1. 조직 구조 설계 표준화의 네 가지 문제를 어떻게 해결합니까?
지금까지 조직 구조 설계를 해결하는 과학적 방법을 탐구하는 사람은 거의 없었고, 서적 문헌도 없었다. 이 경우, 조직 구조 설계 표준화에 대한 토론은 단지 토론자의 조직 구조에 대한 개인의 주관적인 선호도에 대한 진술이 될 뿐이다.
우리는 규범화 여부를 말하는데, 여기는 단순한 가치 판단이 아니다. 우리는 자신의 주관적인 선호도에 따라 무엇이 좋고 무엇이 나쁜지를 결정하는 것이 아니라, 규범화된 대상의 성격을 파악하고, 그 내면의 논리적 연계와 발전법칙으로 규범을 정의해야 한다. (존 F. 케네디, 자기관리명언) 즉, 외부에서 규범화된 대상에 무언가를 강요하는 것이 아니라, 규범화된 대상은 마땅히 있어야 할 형식과 법칙에 따라 운행하고 발전해야 한다는 것이다. 그래야만 규범 관리가 기업 가치를 높이는 목적을 달성할 수 있다. 기업의 규범화 관리는 기업 가치의 향상, 즉 관리 효율성과 관리 이익의 향상에 충분히 반영되어야 한다. 우리는 기업의 규범화 관리를 탐구할 때 과학적 방법을 찾아야 한다는 점을 거듭 강조하는데, 가장 근본적인 점은 관리 효율성과 효과 문제를 어떻게 해결할 것인가이다.
2. 기업 조직 구조 설계를 규제하는 과학적 방법은 무엇인가?
이 질문에 답하기 전에, 우리는 먼저 기업 조직 자체가 무엇인지 이해해야 한다.
이미 분석된 바와 같이, 기업 조직은 더 큰 시스템에 존재하는 유기적 시스템이며, 그 내부는 여러 하위 시스템으로 세분화될 수 있습니다. 기업조직은 사람들로 구성된 사회조직으로서 그 자체로 목적이 있다. 즉, 그 존재는 사람들의 특정 목적을 위해 봉사하는 것이고, 사람들은 특정 목적을 달성하기 위해 창조되는 것이다. 기업 조직은 자연의 존재와는 달리 사람이 창조한 것이며, 그것을 창조한 사람의 의지와 목적을 위해 봉사해야 한다. (존 F. 케네디, 일명언) 이런 의미에서 사람들이 특정 목적을 달성하기 위해 만든 도구라고 할 수 있다.
기업이 인간으로서 창조한 도구적 사회조직은 그 목적과 목표가 분명하며, 그 내부 구조가 이 특정 목적과 목표에 봉사해야 한다는 것도 분명하다. 그것의 목적과 기능적 특징은 우리가 그것을 규제하는 과학적 방법을 찾는 데 단서를 제공한다. 이 방법은 대상 기능 특징에 직접 대응하는 대상 기능 트리 시스템 분석 모델입니다.
목표 기능 트리 시스템 분석 모델이란 분석 객체 자체의 목표 기능 구조를 체계적으로 분석하여 분석 객체의 내부 구조와 발전 운행 법칙을 결정하는 것입니다.
인류가 창조한 존재는 모두 같은 특징을 가지고 있다. 그것은 다층적인 구조, 목표, 기능이 있다는 것이다. 경관식물의 존재 자체는 목적이 없어 내부 목표와 기능의 계층을 구분할 수 없다. 식생 자체는 의지가 없다. 그것이 특정 목적을 달성하는 특별한 도구로 선택될 때, 사람들은 그 특정한 목적을 부여한다. (존 F. 케네디, 노력명언) 이 목적을 달성할 수 있는 기능도 그 기능이 되었다. 이런 자연존재가 인류의 특정 도구로 선택될 때, 그것은 더 이상 완전한 의미의 자연존재가 아니라 인간의 의지 목표를 주입하는 수단과 도구이다. 이곳의 목표는 사실 인간의 목표이다. 그것의 기능은 바로 이 목표에 상대적인 기능과 성질이다.
