웨어 회사가 반드시 정력을 들여 이 과정을 보충해야 한다고 생각하지 않는다. 미들웨어 분야에 발을 들여놓으면 기업 포지셔닝이 시스템 소프트웨어로 점프하기 때문에 시스템 소프트웨어 개발에는 매우 엄격한 기준이 많기 때문이다. 첫째, 큰 자본 투자, 긴 반환 주기; 둘째, 미들웨어 기술은 대량의 핵심 기반 기술 데이터를 수집해야 합니다. 미들웨어는 독립 제품일 뿐만 아니라 많은 운영 체제, 데이터베이스 등 개발 도구와 심도 있는 소통과 협업을 해야 하는 국내는 현재 하기 어렵다.
리뷰 편집: 세심한 작업
현재 국내 미들웨어 시장은 일반적으로 외국 소프트웨어에 의해 점유되고 있지만 국내에서 개발된 미들웨어도 적지 않지만 전체 미들웨어 시장은 포화되지 않아 업계는 응용 분야의 수요가 지속적으로 갱신되어 단기간에 소수의 소프트웨어 회사가 시장을 독점하는 국면을 형성하기 어려울 것으로 전망하고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언)
양용은 이것이 국내 소프트웨어 기업의 강점이라고 생각한다. 첫째, 국내 소프트웨어 개발자의 질이 높습니다. 둘째, 국내 애플리케이션 시장은 독특한 국정을 가지고 있으며, 모든 외국 소프트웨어가 적용될 수 있는 것은 아니다. 셋째, 국산 소프트웨어 개발 종합비용이 낮다. 양용의 관점에서 볼 때, 이 세 가지 장점은 무한한 돈을 가지고 있다. 특정 분야에서 외국 경쟁자와 경쟁할 수 있을 뿐만 아니라 국산 소프트웨어 제품도 멀리 해외여행을 하며 해외 시장에서 돈을 벌 수 있다.
갑골문 회사 상하이 사무소 기술 고문 이사 허의는 국내 소프트웨어 기업이 직면한 기회가 도전보다 크다고 생각한다.
핵심 팁
주삼원은 미들웨어를 조금도 숨기지 않고 양날의 검에 비유했다. 소프트웨어 회사가 업계 경험, 깊은 비즈니스 지식 및 시장 인식이 부족하면 개발된 미들웨어 제품이 실패할 수 있습니다.
만약 소프트웨어 기업이 한 프로젝트에 만족한다면, 그것은 영원히 성장할 수 없을 것이다.
개혁개방 이후 우리나라 기업 정보화와 ERP 응용은 이미 20 년의 비바람 과정을 거쳤다. 이 기간 동안 수많은 기업과 제조업체들이 기업 정보화와 ERP 의 길을 걷는 방법을 모색하고 있습니다. 중국특색 사회주의 중국특색 경제가 있는 것처럼, 중국의 기업 정보화와 ERP 길도 있어야 한다!
첫째, 중국의 ERP 20 년 과정 개요
20 년은 역사상 한순간이지만 중국 기업 ERP 발전의 큰 발걸음이다.
일찍이 86 년 전만 해도 국내 대부분의 기업들은 MRPⅱⅱ II 가 무엇인지, ERP 가 무엇인지 아직 알지 못했다. 그것은 개념 도입의 단계였다. 약 1985 년부터 1990 년까지 중국 기업가를 포함한 많은 경영 전문가와 학자들이 국제 선진 관리 모델이 어떤지, 어떻게 중국 기업이 경영 경쟁력을 향상시킬 수 있는지 연구하기 시작했다. 이 기간 동안 일부 ERP 응용 프로그램의 시범 기업이 탄생했다. 1990 년부터 1999 년까지 점점 더 많은 기업들이 ERP 를 구축했습니다. 이 기간 동안 세계적으로 유명한 ERP 공급업체가 중국 시장에 유입되어 더 많은 기업들이 ERP 제품을 시도하거나 구매했습니다. 그러나 중국 기업 ERP 의 성공률이 30% 미만이라는 권위 있는 보고가 있어 중국 기업에 큰 타격을 주었기 때문에 많은 기업들이 여전히 ERP 앱을 내놓지 못하고 있다.
