리처드 파스칼과 앤서니 아토스가 공동 집필한 『일본 경영학』은 '기업문화 4중주' 중 하나로 1981년 미국에서, 5월 중국에서 출간됐다. 1984. 중국 과학기술번역출판사에서 출판. 이 기사의 관련 내용은 이 버전에서 가져온 것입니다.
1. 경영의 특성은 사회와 문화에 따라 결정된다
두 저자는 이 주제를 연구하는 이유가 “일본의 경쟁력”이라고 서두에서 분명히 지적했다. 일본 기업의 경쟁우위는 주로 경영능력에 반영된다. 그들은 인간이 지금까지 발견한 경영 방법의 수는 실제로 제한되어 있으며, 그 중 일부는 남용되기도 하고, 일부는 잘 활용되지 않기 때문에 가능한 모든 방법을 경영에 활용해야 한다고 생각합니다. 이러한 방법에는 조직을 효과적으로 설계하고 책임을 위임하는 방법, 직원에게 급여를 지급하고 동기를 부여하는 방법, 자원을 관리하고 효율성을 보장하는 방법 등이 포함됩니다.
저자는 경영 활동이 서로 다른 사회에 뿌리를 두고 있기 때문에 서로 다른 사회의 문화가 사람들의 경영 문제에 대한 이해와 해결에 영향을 미친다고 믿습니다. 예를 들어, 미국 기업은 문제 해결을 위해 조직 구조와 공식 시스템에 더 많이 의존하는 반면, 동양 기업은 조직과 시스템을 이해하는 데 상대적으로 느리고 사회적, 정신적 방법에 더 많은 관심을 기울입니다. 따라서 일본 기업에 비해 미국 기업이 안고 있는 문제는 '미국 문화와 사회에 대한 무지'이다. 서구 문화에서는 노동력으로서의 사람이 사회 전체의 유기적인 부분이 아니라 생산 과정의 구체적이고 표준화된 구성 요소일 뿐이라고 믿습니다. 이 견해는 사회적, 정신적 존재로서의 인간을 직장에서의 "생산적" 역할로부터 분리시킵니다. 즉, 사람들의 정신적, 사회적 생활이 직장에서 존재해서는 안 된다는 것입니다. 저자는 "이것이 현재 문제의 근본 원인 중 하나"라고 믿습니다.
물론 저자가 미국 기업을 전면적으로 부정하거나 미국 기업과 일본 기업의 격차를 일부러 과장하는 것은 아니다. 사실, "미국의 가장 유능한 경영자들과 가장 유명한 기업들 중 다수는 업무 방식에 있어 일본 기업과 매우 유사합니다." "우리 최고의 비즈니스 조직 중 일부는 매우 잘하고 있습니다." 상사와 부하 사이'에서는 유나이티드항공(United Airlines)의 수장 칼슨(Carlson)을 예로 들어 자세히 설명하고 있다. 그 밖에 델타항공(Delta Air Lines), IBM, 휴렛팩커드(Hewlett-Packard) 등도 있다. 그러나 더 많은 미국 기업의 문제는 방법이 이미 존재하지만 많은 관리자가 기존 개념에 영향을 받고 편협한 것처럼 보인다는 것입니다. 따라서 이 책의 중요한 과제는 일본 기업을 연구하면서 “경영이 뛰어난 미국 기업의 경험을 소개하여 다른 미국 기업이 그들에게서 배울 수 있도록 하는 것”이기도 하다.
2. 미국과 일본의 경영관리 비교와 7S 이론
미국과 일본 기업의 경영 격차는 무엇인가? 저자는 시스템을 설명하기 위해 Panasonic Electric과 American Telegraph and Telephone Company 및 그 리더를 예로 사용합니다.
저자는 파나소닉이 크고 수익성이 좋은 회사일 뿐만 아니라, "파나소닉은 사회에 적응하는 회사가 되었기 때문에 앞으로도 독특한 스타일을 계속 유지할 것"이라고 높이 평가한다. 고객, 고위 경영진 및 직원의 요구 사항'을 파악하고 가능한 미래 변화에 적응할 수 있는 '프로그램화된 프로그램'을 만듭니다. 다음 토론에서 저자는 Panasonic의 전략적, 조직적, 제도적 혁신을 연구합니다. 예를 들어, 전략적 차원에서 파나소닉은 '포수'를 강조하고 기술의 선구자가 아니며, 신제품을 거의 개발하지 않고 품질과 가격에 특히 중점을 두고 항상 저렴한 비용과 최고의 판매 방법으로 성공을 이룹니다. . 동시에 Panasonic은 항상 조직 수준에서 혁신의 최전선에 있습니다. 예를 들어, 당시 직원 수는 1,600명에 불과했지만 파나소닉은 "비즈니스를 더 작고 운영하기 쉽게 만들기" 위한 노력으로 제품 부문을 분할했습니다. 이것이 현재 기업세계에 만연한 조직소형화의 근원이 아닐까?