목표와 기능은 확연히 대립되는 것이 아니라 상호 의존적이다. 기능보다는 목표가 목표입니다. 함수는 대상에 상대적인 경우에만 함수입니다. 호흡은 폐의 기능이지만 호흡이 필요한 동물에 비해 이 기능만 있다. 요구는 특정 목적이나 목표이다. 목표와 기능 자체의 정의는 상대적이다. 복잡한 시스템 구조에서는 목표와 기능이 여러 계층에 존재합니다. 목표를 달성하기 위해서는 적절한 기능이 있어야 합니다. 특정 기능의 정상적인 작동을 보장하기 위해서는 일련의 작은 기능이 있어야 한다. 상층의 기능은 하층의 기능과 관련된 목표이다.
이러한 목표 기능 트리 분석을 통해 시스템 내부의 계층을 쉽고 효과적으로 정리할 수 있습니다. 엔터프라이즈 조직의 특정 시스템의 경우 대상 기능 트리 시스템 분석 모델을 사용하여 분석하면 엔터프라이즈 조직 구조의 설계를 위한 프레임워크 도구를 정확하게 제공할 수 있습니다. 이러한 분석은 서로 다른 시기에 달성해야 할 목표를 파악하는 데 도움이 될 뿐만 아니라, 기업 목표를 달성하기 위해 취해야 할 구체적인 조치를 계층별로 선택하고 파악하는 데도 도움이 됩니다.
기업 제도를 분석하는 기업의 목표는 돈을 버는 것이다. 기업은 어떻게 돈을 벌 수 있습니까? 어떻게 돈을 벌 수 있습니까? 약간의 분석을 통해 엔터프라이즈 시스템은 정보 (정보 흐름), 조직 (인파), 마케팅 (물류), 재무 (자금 흐름) 의 4 대 시스템으로 구성되어 있음을 알 수 있습니다. 이것은 첫 번째 수준의 목표 함수에 대한 분석입니다. 더 세분화하려면 3, 4 급 목표함수 관계 분석에 들어가면 6 1 개 하위 시스템을 얻을 수 있습니다. 다음은 기업의' 4 류' 시스템을 별도로 분석하여 내부 구조와 각 계층 하위 시스템의 목표를 명확히 합니다. 조직 구조의 표준과 조직 구조 표준화에 필요한 방법, 즉 목표 기능 트리 시스템 분석 모델을 분석했습니다. 하지만 여기서 분석한 것은 조직 구조의 표준화를 실현하는 방법이다.
첫 번째 단계는 기본 모델을 선택하고 조직 구조를 결정하는 것입니다. 이 단계는 자신의 기업의 실제에 따라 전형적인 조직 모델을 기업 조직 구조의 기본 모델로 선택하고 결정해야 한다. 현대 기업의 관행에서는 선형 기능 구조와 매트릭스 구조를 선택하는 것이 일반적이며, 점점 더 많은 기업들이 기본 모델의 한계를 보완하기 위해 유연한 모델의 해당 특징을 추가하기로 선택하고 있습니다.
두 번째 단계는 각 하위 시스템의 목표 기능을 담당하는 작업량을 분석하고 식별하는 것입니다. 이 단계에서는 목표 기능 트리 시스템 분석 모델을 기반으로 엔터프라이즈 내 각 하위 시스템의 목표 기능을 결정하는 작업량을 분석해야 합니다. 고려해야 할 두 가지 변수가 있습니다. 첫째, 기업의 규모입니다. 둘째, 기업의 산업적 성격.
