1. 핵심 공정을 선택하여 린 (Lean) 생산 모델을 개선하는 것은 한 번에 이루어지는 것이 아니라 지속적인 개선을 강조한다. 우선, 우리는 주요 절차를 선택하고 템플릿 라인으로 수립하기 위해 노력해야합니다. 2. 가치 흐름도를 그립니다. 가치 흐름도는 물류 및 정보 흐름을 설명하는 데 사용되는 방법입니다. 현재 상태의 가치 순서도를 그린 후 미래의 린 비전을 그릴 수 있다. 이 과정에서 더 많은 아이콘이 연속 프로세스, 다양한 유형의 당기기 시스템, 균형 잡힌 생산 및 단축된 도구 교체 시간을 나타내는 데 사용됩니다. 생산주기는 부가가치 시간과 비부가가치 시간으로 세분화된다. 지속적인 개선 세미나를 실시하십시오. Lean 비전도는 반드시 실천에 옮겨야 한다. 그렇지 않으면 아무리 고명한 계획도 폐지일 뿐이다. 구현 계획은 어떤 (무엇), 언제 (무엇), 누가 책임지고, 구현 과정에서 검토 노드를 설정합니다. 이렇게 하면 모든 직원이 전체 생산성 유지 관리 시스템에 참여합니다. 가치 흐름도와 Lean 비전의 지도 아래 프로세스의 각 독립 개선 프로젝트는 새로운 의미를 부여하여 직원들이 프로젝트 구현의 의미를 잘 알 수 있도록 합니다. 생산 프로세스를 지속적으로 개선할 수 있는 몇 가지 방법이 있습니다. 품질 검사 및 재작업 제거 부품의 불필요한 이동을 제거하십시오. 재고를 없애다 생산 계획을 합리적으로 안배하다. 생산 준비 시간 단축 가동 중단 시간 제거 노동력 이용률을 높이다. 4. 기업 문화 구축 작업장 현장의 눈에 띄는 개선은 일련의 후속 기업 문화 변화를 불러일으킬 수 있지만 적극적인 문화 변화가 작업장 배치와 생산 운영 방식의 개선으로 인해 자동으로 구축되고 보급될 수 있다는 것은 비현실적이다. 문화 변혁은 생산 현장의 개선보다 더 어렵고, 둘 다 동시에 완성해야 하며, 서로 보완해야 한다. 많은 프로젝트의 실시 경험에 따르면 프로젝트 성공의 관건은 회사 지도자가 생산 방식의 개선과 기업 문화의 진화를 결합해야 한다는 것이다. 전통적인 기업의 린 생산으로의 전환은 단순히 해당 간판 도구와 고급 생산 관리 기술을 채택할 수 있는 것이 아니라 전체 직원의 관념을 바꿔야 한다. 린 생산이 미국이 아니라 일본에서 탄생한 것은 양국의 기업 문화 차이가 크기 때문이다.
5. 기업 전체의 린 생산으로 확장하고, 각종 공업공학 기술을 이용하여 낭비를 없애고, 개별 또는 몇 가지 과정뿐만 아니라 전체 생산 과정에 초점을 맞추다. 따라서 모델 라인의 성공을 기업 전체로 확대해야 합니다. 이렇게 하면 운영 프로세스가 단축되고 추진 생산 시스템이 고객 중심의 풀 생산 시스템으로 대체됩니다. 결론적으로, 린 생산은 끝없는 완벽을 추구하는 과정이다. 생산 프로세스와 프로세스의 모든 공정을 개선하고, 가치 사슬에서 부가가치가 없는 모든 활동을 최대한 제거하고, 인력 활용도를 높이고, 낭비를 제거하고, 고객 주문에 따라 생산하는 동안 재고를 최소화하기 위해 노력하고 있습니다. 전통 기업의 린 (Lean) 기업으로의 전환은 단번에 이뤄질 수 없고, 일정한 대가를 치러야 하며, 때로는 예상치 못한 문제가 발생할 수도 있다. 그러나 기업들이 확고하게 린 (Lean) 길을 걷는다면 대부분 6 개월 이내에 전체 개조 비용을 회수할 수 있고, 어떤 것은 3 개월도 채 안 되어 린 (Lean) 생산의 혜택을 누릴 수 있다.