HR은 성과 관리에 있어서 종종 실수를 저지릅니다. 다음은 참고용입니다!
1. 기업 문화와 리더십 관리 스타일이 성과에 미치는 영향을 무시
현재 많은 기업에서는 일반적으로 기업 문화가 성과 관리 시스템과 성과 계획에 미치는 영향을 무시하고 있습니다. 적합하지 않습니다. 회사의 문화적 분위기가 기업 문화에 어긋나기도 합니다.
각 회사의 문화와 가치관이 다르고, 상사와 핵심 경영진의 경영 스타일도 확실히 많이 다릅니다. 기업 문화와 경영 스타일은 본질적으로 개인의 성격과 영향을 많이 받습니다. 회사의 창립자와 상사를 다루는 방식, 성장 경험, 문화적 수준 및 기타 여러 영향. 기업문화와 경영방식의 차이에 따른 성과관리 전략도 필요합니다.
기업 문화가 다르면 당연히 성과 관리에 있어서 우선순위도 다릅니다. 예를 들어, 기업이 혁신을 옹호한다면 지표 설정은 혁신 관련 지표 쪽으로 기울어야 하고, 목표 설정은 유연해야 하며, 내결함성 메커니즘이 있어야 하며, 혁신을 장려하기 위해 보너스를 지급해야 합니다. 기업이 인간화를 옹호한다면 지표 설정과 목표 설정은 유연해야 하며 순위 측면에서 너무 엄격하거나 엄격해서는 안 되며 인본주의적인 배려를 반영해야 합니다.
회사의 경영 스타일이 광범위하든 세련된지, 모든 일을 손으로 하는 것을 좋아하든, 권한을 완전히 위임하든, 엄격하고 신중하든, 여유롭고 자유로운지, 자유롭게 말하든 침묵하든, 혁신을 장려하거나 규칙을 준수하며, 이 모든 것이 성과 관리에 영향을 미칩니다.
2. 기업의 발전 단계에 따라 성과 관리 전략과 방법이 달라야 한다는 점을 무시합니다.
현재 국내 기업은 일반적으로 기업의 다양한 발전 단계를 고려하지 않습니다. 대신에 우리는 동일한 사고, 논리 및 도구 방법을 사용합니다.
성과 관리 전략과 방법도 기업의 발전 단계(예: 창업 기간, 발전 기간, 성숙 기간, 전환 기간, 쇠퇴 기간 등)에 따라 달라야 합니다. 예를 들어, 창업 기간에는 기업이 신제품 개발, 신규 시장 확대, 신규 프로젝트 협력을 추구하고, 이익, 비용 관리, 판매 등에 중점을 두지 않는 반면, 개발 기간에는 영업 성과를 추구합니다. 지속적인 성장을 추구하므로 성숙기 단계에서는 기업의 이익 증대, 내부 프로세스 최적화, 경영 시스템 구축, 경영 효율성 향상 등에 주력해야 합니다. Transformation 초기에는 신사업 확대, 신제품 개발, 신시장 개척에 따라 달라지며, 불황 단계에서는 기업이 가장 우려하는 부분이 고객 이탈률, 매출 달성률, 인력 감축입니다. 효율성 향상 등
3. 기업경영의 성숙도와 체계적 경영의 기초를 무시한다
사업주가 직원의 동기부여를 높이고 직원을 정확하게 평가하기 위해 성과를 요구하므로 HR이 시스템을 작성한다. 회사의 경영상태가 성숙했는지, 체계적인지, 성과관리 실행을 위한 기본 기반이 있는지에 관계없이 급하게 계획을 수립하고 실행하므로 성과를 실행하기 어렵고 많은 문제가 발생합니다. 결국에는 큰 저항이 있고 손실보다 이익이 더 커서 결국 실패로 끝날 수 있습니다. 경영의 성숙도와 체계화에는 회사의 전략적 개발 목표가 명확한지, 운영예산 및 비용예산체계가 확립되어 있는지, 각 부서의 업무계획 관리가 얼마나 잘 이루어지고 있는지, 데이터 리포트가 정기적으로 활용되고 있는지 등 여러 측면이 관련되어 있습니다. 업무 요약 및 분석을 통해 조직 구조와 직무 책임이 명확한지, 내부 업무 프로세스와 관리 프로세스가 명확한지, 커뮤니케이션 채널과 메커니즘이 원활한지 등을 확인합니다. 대답이 '아니오'라면 HR은 결정을 내리기 전에 다시 한 번 생각해야 합니다.
높은 기업 경영 성숙도와 건전한 체계화로 성과 관리는 엄격하고 객관적이며 정확할 수 있습니다. 그렇지 않으면 구현을 연기하거나 구현을 연기하거나 크고 작은 것에 집중해야 합니다. 세세한 것보다는 조잡하고, 완전히 펼치는 것은 말할 것도 없습니다.
