흥정을 하는 이유는 협의적으로 말하자면, 사람들은 이것이 변상 공제의 방식이라고 생각하기 때문이다.
우리 모두는 "28 법칙" 을 알고 있습니다. KPI 의 이론적 근거는 이탈리아 경제학자 파레토가 제시한 경제학 원리인' 이팔원칙' 이다. KPI 하향식 분해를 통해 전략을 실현하는 것은 매우 효과적이며 많은 성공 사례도 있다.
저는 HR 이 아닙니다. 외부인의 입장에서 KPI 를 실행하기가 어렵습니다. 그 이유는 다음과 같습니다.
1. 회사 발전 초기에는 완전한 관리 체계가 없었고, 성과 평가 지표가 형식화되어 심사를 위해 심사되었다.
2. 회사의 급속한 발전에 따라 인력 부족, 채용 어려움, 성과 관리가 복잡하거나 경영진과의 단절이 있어 KPI 평가를 실시하기가 어렵다. 설령 실시할 수 있다 해도 회사 발전에 반드시 좋은 것은 아니다.
3. 회사 직원들은 성과관리에 대한 오해가 있다. 성과관리가 바로 공제라고 생각하는 것은 불안정을 초래할 수 있고, 인원의 이동이 클 수 있다.
4. 채점은 무작위이고, 그리고 안녕하세요, 여러분 안녕하세요, 등 심리적 요인입니다. 그래서 심사는 소용이 없습니다.
회사가 일정 단계로 발전할 때, 어떤 사람들은 KPI 성과 평가가 필연적이지만 복제할 수 없다고 말한다. 자신의 기업 관리 모델에 적합한 접근 방식이 있어야 하며, 점진적인 과정과 원활한 전환이 있어야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업)
정보화 시대가 발전함에 따라 성과 관리 방식도 변화하고 있다. 재무 관리와 마찬가지로, 간단한 재무 회계사들은 향후 5- 10 년 동안 퇴출될 것이며, 대신 재무 BP 전환으로 대체될 것이다. 그러면 가까운 장래에 KPI 관리를 대체하는 더 나은 성과 관리가 있을 것인가? 어떤 사람들은 KPI 가 시대에 뒤떨어져서 KSF 가 미래의 주류가 될 것이라고 말한다. 저는 HR 이 아닙니다. 아는 것도 많지 않습니다.
최근에, 나는 번든 교수의' OKR 작업 방법' 을 다시 한 번 듣고, 다른 자료들을 찾아보았다. 나는 OKR 업무법과 KSF 관리 도구가 현대 관리 사상과 이념을 가지고 있다고 생각한다. 다음 그림은 OKR 과 KSF 의 역할을 명확하게 보여줍니다 (네트워크 다이어그램).
왜 점점 더 많은 기업들이 KSF 급여 전체 성과 인센티브 모델을 채택하기 시작했을까요? 나는 HR 이 아니지만, 나는 정말 배우고 싶다. 다음 내용은 네트워크에서 제공됩니다.
KSF 사고의 원칙은 다음과 같습니다.
1, KSF 는 감량이 아니라 가산이다. 봉급 인상은 대세의 추세이기 때문이다.
2.KSF 는 임금 인상을 주장하지만 비용을 늘리지 않고 직원의 부가가치를 촉진하여 비용을 소화한다.
3.KSF 는 심사가 둘째, 인센티브가 1 위라고 판단했다. 인센티브가 없으면 직원들이 인센티브를 받지 못하고 심사도 인심을 잃을 수 있기 때문이다.
4.KSF 는 기업과 직원 간의 균형과 이익의 공승을 추구해 이익공동체를 형성한다.
5. KSF 는 목표와 예산, 보상, 성과를 하나로 통합하여 완전한 성과 인센티브 시스템을 형성합니다.
KPI 와 KSF 의 차이점:
1, KPI 는 주요 성과 지표이고 KSF 는 주요 성공 요인입니다.
2.KPI 는 종합 실적을 반영하고 KSF 는 성공 요인을 반영합니다.
3.KPI 는 성과 평가 및 개선에 사용되고, KSF 는 핵심 가치 결과를 측정하는 데 사용됩니다.
4.KPI 는 직원 승진, 목표 관리, 특별 인센티브와 연결될 수 있으며 KSF 는 직원 보상 시스템과 직접 연결될 수 있습니다.
5.KPI 는 Xinghe 의 성과 관리에 사용되고 KSF 는 가치 및 분배 관리에 사용됩니다.
중소기업은 왜 KPI 를 포기해야 합니까?