그러나 저자는 파나소닉이 전략, 조직, 시스템 측면에서 미국 기업으로부터 배울 점이 많지만 핵심 요소는 스타일, 정신, 가치 등 상대적으로 '부드러운' 요소라고 생각한다. 인력 개발 및 기술 등.
예를 들어 파나소닉과 주요 조력자들은 '개인 문의 스타일'을 발전시켜 '공장에 가보고 현장에 가며 고객을 방문하는 것'을 주창했다. . 더 많은 시간을 보내세요. 파나소닉은 일본의 종교 운동에서 영감을 받아 영성과 가치 측면에서 "사람들은 생산 생활과 사회 생활을 연결할 수 있는 방법이 필요하다"는 사실을 깨달았습니다. 기업과 사회적 이익이 결합되면 기업이 생존하고 발전할 수 있다." 인력 교육 측면에서 파나소닉은 직원들 사이에서 잠재적인 재능의 발견을 장려하고 적절한 인력을 적절한 위치에 배치합니다. 또한, 저자들은 사업을 관리하는 능력도 매우 중요하다고 말합니다. 예를 들어, “일본 기업에서는 개인과 사업을 분리하는 것이 어렵습니다. 파나소닉 일렉트릭 컴퍼니(Panasonic Electric Company), 우리는 창업자의 기술 중 아마도 가장 뛰어난 것은 그의 놀라운 적응 능력, 때로는 심각하게 방해하고 간섭하고 때로는 차갑고 무뚝뚝하다는 것을 알 수 있습니다.
이에 비해 저자는 국제전화전신회사(International Telephone and Telegraph Company)의 사장인 해롤드 진(Harold Geneen)을 예로 들어 미국식 경영을 설명한다. Jining은 20년 동안 회사를 이끌어 왔으며 "수익성 있는 회사"를 설립하고 상당한 성공을 거두었습니다. 그의 경영방식은 네 가지 측면에서 설명할 수 있다. 첫째, 경영에 있어 '신뢰할 수 있는 사실'을 절대적으로 추구하는 것. 그는 사실을 파악하고 조직 내 견제와 균형의 방법을 신중하게 공식화했습니다. 즉, 직원 부서와 라인 부서를 모두 정보 소스로 사용하고 라인 부서와 직원 부서 간의 권한이 중복되도록 허용했습니다. 셋째, 그는 갈등에 대해 남다른 관용을 갖고 있었기 때문에 의사결정을 위해 대규모 회의를 기꺼이 활용했습니다. 넷째, 그는 전반적인 지휘 업무를 보장하기 위해 다양한 보상 및 처벌 조치를 사용했습니다. 관리자 교육, 교육 및 육성에 초점을 맞춘 Jining의 인사 부서는 직원 성과 평가 및 보상 시스템을 신중하게 설계하는 데 중점을 둡니다. 현재 경영에 대한 우리의 이해에 따르면 지닝의 이런 방식은 잘못된 것이 아니지만 저자는 "그는 1979년 은퇴한 후 여러 목표를 달성하고 장기적인 성공을 이룰 수 있는 대기업을 세우는 데 실패했다"고 말했다. 경영상황이 급락해 "장기간 실적을 유지할 수 없다"고 말했다. 저자는 이것이 "미국에서 기업이 운영되고 관리되는 방식을 극적으로 보여주고" "현재 곤경에 처한 이유의 일부"라고 믿습니다.
위 사실을 토대로 저자는 파나소닉과 국제전화전신회사의 차이점은 전략이나 구조, 시스템에 있는 것이 아니라 “진정한 차이점은 다른 요소에 있다”고 본다. 7S 이론이 탄생한 인사, 기술, 스타일 및 최고 경영 목표(기업 구성원의 정신, 목적 및 공유 가치): (1) 전략: 미리 정해진 목표를 달성하기 위해 회사의 제한된 자원을 할당하는 계획 또는 조치 목표 (2) 구조(Structure): 기능별로 구분된 부서, 권력 분산 방법 등 조직도의 특성 (3) 시스템: 규정된 보고서 및 일상적인 절차; 기업 내 중요한 인력 분류, (5) 스타일: 회사의 전통적인 스타일을 포함하여 기업 목표 달성에 있어 핵심 관리자가 나타내는 행동 특성, (6) 기술: 핵심 인력 또는 전체 기업의 고유한 업무 능력 7) 상위 목표: 기업이 구성원에게 심어주는 중요한 의미 또는 안내 개념입니다.