왜 중국 기업 ERP 응용 프로그램의 성공률이 이렇게 낮습니까? 기업의 문제입니까, 아니면 공장의 문제입니까? 실제로, 몇몇 중국 제조자는 중국 기업의 현재 상황에 관계 없이 완전히 외국 ERP 소프트웨어를 복사 하 고, 몇몇 제조자는 단순히 중국 제품에 외국 소프트웨어를 접목 하 고, 더 많은 외국 제조자는 다만 번역 소프트웨어 인터페이스 및 어구 이다. 몇몇 업체들의 비현실적이고 비과학적인 접근 방식은 확실히 ERP 응용 프로그램의 성공률에 큰 위험을 가져왔다. 그러나 1999 년 전국 각지의 전문가 학자, 정부, 기업, 업체들이 큰 논쟁을 벌여 국내 대부분의 제조업체의 ERP 제품 자체에 대한 관리 아이디어가 틀리지 않고 소프트웨어도 과학적이라는 결론을 내렸다. 주요 문제는 선택과 구현의 전략과 방법이다.
중국 기업 ERP 응용의 탐구를 요약하면 세 가지 주요 경로, 즉 외국 소프트웨어 추구, 자체 연구 개발, 국산 소프트웨어 선택으로 명확하게 요약할 수 있다. 시스템의 회고, 분석, 총결산을 통해 우리는 중국 기업이 ERP 응용을 핵심으로 하는 정보화 건설을 탐구하는 고된 시도와 발전 맥락을 느낄 수 있다.
둘째, 외국 소프트웨어 추구
ERP 소프트웨어는 해외에서 발전한 선진적인 관리 이론에서 기원했다.
시작이 늦었기 때문에 국산 소프트웨어가 관리 사고, 업계 특징, 구현 경험 등에서 외국 제품과 큰 차이가 있다는 것은 부인할 수 없다. 20 년 전 우리나라 기업 정보화의 선구자들은' 학습' 이라는 생각에 외국 소프트웨어를 도입했는데, 주로 MRP 와 MRP II 였다. 솔직히 말해서, 외국 소프트웨어의 디자인 아이디어는 결코 우수하지 않고, 이론적 근거도 최전방이 아니지만, 실현은 종종 실패로 끝난다. 중국 기업의 70% 이상의 ERP 응용 실패율은 주로 이 부분으로 구성되어 있으며, 대부분의 실패 요인은 다음과 같습니다.
경영 사상의 차이. 왕등봉 교수는' 중국인과 서양인의 인격 구성의 차이' 라는 책에서 서양인의 인격 특징은 주로 외향성, 정의성, 창조성이며 인간관계의 친밀함과 소외는 직장에서의 지배와 복종에 거의 영향을 미치지 않는다고 지적했다. 중국 사람들은 관계의 친밀함에 따라 일을 할 것인지 안 할 것인지를 결정하는 경우가 많다. 이는 전형적인 결핍형 관리 폐쇄 루프다. 최근의 행동관리과학이론도 외국의 정밀하고, 기계, 복잡한 관리모델이 중국 기업에 잘 맞지 않는 경우가 많으며,' 사람 중심' 관리사상은 중국 기업관리모델에 부합하는 ERP 제품이 단순하고 유연하며, 절차가 명확한 특징을 가져야 한다고 지적했다.
함수의 복잡성은 구현의 어려움을 증가시킵니다. "페라리는 좋지만 중국에서도로에 적합하지 않습니다! 클릭합니다 실제로 중국 시장은 글로벌 시장의 극히 일부에 불과하기 때문에 핵심 R&D 부서를 중국에 둔 외국 ERP 업체는 거의 없기 때문에 전략적 고려와 비용 요인으로 인해 외국 업체들이 실제 수요에 맞는 ERP 제품을 맞춤형으로 제작하기가 어렵습니다. 중국에서 온 기업의 실제 수요는 긍정적인 답변을 거의 받지 못하며, 사용자는' 외국 선진관리이념 도입' 의 아름다운 추구로 차별적인 대우를 받고 귀를 가리고 종을 숨기는 생활을 해야 한다.