세 번째 단계는 기능 부서를 식별하는 것입니다. 이 단계에서는 기업 내 각 하위 시스템의 작업량과 서로 다른 하위 시스템 간의 관계에 따라 기업의 기능 관리 부서를 결정해야 합니다. 즉, 상호 연관되고 독립적이며 작업량이 적은 하위 시스템의 목표 기능을 통합하고, 하나의 기능 관리 부서에서 주요 책임 단위로 통합된 하위 시스템의 목표 기능을 조정하고 요약할 책임이 있습니다. 하위 시스템의 목표 기능을 서로 다른 단위, 부서 또는 직무 역할에 위임합니다.
네 번째 단계는 작업량의 균형을 맞추는 것이다. 이 단계는 제안 단위와 부서의 업무량이 대체로 균형을 이루어야 한다. 업무량이 많은 단위와 부서는 종종 관리 범위가 너무 넓기 때문에, 업무량이 너무 적은 단위와 부서는 종종 관리 범위가 너무 작기 때문이다. 따라서 단위와 부서 간의 작업량 균형을 통해 관리 범위를 합리화해야 합니다. 여기서 주목해야 할 점은 견제와 균형이 있는 하위 시스템은 동일한 장치에 목표 기능을 할당하지 않도록 해야 한다는 것입니다. 즉, 균형이 있는 하위 시스템의 목표 기능을 별도로 보장해야 한다는 것입니다.
다섯 번째 단계는 부하 대응 단위, 부서 또는 직책에 대한 설정을 설정하는 것입니다. 기업 산하의 자회사, 독립회사, 지사의 규모가 여전히 크며 상위 기능 관리 부서가 해당 하위 시스템의 목표 기능에 대한 조정 요약을 완전히 수행할 수 없는 경우 해당 기능 부서 또는 전문가 직책을 이 수준에서 설정해야 합니다.
6 단계에서는 조직도를 그립니다. 이 단계에서는 기업 전체의 단위, 부서, 직책 간 관계 및 하위 시스템 목표 기능에 대한 대응 작업을 시각적으로 구축해야 합니다.
일곱째, 엔터프라이즈 시스템 분석 문서의 준비. 이 단계는 기업의 조직 구조에 대한 규범을 수립하는 것이다. 엔터프라이즈 시스템 분석 문서는 기업 내 각 하위 시스템의 목표 기능, 구체적으로 어떤 단위, 부서 또는 직위가 책임져야 하는지, 그리고 맡은 내용, 그리고 책임 권한을 명시합니다.
8 단계: 엔터프라이즈 시스템 분석 문서에 따라 조직 성명을 작성합니다. 이 단계는 조직 구성을 바탕으로 각 단위, 부서, 기관, 직위의 구체적인 직무 책임, 권력, 정보 전달 경로 및 자원 흐름 경로를 분석하는 것이다.
9 단계, 단위, 부서, 직위의 업무 기준을 작성하다. 각 부서, 부서 및 직위의 직책, 목표 및 요구 사항을 명확하게 규정하다.
10 단계: 기업 시스템 분석 문서, 조직 지침 및 단위, 부서, 직위의 작업 기준에 따라 작업 분석을 수행하여 작업 지침을 작성합니다. 상술한 내용을 명확히 하는 것 외에 임직조건과 임직자격도 명확히 해야 한다.
11 단계, 상술한 문건을 총괄하고 토론하고, 채택 후 정식으로 공포하여 조직 구조의 조정과 변혁을 완성하였다. Dell 은 기업의 조직 구조를 체계적으로 조사할 때 비즈니스 구조, 기능 구조, 계층 구조, 권한 구조의 네 가지 차원으로 시작하는 경우가 많습니다.
한 조직에 여러 개의 업무가 있을 때, 우리는 각 업무의 분업 구조와 조직 자원의 비율을 고찰한다. 개별 업무에 이르기까지 비즈니스 프로세스부터 시작하여 조직 부서의 설정이 겹치지 않고 비즈니스 프로세스를 포괄하기에 충분한지 조사합니다. 로빈스의 조직 연구에 따르면 업무 부서를 나누는 방법에는 여러 가지가 있으며, 각 방식마다 장단점이 다르므로 실제 운영에서 유연하게 파악할 수 있습니다.