저자는 미국 관리자들이 "하드" 요소에 너무 많은 관심을 기울이는 경향이 있다고 생각합니다. 그들의 관점에서는 네 가지 "부드러운" 요소가 필요하지 않습니다. 그렇다면 미국 관리자들이 이 네 가지 "부드러운" 요소를 숙달하지 못하는 이유는 무엇입니까? 저자는 그 차이는 "사람을 주체로 보는 관점과 객체로 보는 관점에 있다"고 믿는다. 지닝은 다른 사람들이 자신의 개인적인 목표를 달성하기 위해 사용되어야 할 대상이라고 믿는 반면, 마쓰시타는 다른 사람들이 사용되어야 할 대상이자 존중되어야 할 대상이라고 믿습니다.
3. '5% 차이'에 대한 논의
상세한 비교 분석에도 불구하고 저자는 혼다 자동차 창업자 중 한 명인 후지사와 타케오(藤澤竹雄)의 말을 인용해 "일본어 그리고 미국 기업 경영은 95% 동일하지만 중요한 모든 면에서 다릅니다."
따라서 일본과 미국 기업 경영의 많은 실제 유사점을 인정하는 것 외에도 "5%"는 어디에 있습니까? 차이점"? 저자는 그 차이점이 직장에 있는 사람들에 대한 기본 가정에 있다고 믿습니다. 일본의 개념은 회사 내에서 개인의 필요가 충족되면 생산 작업에 참여할 수 있는 에너지를 가질 수 있다는 것입니다. "이것은 현명한 생각입니다." 그러나 미국 관리자들은 국가와 국가 간의 분리 개념에 영향을 받습니다. 교회와 회사. 회사의 사명이 경제적 수준에 국한되어 있다고 생각하십시오. 위의 내용을 바탕으로 일본인은 기업에서 불분명함, 불확실성, 불완전성이 피할 수 없는 현상임을 인정하고 동시에 사람들은 서로를 도와야 한다는 점을 인정합니다. 따라서 "그들은 인력과 기술에 더 많은 투자를 하려고 합니다. 서로 도움이 될 수 있어요.”
'불확실성, 불확실성, 불완전성'에 대해 저자는 기업은 명확성, 확실성, 완벽성에 중점을 두지만 인간관계의 본질적인 특성에는 불확실함, 불확실성, 불완전성이 포함되어 있다고 믿습니다. 그러므로 이 둘을 어떻게 중시하고, 균형을 맞추고, 결합하는가가 경영의 진정한 기술이다. 이들의 견해는 기업을 '유기체'로 간주해야 하며, 이중 제약, 엄격한 통제, 데이터 강조, 잔혹한 대결 등의 조치를 통해 불명확성, 불확실성, 불완전성을 줄이는 목표를 완전히 달성하는 것은 불가능하다는 것입니다. 지닝이 그랬어요. 더 적절한 접근 방식은 "피리 부는 사람"이 되어 회사가 직접적인 방법을 통해서만 목표의 일부만 달성할 수 있다는 것을 인정하는 것입니다. 나머지는 마쓰시타 씨처럼 "한 손에는 파이프를 들고, 기타." ", "필요한 모호함, 불확실성 및 불완전성을 갖고 생활합니다."
상호의존성과 관련하여 저자는 가장 근본적인 차이는 문화적 차이라고 믿습니다. 일본인은 자신과 "타인" 사이에 연결이 있다고 믿기 때문에 그들의 문화적 전통은 상호 관계를 더 강조합니다. 반면 미국 문화는 타인과의 분리를 강조하며, 자신의 정체성을 유지하고 타인의 영향을 받지 않으려고 노력합니다. 따라서 일본과 미국의 고위 관리자들은 서로 다른 방식과 목표를 가지고 경영 문제를 해결하는 경향이 있습니다. 즉, 일본인은 서로 돕고 큰 그룹의 일원이 되는 것을 강조하는 반면, 미국인은 독립성과 자기 실현을 강조합니다. 신뢰. 이 두 모델을 어떻게 평가하나요? 저자는 바너드의 주장을 인용하며 “기업은 협력적 활동으로 구성된 시스템이며, 다양한 활동의 조정에는 눈에 보이지 않는 개인적 힘이 필요하다. 이는 주로 상호관계의 문제이다”라고 말한다. 그들은 이 견해가 "파나소닉의 견해와 매우 유사할 수 있다"고 믿습니다. 따라서 "관리자의 업무 효율성은 계층 구조 내 '통제 범위'뿐만 아니라 '관계 범위'에 의해서도 결정됩니다." /p>
이 문제를 설명하기 위해 저자는 매우 흥미로운 비유를 제시했습니다. 그들은 "일 집단이 일본 기업의 초석"이라고 믿습니다. 집단 현상을 관찰할 때 일본인은 역할과 지위 대신 도덕과 감정을 기반으로 합니다. 따라서 “그들의 집단관은 서양의 결혼 관계와 매우 가깝다”며 “일본인이 직장 관계에서 갖는 문제와 관심은 서양인의 결혼 요구 사항인 신뢰, 나눔, 헌신과 동일하다”고 말했다.