가격과 서비스는 인간성이 필요하다. 외국 제조업체의 세계화 전략으로 중국에서의 서비스 능력은 선천적으로 부족하다. 하나는 서비스망이 적고, 다른 하나는 서비스 인원이 적다는 것이다. 소프트웨어 및 서비스 요금도 외국 제조업체와 중국 기업 간의 잦은 분쟁의 초점이다. 높은 요금기준이 중국 국정을 심각하게 이탈할 뿐만 아니라, 소프트웨어의 복잡성으로 인해 기업은 평생 그 위에서 죽을 수밖에 없다. 장기적으로 이익을 볼 수 없는 상황에서 매년 고액의 봉사료를 부담해야 하는데, 과거에는 중국 기업들을 고통스럽게 할 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 서비스, 서비스, 서비스, 서비스, 서비스, 서비스, 서비스, 서비스)
닝보푸다 전기 주식유한공사는 중국 상장회사이자 중국 최대의 진공청소기 제조사이다. 그것은 일찍이 외국 제품 한 세트를 산 적이 있는데, 몇 년 후에 성공하여 매우 운이 좋다. 그러나 신청은 매우 어렵고 매년 서비스료가 너무 높다. 마지막으로 금나비로 바꾸기로 했다. 기업의 목표는 관리를 더 단순하게 하고, 금나비는 현실에 더 잘 맞도록 하기 때문이다. K/3ERP 를 사용하면 관리 효율성이 향상되고 물류, 자금 흐름 및 보고 속도가 빨라집니다. 또한 중국에서 가장 유명한 가전제품 제조업체 중 하나인 BBK 는 외국의 관리 모델을 채택하려고 시도한 후 금나비 K/3ERP 를 선택한 기업으로 돌아갔다. 주해 () 는 양행 사장이 유머러스하게 말했다. 우리는 SAP 의 페라리를 금나비의 제다로 바꿨다. 왜냐하면 금나비는 외국의 대형 제품, 복잡하고 호화로운 시스템에 비하면 제다와 같기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 그들은 제다가 중국 기업들 사이에서 달리기가 비교적 좋다고 말한다. 조작이 간단하고 비용이 저렴하기 때문에 페라리가 중국의 길에서 정당한 역할을 하기 어렵기 때문이다.
이것이 첫 번째 길입니다: 외국 소프트웨어 추구. 그러나 우리가 아는 것은 실패의 교훈이 성공의 기쁨보다 훨씬 더 크다는 것이다. 우리는 외국 제품이 관리 복잡성, 관리 규범, 국제화 특색, 정보화 기반이 탄탄한 대형 및 초대형 기업에 더 적합하고, 중국 중소기업, 제다가 당신에게 더 적합하다고 생각합니다.
셋째, 자체 연구 개발
절강해천기계유한공사는 중국 최대의 중대형 기계 생산기지로, 제품은 시장에서 절대 독점에 처해 있다. 해천기계는 다년간의 정보화 탐구길에서 먼저 외국 소프트웨어를 전면적으로 도입하는 실패에 직면했고, 이후 자율 연구개발 노력에 다시 좌초했다. 그러나 정보화는 반드시 진행해야 한다. 기업 지도자의 반복적인 고통스러운 선택을 통해 김나비의 K/3 ERP 는 결국 기업 정보화의 초석으로 선정돼 예상치 못한 전례 없는 성공을 거두었다. 저장성의 유일한 국가인 863/CIMS 는 프로젝트 개발 대신 성숙한 상용 소프트웨어를 채택할 계획인데, 이 프로젝트는 결국 치열한 경쟁에서 전문가 검수 심사를 통해 82.7 의 최고 점수를 받았다. 무엇보다도 기업은 K/3ERP 에 포함된 다양한 고급 디지털 관리 아이디어, 프로세스 및 방법을 배우고 적용함으로써 세계 최고 수준을 능가하는 개인화된 기능을 갖춘' 디지털 신경 관리 시스템' 을 탐색 및 구축했습니다.
과거 해천기계는 국내 중형소프트웨어 기업 못지않은 it 인재 팀을 보유하고 있고 외국 소프트웨어 선택 실패로부터 풍부한 ERP 애플리케이션 경험을 얻었기 때문에 기업 자체의 요구에 딱 맞는 ERP 시스템을 개발하기로 했다. 자연구의 폐해로 결국 상용 소프트웨어 제품을 선택하는 길에 올랐다.
이것은 또한 두 번째 길, 즉 자력갱생, 자주연구개발을 직접적으로 증명한다.
