Xiaomi 전략 사례 분석
소개: 2010년 4월 Xiaomi Company가 공식적으로 설립되었습니다. 유명한 투자자 Lei Jun의 리더십 하에 설립된 이 회사는 스마트폰 생산에 중점을 두는 동시에 인터넷 TV의 독립적인 연구 및 개발 분야도 탐구하고 있습니다. 샤오미는 단순한 휴대폰 하드웨어 제조사가 아닌 인터넷 기업으로 자리매김하고 있습니다.
“Born for Fever”라는 회사 철학은 샤오미의 모든 제품에 관통되어 있으며, 샤오미는 인터넷 모델을 활용하여 모바일 운영체제를 개발한 최초의 회사가 되었습니다. 지금까지 샤오미는 샤오미 휴대폰, MIUI, 샤오미닷컴, 샤오미 박스, 샤오미 TV, 샤오미 라우터 등 7개의 주요 사업부로 나눌 수 있습니다. 시장조사업체 트렌드포스(TrendForce)의 보고서에 따르면 2014년 중국 스마트폰 출하량은 4억5천만대에 달해 전 세계 스마트폰 출하량의 38.6%를 차지할 것으로 예상된다. 샤오미의 출하량은 6천만대를 넘어 5위를 기록했고, 삼성전자와 애플이 2위를 차지했다. 분석가들은 샤오미의 출하량이 2015년에는 1억 대를 넘을 것으로 예상하고 있다. 창업한 지 5년이 채 되지 않은 샤오미가 오늘날의 성과를 거두는 것은 쉽지 않은 일이다. 이는 인터넷 사고를 활용해 휴대전화를 만드는 것도 좋은 결과를 얻을 수 있음을 입증한 것이다. 또한 샤오미는 전통적인 셋톱박스, 인터넷 TV, 라우터 시장도 뒤흔들었습니다. 산업 전체, 산업 체인 전체에서 상생협력을 이룰 수 있는 생태체인 시스템을 만드는 것이 목표다. 전통적인 기업은 종종 구조적 결함이 발생하기 쉽고 진정한 가치 사슬을 형성하기가 어렵습니다. 인터넷 기업은 업종의 특성상 가치사슬이나 가치네트워크를 형성하는 것이 상대적으로 쉽다. 샤오미는 자체 가치 사슬을 어떻게 재구성하고 성과를 달성했는지 보여주는 전형적인 예입니다. 미국 하버드 경영대학원의 유명 학자 마이클 포터(Michael Porter)는 자신의 저서 『경쟁우위』에서 처음으로 가치사슬 개념을 제안했다. 그는 모든 기업이 디자인, 생산, 판매, 기타 프로세스의 집합이라고 믿었고, 이는 활동은 가치 사슬로 요약될 수 있습니다. 기업의 생존의의는 대내외적 가치의 증대에 있으며, 다양한 활동은 기본활동과 지원활동으로 구분할 수 있습니다. 기업이 "경쟁 우위"를 유지하려면 진정한 가치를 창출하는 비즈니스 활동에 집중해야 합니다.
샤오미의 가치사슬은 다음 세 가지 관점으로 이해하는 것이 좋을 것 같습니다. 첫째, 가치 사슬의 각 링크는 다른 링크와 밀접하게 연결되어 있습니다. 지난해 레이준의 빅 행보가 모두의 관심을 끌었다. "휴대폰은 세계의 중심"이라는 중심을 강화하기 위해 칩 회사인 송과전자(Songuo Electronics)가 설립되어 이 중심을 중심으로 라우터, TV, 셋톱박스 등 신제품을 지속적으로 출시하고 있습니다. 게다가 콘텐츠 운영을 위해 다른 인터넷 기업에서 인재를 영입하는데도 많은 돈을 쓰고 있다. 센츄리인터넷에도 투자해 클라우드 플랫폼을 오픈했다. 이러한 일련의 계획을 통해 Xiaomi는 MIUI 시스템으로 연결된 폐쇄형 하드웨어 클라우드 제국을 구축하는 것을 목표로 합니다. Xiaomi 가치 사슬의 모든 링크가 밀접하게 연관되어 있다는 것을 찾는 것은 어렵지 않습니다. Lei Jun 시리즈 제품군에 속할 뿐만 아니라 MIUI를 중심으로 긴밀하게 통합됩니다. 둘째, 하나의 링크가 다른 링크에 영향을 미칠 수 있는 정도는 가치 사슬에서의 위치와 관련이 있습니다. 과거 많은 단말기 업체들이 하드웨어 경쟁 사고에 집착해 하드웨어와 가격 경쟁에만 국한됐지만, 레이쥔의 샤오미가 뛰쳐나와 인터넷 사고를 선택했다. 채널은 의심할 여지 없이 Xiaomi 가치 사슬의 중요한 부분이자 회사와 고객 간의 중요한 연결 고리입니다. 유통채널 측면에서 샤오미는 전자상거래 채널만 사용하고 샤오미 웹사이트에만 전적으로 의존해 대행사 링크를 제거해 비용을 절감했다. 그리고 소셜 미디어의 '제로 비용 마케팅' 모델을 활용하여 판매 채널을 확장하고 판매 수익을 늘립니다. 가장 중요한 것은 Xiaomi가 온라인 직접 판매를 통해 현금 흐름을 가속화할 수 있다는 것입니다. 마지막으로, 가치의 구체적인 구성은 업종과 회사마다 다르며, 동일한 연결의 중요성도 업종과 회사마다 다릅니다. 일부 기업이 마케팅 비용에 막대한 투자를 한 것에 비하면 샤오미는 훨씬 '겸손'해 보인다. 마케팅 측면에서 많은 기업, 특히 명품 브랜드는 전통적이고 값비싼 디스플레이 광고 전략을 수행하고 있습니다. 반면 샤오미는 뉴미디어 등 소셜 마케팅만 하고 자체 MIUI 포럼에 집중하고 있다. 샤오미는 전통적인 광고 모델을 버리고 'mi팬'과의 상호작용에만 집중하는 것을 선택했으며, 마케팅에서도 훨씬 더 정확한 결과를 얻었습니다. 스마트 단말기의 전통적인 비즈니스 전략은 일반적으로 "저가 단말기가 시장을 점유하고 고급 단말기가 이익을 얻습니다"인 반면 Xiaomi는 "고구성 및 저렴한 가격"에 초점을 맞춘 파괴적인 모델을 채택하지만 목적은 여전히 단말기 관련 제품 등 기타 제품에 대한 비용.