그러고보니 '상호의존'을 생각하지 않을 수 없을 것 같네요!
4. 대기업은 최고 목표를 세워야 한다
앞서 언급했듯이 최고 목표는 7S의 요소이지만 저자는 최고 목표가 전체에 대한 나침반을 제공한다고 믿는다. "그것이 제공하는 '접착제'는 전략, 구조, 제도적 스타일, 인력 및 기술이라는 다른 6가지 요소를 하나로 묶을 수 있습니다. 이러한 요소가 서로 밀접하게 통합될 때에만 기업 조직의 경쟁력이 더욱 강화될 수 있습니다." 강화되었습니다.
전반적으로 효과적인 '최고 목표'는 올바른 의미, 지속성, 달성 가능함이라는 세 가지 특성을 갖추어야 합니다.
저자는 구체적인 실제 사례를 바탕으로 가장 높은 목표를 다음과 같은 유형으로 분류합니다. 첫째, 회사를 전체로 여기고 직원을 전체의 구성원으로 대하고, 회사를 배려하고 사회로부터 칭찬을 받는 것, 둘째, 외부 시장을 배려하는 것입니다. 인간의 가치에 대한 제품이나 서비스의 중요성과 유지를 강조합니다. 셋째, 내부 운영을 강조하고 기업의 효율성, 비용, 노동 생산성, 발명 및 창의성, 문제 해결 능력 및 고객 관심에 관심을 기울입니다. 다섯째, 회사와 사회, 국가 간의 관계를 강조하고, 더 넓은 범위의 가치, 기대 및 법적 요구 사항을 존중합니다. 여섯 번째, 회사와 문화를 강조합니다. ) 문화에 대한 훌륭한 전통적 신념을 존중합니다.
저자는 위의 내용 외에도 최고 목표와 관련된 문제에 대해 여러 측면에서 심층적인 연구를 진행했습니다. 예를 들어, 그들은 최고의 목표가 기업의 목표와 인간의 가치를 연결할 수 있다고 믿으며 "이러한 연결은 점점 더 중요한 의미를 갖습니다." 외부요인에 비해 회사의 최고 목표는 '직원 중심'임을 강조한다. 직원들이 회사의 이익과 자신의 이익이 일치한다는 것을 깨달았을 때 회사에 모든 에너지를 쏟고 일하는 방식을 개선하기 위해 가능한 모든 노력을 다할 의향이 있습니다. 모든 기업에는 하나 이상의 가장 높은 목표가 있습니다. 선택하는 방법은 무엇입니까? 저자는 가장 높은 목표는 "독립적이면서 상호 연관된 것"으로 간주되어야 한다고 믿습니다. 모든 가장 높은 목표를 동시에 따를 수 없다면 "감히 두 가지 목표 중 하나를 선택해야 합니다." 마지막 관련 문제는 저자는 가장 높은 목표가 회사 전략의 초기 단계에서 더 유용하며, 이는 비즈니스 목표를 더 의미있게 만들고 직원들이 회사 경영진을 더 기꺼이 받아들이게 만들 것이라고 믿는다는 것입니다. 그러나 회사의 전략적 시대가 끝날 무렵에는 과거의 목표가 방해가 될 수 있습니다. 새로운 전략 단계에서는 조직의 변화가 필요하지만, "과거의 목표는 국민의 마음 속에 깊이 뿌리박혀 있고, 직원들의 생각과 감정의 기준이 되었기 때문입니다." 압도된.
책 말미에서 저자는 Drucker의 고전적인 논의를 인용하여 자신의 관점을 설명합니다. 경영은 규율이며 문화이기도 해야 합니다. 즉, 고유한 가치가 있어야 합니다. 신념, 도구 및 언어 문화. 이로부터 그들은 미국인의 "적"이 일본인이나 서독인이 아니라 우리 기업 경영의 "문화적 한계"라고 믿고 있습니다. 이러한 한계를 해결하려면 단순히 "일부 조정되지 않은 부분을 도입"하는 것이 아니라 "장기적이고 전반적인 협력을 달성"하는 기업 관리 시스템이 필요합니다.
"그들의 방법이 우리의 기후 조건에 단편적으로 이식되면 필연적으로 시들게 될 것입니다." 이 문장은 당시 기업과 오늘날 기업 모두에게 좋은 예입니다.