우리나라 MRP 와 MRP II 의 발전 초기에 많은 대형 및 초대형 기업이 독립적으로 발전하여 큰 성과를 거두었으며 기업 정보화의 빠른 발전을 촉진시켰다. 그러나 우리나라 기업 정보화 시장이 성숙함에 따라 상업 소프트웨어의 발전 속도는 매우 빠르다고 할 수 있으며, ERP 제품의 복잡성이 과점 시장이라고 할 수 있다.
기업의 발전과 확대에 따라 관리의 복잡성과 정보 수요의 다양성은 과거와 비교할 수 없습니다. ERP 와 같은 매우 복잡한 시스템의 경우 자체 R&D 는 급변하는 시장 경제 변화와 시장 경쟁 수요에 느린 업그레이드, 높은 비용, 부적응과 같은 심각한 결과를 초래할 수 있습니다. 대형 전문 회사의 고급 상용 소프트웨어는 기술 리더십, 모든 기능, 낮은 총소유비용, 완벽한 관리 모델, 풍부한 업계 기능 등 다양한 장점을 갖추고 있어 기업 ERP 어플리케이션의 첫 번째 선택이 될 것입니다.
어떤 것이든 양면성이 있고, 특정 상황에서는 모두 우세하다. 그러나 ERP 응용 분야에 직면하여 자체 R&D 의 길은 20 년의 발전을 거쳐 이미 끝이 났다. 전체 시장 추세로 볼 때, 이런 경향은 이미 매우 뚜렷하게 드러났다.
넷째, 국산 소프트웨어를 선택한다
국산 ERP 소프트웨어는 1990 년대 중국 기업 정보화의 빠른 발전과 함께 빠르게 성장한 중견력이다.
국내 ERP 제조업체는 크게 세 가지 범주로 나눌 수 있습니다.
첫째, 케이스, 리마, 칭밍과 같은 전통적인 ERP 업체들은 대부분 대학이나 연구기관에서 태어나 시장 운영을 그다지 중시하지 않는다. 김나비는 케스의 인수합병과 리마의 분열에 대해 이런 오래된 ERP 제조사의 쇠퇴를 선포했다. 간단한 모델 외국 제품, 상업 디자인 부족, 시장과 자본 운영을 무시하는 것이 실패의 주요 원인이다.
또 다른 종류는 금나비, 친구로 대표되는 금융 소프트웨어 업체이다. 금융 소프트웨어 시장의 대성공으로 이런 업체들은 ERP 시장에 진출하자마자 눈에 띄는 성적을 거두었다. 첨단 기술, 방대한 금융 소프트웨어 사용자 기반, 현란한 시장과 자본 운영, 외국 소프트웨어 제품을 잘 활용하는 것이 모두 성공을 촉진하는 핵심 요소입니다. 이러한 제조업체는 반드시 중국 ERP 시장의 주류이자 주도 업체가 될 것이다.
신주 디지털로 대표되는 또 다른 종류는 국내 IT 업계의 선두 업체이다. ERP 시장의 거대한 전망으로 그들은 자본 운영, 인수 또는 합자를 통해 자체 ERP 소프트웨어 회사를 설립했다. 그들의 귀족 가정 배경 때문에 그들의 미래도 상당히 유망하다.
국산 소프트웨어의 응용이익은 중국 국정에 더 부합한다. 우리 중 많은 사람들이 맹목적으로 외국 제조업체를 추구하는 동시에, 종종 외국 제품의 성공을 심각하게 간과하는 것은 외국 기업의 한 걸음 더 나아가는 것이다. 우리나라 기업 정보화 건설은 여전히 초급 발전 단계에 있다. 이 단계의 뚜렷한 특징은 기업과 제조업자가 상호 의존하고, 기업이 단계별 정보화 응용을 실시하여 위험을 크게 줄이고 성공률을 높이며, 단계적으로 기업 관리 발전을 중점적으로 추진한다는 것이다. 대량의 기업의 실제 응용을 통해 제조업자들은 끊임없이 제품을 개선하고, 성공 경험과 업계 지식을 광범위하게 전파하고, 제품의 성숙을 촉진하며, 반대로 기업의 진보를 촉진한다.