1. 제품별로 부서 구분
장점: 제품 개선과 부서 내 조정에 유리하다. 단점: 부문화 경향 (부문주의), 관리 비용이 높다 (기관 중복)
응용 프로그램: 규모가 크고, 제품이 많으며, 제품 간의 차이가 크다.
2. 지역별: 한 지역의 업무를 한 부서에 집중합니다.
원인: 지역분산으로 인한 교통불편과 정보통신난의 장점: 타깃이 강하고, 이 지역의 환경변화에 대한 반응이 빠른 단점: 본부와의 조율 어려움 (통제하기 어려움)
3. 고객별로 분류: 각 부서에서 서비스하는 특정 고객의 수요가 동일하고 수량이 충분하다고 가정합니다. 예를 들면: 모 사무용품 회사 판매: 소매부, 도매부, 정부부문.
4. 종합기준: 실제로 몇 가지 분류 방법을 결합한다.
이 차원에서 우리는 두 가지 문제를 고찰한다. 첫째, 역량 중복 또는 누락 여부, 특히 조직에 필요한 핵심 역량이 있는지 여부 둘째, 기능부에 명확한 포지셔닝과 명확한 사명이 있는지 여부.
조직의 관리 계층 및 관리 범위를 포함합니다.
관리 수준은 조직 규모의 확대와 관계의 복잡성으로 인해 발생하며 규모 및 관리 범위와 밀접한 관련이 있습니다. 관리 범위는 한 상위자가 직접 효율적으로 관리할 수 있는 부하직원의 수입니다. 관리의 범위는 등급에 반비례한다. 일반적으로, 우리는 3 ~ 20 명의 부하직원을 관리하는 것이 적합하다고 생각한다. 이 중 고위 관리자는 부하 직원 3- 10 명을 관리합니다. 중간 관리자 관리 6- 15 부하 풀뿌리 관리자는 15-20 부하 직원을 합리적으로 관리하지만 절대적인 것은 아닙니다. 관리자의 자질과 역량, 부하 직원의 자질과 역량, 직무의 유사성, 급여 환경의 안정성, 계획의 완전성, 권한 부여, 인력의 공간 분포, 보조 구성 등과 같은 요소도 관리 범위에 영향을 미칩니다.
각 부서, 각 단계의 권권 분분과 관계를 가리킨다. 로빈스의 이해에 따르면 직권에는 세 가지가 있다.
1. 직선권위: 상하 간의 지휘와 지휘관계. 이것이 우리가 흔히 말하는' 지휘사슬' 입니다.
2. 직원 권한: 조직 구성원이 관리자에게 의견과 건의를 제공할 권리. 이러한 권한은 재무, 품질, 인사, 홍보 등 일선 인력의 전문 지식에 대한 수요에서 비롯된다.
3. 직권: 원래 직선인원에 속했던 참모부서나 참모인원의 일부 권력. 이런 권한은 직선인원이 전문지식이 부족해 일부 지휘권을 참모원에게 위임해 특정 직능 범위 내에서 지휘권을 행사할 수 있도록 하는 것을 말한다. 역량 권한은 해당 역량 범위 내에서만 유효합니다. 이것은 제한된 명령이다.
권한 구조를 고찰할 때, 두 가지 요점을 파악해야 한다: 하나는 허가가 합리적인가? 둘째, 정보 통신이 원활합니까?
위의 네 가지 차원을 통해 우리는 보통 기업의 조직 구조에 대해 체계적인 분석을 할 수 있다. 물론, 모든 기업은 자신의 특성과 배경을 가지고 있으며, 직면한 문제도 다르며, 우리가 실제 업무에서 유연하게 파악할 필요가 있다.