Xiaomi의 고객 가치 제안은 고객 비용을 절감하여 고객이 인식하는 가치를 극대화하여 win-win 상황을 달성하는 것입니다. 이 비결은 샤오미 휴대폰의 핵심 경쟁력 중 하나로, 일부 고가 단말기 제조사와는 확연히 다르다. 또한 Xiaomi는 전통적인 단말기 제조를 '중자산 모델'에서 '경자산 모델'로 전환하기 위해 '재고 제로' 모델을 활용합니다.
샤오미는 인터넷적 사고를 바탕으로 휴대폰을 제조하는 데 있어 예비적인 성과를 거두었습니다. Xiaomi 휴대폰은 네 가지 규칙을 중심으로 긴밀하게 혁신합니다. 첫째, 최고의 제품을 만듭니다. 둘째, 마케팅 모델 변경을 고집합니다. 셋째, 하드웨어, 소프트웨어 및 인터넷 서비스의 '철인'을 고수합니다.
" 세 가지', 넷째, '팬 경제'를 고수한다. 미래 동향에 대한 샤오미의 판단은 컴퓨팅 센터로서 휴대폰이 컴퓨터를 대체할 것이라는 점이다. 그리고 모바일 인터넷이 등장하면서 입구가 관건이 될 것입니다. 따라서 샤오미는 어떻게 하면 더 많은 출입구를 점유할 것인가에 전략을 집중한다. 전략적 포지셔닝 측면에서 볼 때 샤오미는 당시 델의 성공과 크게 다르지 않다. 성공의 핵심은 인터넷 직판이다. 직접판매 포지셔닝은 사용자의 의심과 사회적 위기를 제거하여 고객이 안심하고 제품을 구매할 수 있도록 합니다. 저렴한 가격은 직접판매 포지셔닝이 가져온 전략적 적합성입니다. 최근 몇 년 동안 국내의 다른 휴대전화 단말기 브랜드의 매출도 매우 빠르게 성장했으며, 많은 사람들이 그 공로를 레이쥔에게 돌리고 있습니다. 다른 회사에도 발전할 수 있는 기회를 제공하는 것이 샤오미의 지속적인 확장과 제품 다양화 전략입니다. 포지셔닝의 관점에서 볼 때 인터넷은 미디어 특성, 채널 특성, 시장 특성, 기술적 특성을 가지고 있으므로 인터넷 사고를 기반으로 휴대폰을 만드는 샤오미의 전략은 의심할 여지 없이 합리적입니다. 그러나 이제 샤오미는 다시 전략적 포지셔닝을 무너뜨리고 있는 것 같습니다. 분명한 것은 최신 샤오미 제품 출시, 고가의 샤오미 휴대폰 출시가 모두의 비난을 받았다는 점이다. 이것이 여전히 비용 효율적인 Xiaomi입니까? 저가 모델에서는 급격한 출하량 증가가 Xiaomi에 상응하는 이익을 가져오지 못했습니다.
이와 관련하여 샤오미는 기존의 기본 포지셔닝을 확고히 고수하며 차별화된 포지셔닝을 달성해야 합니다. 최근 중앙경제공작회의에서. 인터넷 시장에서는 포지셔닝이 점점 더 중요해지고 있습니다. 샤오미는 자사 브랜드를 고객의 마음 속에 차별화하여 자사 브랜드가 고객이 구매하는 첫 번째 선택이 되기를 원합니다. BAT와 비교할 때 Xiaomi의 빅 데이터 분야 정보 수집, 데이터 거래, 인재 보유 등 성숙도는 아직 시장에서 경쟁력이 없습니다. 따라서 샤오미는 빅데이터 분야에 대한 투자를 늘려야 한다. 빅데이터 분야의 인재 발굴에 많은 돈을 투자하고, 합리적이고 창의적인 빅데이터 구축팀을 구성해 샤오미의 비즈니스 변혁을 추진하고 있습니다. ;