국산 소프트웨어의 가격과 봉사료가 더 합리적이다. 전국 각지의 서비스 체계, 안정적이고 지속적인 운영 및 신속한 발전은 ERP 어플리케이션의 장기 계획을 보장합니다. 이런 거미줄 같은' 서비스 신경계' 는 국내 업체들이 외국 제조업체와 차별화되는 주요 장점 중 하나이다.
국산 소프트웨어를 선택하는 것은 비약적인 발전의 법칙에 더 부합한다. 정보화가 산업화를 이끌다. WTO 에 가입한 후 중국 기업이 국제 선진 수준을 따라잡으려면 차근차근 정보화 건설을 진행할 수 없다. 비약적인 발전을 실현하는 것은 경영 경쟁력을 높이는 가장 좋은 선택이다.
비약적인 발전의 결정적인 요소는 정보기술과 관리이며, 이것이 가장 활발한 요인이다. 우리 기업의 현황은 기업이 한 발짝도 제자리에 있을 수 없고, 낡은 것을 따를 수도 없다는 것을 결정한다. 이들은 자신의 상황에 맞는 국산 소프트웨어를 선택하고 전체와 장기 계획을 잘 세우고 기업 정보화 건설에서 기초관리에서 ERP, 전자상거래, 협동상거래에 이르는 과학법칙을 따라야 한다. 기본 정보화 및 ERP 단계에서는 CRM, 전자 상거래 등과 같은 실제 요구 사항을 충족하는 고급 시스템 및 운영 모델을 고려하고 적용하여 결국 전체 정보화 또는 CMIS 로 전환할 수 있습니다. 이것은 도약 발전의 기본 원칙이다.
중국 사련그룹은 국무원이 지원하는 53 개 중점 기업 중 하나로 중국 최대 자동화 계기 생산 기지이다. 금융 소프트웨어부터 원가 회계, 구매, 판매, 창고, 그룹 결제 센터 등을 점진적으로 적용합니다. 2000 년부터 2002 년까지의 2 년여 동안, 그들은 차근차근 발전하기 시작했다. 결국 전체 그룹에는 총 23 개 기업이 있으며 270 개 사이트는 K/3ERP 시스템에 의해 관리됩니다. 시스템 구현 전후의 비교를 통해 구매 비용이 2000 년보다 2% 포인트 하락했고, 재고 자금도 줄어 전체 자금 회전이 가속화된 것으로 나타났습니다. 판매 수입이 증가함에 따라 그룹의 외상 매출금도 2000 여만원 줄었고, 자금 효율성이 크게 높아졌으며, 이자만 500 여만원을 절약했다. 전체 시스템 구현 과정에서 예산 관리 및 재무 관리를 통해 전체 그룹의 재무 비용을 8% 포인트 절감했습니다.
은하증권, 중국건설은행, 덕룡그룹, SAIC, 일증기그룹 등을 포함한 많은 기업들. 경쟁 환경의 압력으로 금나비와 같은 국내 소프트웨어 제조업체와 긴밀하게 협력하여 기업 정보화를 한 걸음 더 고조시킬 수 있는 방법을 모색했습니다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 경쟁명언)
결론적으로 중국 기업의 ERP 의 길은' 학습, 상속, 탐구, 혁신' 이어야 한다. 이것은 실천 중 전면적인 검사와 끊임없는 총결을 거친 경험이다. 방법론에 완전히 부합하는 이론적 지도로, 방법론에서' 모방, 의심, 부정, 혁신' 의 고전적인 모델을 물려받았다. 이것은 20 여 년 후 정부, 학계, 혁신으로부터 온 훈련이다.
다섯째, 황금 나비 K/3ERP 성공의 비밀
국내 유명 기업 정보화 솔루션 공급업체로서 김나비 ERP 는 어떤 법칙에 따라 성공을 거두었으며, 배우고 참고할 만한 점이 있습니까?
현재 국내 ERP 시스템에서 김나비 K/3ERP 의 브랜드 커버가 전국 1 위를 차지한 것은 김나비 K/3ERP 가 국내 사용자 수가 가장 많은 소프트웨어 브랜드라는 것을 잘 보여 주는 놀라운 성적이지만, 이 영예를 위해 김나비는 몇 년 동안' 학습, 전승, 탐사, 혁신' 의 어려운 과정을 거쳤다.
비결 중 하나: 중국 기업의 구체적인 요구를 자세히 연구하다.