1, KPI 는 이익 분배 모델이 아닙니다. KPI 는 단지 평가 및 측정 도구일 뿐, 그 자체로는 인센티브 기능이 없다. 인센티브와 가까스로 연결할 수 있지만 설계 제한으로 인해 연결 범위가 작고 힘이 현저하게 부족하여 효과가 좋지 않습니다.
2.KPI 의 운영에는 완전한 데이터, 완벽한 프로세스, 완벽한 문화가 필요하며 계획 및 설계에 대한 기술적 요구 사항도 높습니다. 중소기업은 이런 조건을 갖추지 못해 경영이 매우 어렵다.
3.KPI 는 중장기 균형 발전에 초점을 맞추고 있으며 기업 성과의 지속적인 최적화에 어느 정도 가치가 있다. 그러나 중소기업은 단기 효과에 더 많은 관심을 기울이고 있다.
4, KPI 는 어느 정도의 전문성을 가지고 있어 반드시 완전히 익혀야 제대로 작동할 수 있다. 인적자원 관리자 외에 다른 중고위 임원들도 습득을 배워야 하지만 이런 요구는 중소기업에서는 달성하기 어렵다.
5.KPI 모델에는 다음과 같은 자연스러운 한계와 결함이 있습니다.
과정보다는 결과에 더 많은 관심을 기울이지만 좋은 과정이 없으면 어떻게 좋은 결과를 얻을 수 있습니까?
1, 그 본질은 목표 통제, 체계적이고 격려적인 성과 향상이 부족하다는 것이다.
2. 가중치 점수 모델을 사용하여 KPI 모델이 평가 방법으로 더 적합하다는 것을 설명하고 이익 분배에 적용하기가 어렵습니다.
3. 내부 프로세스에 대한 체계화 요구가 높다. 그렇지 않으면 정상적인 가치를 발휘할 수 없다.
요약:
현재 유행하는 KPI 성과 평가 모델은 사실 평가 도구로 더 적합하다. 따라서 전통적인 KPI 와 현지 급여가 연계되는 방식은 변동과 인센티브를 통해 긍정적인 가치가 있지만 의미가 크지 않다. 지속적인 개선의 동력이 부족하여 성공률이 매우 제한적이다. 대부분 형식에 흐르거나 중도에 포기하기 쉽다.
기존의 보상 성과 모델에 비해 KSF 가 기업에 제공하는 가치는 무엇입니까?
1, 직원들은 안정감과 동기 부여가 있고, 직원들은 쉽게 받아들이고, 자신을 위해 노력한다!
우리는 직원 고정 임금의 40 ~ 80% 를 KSF 임금에 배정하고, 6 ~ 8 개의 지표를 배정하며, 직원 임금을 공제하는 것이 아니라 직원 인상을 준다. 각 K 지표에서 직원들은 균형점에 도달하기만 하면 이 부분의 임금을 받을 수 있으며, 균형점은 일반적으로 1 년의 평균을 선택한다.
예를 들어, 한 기업의 연간 평균 월 매출이 20 만 달러라면, 판매 관리자의 K 지수 균형점은 20 만 원으로 설정되어 매달 평균 수준에 도달하는 것도 어렵지 않겠죠?
초과하면 보상이 있다. 안전을 보장한다는 전제하에 직원들이 함께 싸우면 더 많은 것을 얻을 수 있다. 어느 것이 KPI 보다 더 쉽게 받아들일 수 있습니까?
2, 기업 관리 위험 이전, 인력 효율 향상, 이익 증대.
기업의 경우 직원들의 고정임금이 줄고 경영 스트레스가 훨씬 줄어들 것이다. 직원들이 높은 임금을 받는 전제는 반드시 높은 가치와 높은 성과를 내는 것이다.
직원들이 많이 들수록 기업의 이익이 좋아진다.
3. 직원들은 자발적으로 일하며 자신을 위해 노력한다.
광대역 보상 모드에서 직원들이 높은 임금을 받는 전제는 좋은 성과를 거두는 것이다. 사장은 직원을 계속 쳐다보지 않아도 되고, 직원들은 발로 차는 것이 아니라 자신의 수입을 위해 자발적으로 일을 한다. (알버트 아인슈타인, 일명언)
어떤 관리 방법을 사용하든, 관리학 마스터 드루크는 관리가 심사라고 말했다. 성과 평가가 없으면 관리가 없다. KPI, OKR 또는 KSF 는 회사의 관리 효율성을 높이고 관리 목표를 달성하기 위한 것입니다. 자신의 기업에 적합한 성과 관리만이 가장 좋은 관리 방법이다.