외국 ERP 소프트웨어 사고를 참고하여 국내 기업을 자세히 연구하다. 1996 년 금나비가 금융 소프트웨어 분야에서 전례 없는 성공을 거둔 후 1997 년부터 MRPⅱII 및 ERP 제품 개발을 계획하고 있습니다. 당시 금나비는 이미 외국 소프트웨어의 어떤 것을 베꼈고, 심지어 간단한 접붙이까지 베꼈는데, 마치 지금의 몇몇 유명한 소프트웨어 업체들과 같다. 2 년 동안 VMRP 제품 R&D 실패의 비통한 교훈을 거쳐 서구의 선진적인 관리 이념과 국내 기업 현황을 긴밀하게 결합해 제품 설계에 통합하는 과학적이고 실용적인 길을 택했다.
나비는 고객을 신뢰하고, 고객에게 함부로 이래라저래라 하는 것이 아니라 기업의 관리 현실을 존중하며, 맹목적으로 고객에게 제품에 적응하게 한다. TCL 에는' 속도 충격 규모' 라는 명언이 있다. 몇 년 전, TCL 은 수십억 달러의 유동성 기업에 불과했습니다. 어떻게 장홍이라는 6543 억 8000 여만 유동성 블루칩 기업을 물리치고 경쟁할 수 있을까? 관리전문가는' 속도가 규모에 영향을 미친다' 는 말을 요약했다. 즉, 기업의 자금 회전 속도를 충분히 빠르게 해야 한다. 기업의 자금 회전 속도가 10 배 빠르면 10 억에 10 을 곱하면 100 억이 된다 이에 따라 TCL 은 기업 정보 시스템을 계획하고 구축할 때' 속도 영향 규모' 라는 매우 명확한 목표를 제시했고, 배송 중심의 기업 경쟁력을 구축하는 방법을 제시했다. 그룹 본부가 뒷물류를 처음 이해하고 고위 의사결정을 보조할 수 있도록 했다.
금나비와의 몇 년 동안 TCL 은 흑가전업계의 1 1 에서 5 위, 2 위, 200 1 에서 마침내 중국 흑가전업계의 왕좌에 올랐다. TCL 의 유통망과 유통망 정보가 매우 원활하여 국내 다른 유통에 종사하고 고객 채널 건설을 중시하는 업체들이 TCL 의 경험을 따르고 있다. 예를 들어 캉가, 코롱, 글리, 파도, 스타 냉동고, 상악 등 일부 초대형 기업들은 나비와 협력하여 자신의 채널의 빠른 반응력을 구축하고 있다.
(2) 비결 2: 장기적인 계획과 전반적인 해결을 따르는 과학 이론.
김나비는 한때' ERP 는 제단에서 철수해야 한다' 고 말했고, 업계에게 ERP 의 각종 이론을 추측하지 말라고 권고했고, 중국의 기업 관리 수준이 너무 낮아 ERP 를 사용할 수 없다고 불평하지 말라고 권고했다. ERP 를 기업 정보화의 동적 발전을 위한 단계적 응용으로 보는 것이 중요하다. 이 지도 사상이 있으면 중국 기업들이 더 포괄적이고 과학적인 기업 정보화 각도에서 정보화 여행을 계획하는 데 도움이 될 것이다. 장기적, 글로벌적 관점에서 기업 규모, 애플리케이션 수준, 업계 특징, 업무 범위, 소프트웨어 기술, 구현 방식 등 포괄적인 요소들로 기업의 전반적인 계획을 돕습니다.
김나비는 국내 대부분의 기업이 기초관리로 시작한 다음 ERP 시스템을 구축해 기업이 자원 배치를 최적화하는 데 도움을 주고, 셋째, 일부 기업간 협력을 전개하고, 결국 인터넷에서 기업 간 전자상거래를 실현해야 한다고 생각한다. 이것은 금나비가 줄곧 기업에 힘써 밀어온' 전체 해결책' 의 고위층 이론이다. 발전적이고 역동적인 시각으로 중국 기업이 현대관리 기술과 방법을 어떻게 활용해 인터넷 시대의 관리경쟁력을 높이고 ERP 가 진정으로 기업을 도울 수 있도록 도와준다.
금나비가 성공한 이유는 무엇입니까? 우리는 김나비가 중국 기업의 구체적인 문제와 중국 기업의 핵심 문제를 깊이 연구하고 있기 때문이라고 생각한다.
(3) 비결 3: 국정에 맞는 ERP 구현 방법을 탐구하다.
구현 방법은 ERP 성공의 가장 중요한 결정 요소 중 하나입니다. 외국의 실시 방법은 대, 전, 정교, 깊이이다. 어떤 프로세스 리엔지니어링, 기업 리엔지니어링은 모두 좋지만, 왕왕 맹약 한 약이다. 우리나라 기업의 많은 구체적인 문제와 사람 중심의 관리 습관이 ERP 의 시행을 결정짓는 데는 여전히 한의사와 비슷한 방법이 필요하다.
금나비는 이제 지식 관리, 재무 관리, ERP, HR, 가치 관리, BI, CRM, SCM, 애플리케이션 서버 등 다양한 애플리케이션 솔루션으로 구성된 업계 특색의 전체 솔루션을 기업에 제공할 수 있습니다. 기업 현황에 따라 김나비는 ERP 를 실시할 때' 금손가락' 이라는 6 단계 시행법을 발명해 과학적' 블루체인' 서비스 관리 시스템을 구축했다. 고객에게 사전 진단, 컨설팅, 교육, 구현 등 간단하고 효율적인 표준화 서비스 프로세스를 제공한다. 각 서비스는 일련의 프로세스와 접근 방식에 해당하며 기업의 성공을 돕는 많은 도구를 제공합니다.
(d) 비밀 4: 가치 지향적인 고객 창출.
김나비 회장은 김나비의 기업문화에 대해 이야기하면서 "우리는 단순히 고객 수를 추구하는 것이 아니라 가치 있는 고객을 만들어야 한다" 고 말했다. 나비는 항상 이런 원칙을 따르고 외국 ERP 소프트웨어의 정수를 참고해 중국 실제와 결합해 학습중 탐구, 탐구에서 소화, 소화에서 발전, 중국특색 ERP 소프트웨어를 개발해 왔다.
많은 기업들이 ERP 를 적용한 후 애플리케이션 수준과 수준을 지속적으로 향상시키는 방법은 공급업체가 적극적으로 고려하고 탐구하는 문제입니다. 김나비는 단일 김나비 제조사가 모든 관리 사상의 정수를 요약할 방법이 없다고 판단해' 동방명주 계획' 을 내놓았는데, 이런 성공적인 재창조 프로그램이 더 많은 중국 기업들이 정보화 건설 과정에서 공유할 수 있기를 바란다. 동방명주 계획' 의 취지는' 가치 지향적인 고객을 창출하고 중국 기업 정보화 건설 과정을 추진하는 것' 으로, 고객과 성공을 공유하고 성공의 길을 탐구하는 것을 목표로 한다. 여러 차례, 매번 100 우수 정보화 기업 대표의 선정을 통해 진주 클럽과 같은 조직을 통해 사용자와 금나비, 사용자와 업계 사용자, 심지어 개인 간의 소통 다리를 구축했다. 우리는 계속 관리를 최적화하고, 기업과 함께 관리의 응용 가치를 높이고, 실행 가능한 업계 관리 모델과 응용 방안을 세우고, 중국의 전반적인 정보화 수준 향상을 추진할 것입니다. 동방명주 계획' 과' 명주 클럽' 은 김나비가' 고객의 성공을 돕는다' 는 궁극적인 경영 이념의 연속이자 중국 기업 정보화 과정을 추진하기 위한 엄숙한 약속이다.
금나비가 ERP 에서 성공을 거둔 요인으로는 시장 자본 운영 등이 많다. 상하이 금강그룹 재무회사 부사장, 김나비 화동명주클럽 회장 장크근 씨가 말했듯이, "김나비의 성공에는 많은 요소가 있지만 천언만어는 한마디로 요약할 수 있다. 그것은' 고객의 성공을 돕는 것' 이다. 이것은 그들의 이념이자 우리 사용자 클럽의 취지이다. 금나비는 이미 우리의 많은 고객들이 성공의 길을 걷도록 도와주었다. 우리의 사용자로서, 또한 우리의 실제 행동을 통해 금나비가 중국과 세계 소프트웨어 업계의 거물이 되도록 도와야 합니다! "