4. 직원 업무의 성격 차이로 인한 관리 어려움의 차이를 무시합니다.
일반 기업에서는 모든 부서가 동일한 방법, 평가 도구 및 통합 평가를 따르는 것으로 나타났습니다. 프로세스 및 작동 단계는 간단하며 모든 용도에 적합합니다.
우리는 유연하고 목표화된 방법, 도구 및 구체적인 구현 계획을 채택하기 위해 다양한 부서의 직원 업무 특성으로 인해 발생하는 관리 어려움의 차이를 고려해야 합니다.
예를 들어, BSC+KPI는 비즈니스 의사 결정자 및 고위 임원에게 더 적합하고, OKR+PBC 또는 IPD는 R&D 기술자에게 더 적합하며, OKR+MBO 또는 KPA는 기능 관리자에게 더 적합하고, OKR+MBO 또는 KPA는 더 적합합니다. 영업 직원에게 적합합니다. 위험 관리자의 경우 KPA + 거부권 시스템을 사용하는 것이 더 적합하며 모든 요소에 적합합니다. 통일된 방법을 사용하는 것은 적절하지 않습니다.
5. 성과 목표 수준은 과거 데이터뿐만 아니라 리소스 일치 정도에 따라 결정되어야 한다는 점을 무시하세요.
성과 목표를 설정할 때 기업에서는 고위급 직원이 있는 경우가 많습니다. 업계 전반의 발전 추세와 시장 환경을 분석한 뒤 전년도를 기준으로 일정 비율이나 금액을 늘리는 방식으로 결정하는 경우가 많지만 사실은 그렇지 않다. 그렇지 않습니다.
성과 목표를 결정하는 것은 과거 데이터, 개발 기대치, 업계 동향, 시장 상황을 기반으로 할 뿐만 아니라 목표를 달성하기 위해 얼마나 많은 인적 자원, 재정 자원, 정책 자원을 투자해야 하는지도 고려해야 합니다. 회사의 전략적 목표. 자원이 맞지 않는 목표는 보장할 수 없습니다. 이는 전쟁과 같습니다. 좋은 전략과 전술이 있고 적을 섬멸하려는 원대한 목표가 있지만 병력이 부족하고 식량과 풀이 부족하며 군비를 지불할 수 없습니다. 군대의 전력이 충분하고, 식량과 보급품이 적시에 공급되며, 군인 급여와 군사 보너스가 풍부하다면 전쟁의 결과를 상상할 수 있습니다. 사기가 넘치고 무적이며 무적이 될 것입니다.
따라서 핵심은 인적, 재정적, 정치적, 기타 자원을 일치시키는 것입니다. 보다 도전적인 목표를 달성하려면 직원 배치, 자금 조달 및 인센티브 정책이 마련되어야 합니다. 이러한 자원이 보장되면 목표를 효과적으로 지원할 수 있으며 목표는 쉽게 달성될 수 있으며 심지어 목표를 훨씬 초과할 수도 있습니다.
6. HR은 성과 목표를 달성하기 위한 방법과 조치를 찾는 데 있어 다양한 부서를 지원합니다.
우리는 각 목표 달성 뒤에는 구체적인 작업, 조치, 조치 및 조치가 있다는 것을 알고 있습니다. 행동 양식. 사고습관의 문제로 인해 사람들은 과거의 경험에 얽매이는 경우가 많으며, 기존의 방법과 조치에는 여러 가지 어려움과 장애물이 있고 잘 이루어지지 않아 더 나은 방법을 생각하기 어렵습니다. 이때 HR이 심층적인 원인분석, 브레인스토밍, 브레인스토밍을 할 수 있도록 조직화할 수 있다면 혁신적인 돌파구와 대책이 터져 나올 수도 있고, 몇 가지 간단한 방법의 개선만으로도 전격적인 변화를 가져올 수도 있다. 일상 업무에서 그러한 예는 셀 수 없이 많습니다.
하지만 우리 회사의 HR은 이를 달성하기 위해 매달 말에 평가 통지서를 발행하고 양식을 게시하고 채점하고 임금을 계산하는 데 익숙합니다. 비즈니스 부서의 성과 목표는 도움이 되지 않습니다. 우리는 HR이 비즈니스를 이해하고, 비즈니스에 깊이 들어가 비즈니스를 지원하고, 비즈니스 부서의 전략적 파트너가 되어야 한다고 흔히 말합니다. HR 역시 HRBP를 이해하는 가장 좋은 방법이라고 말합니다. 사업, 사업에 깊이 들어가 사업 방식을 지원합니다.
7. 상사와 부하간 성과소통이 성과향상에 미치는 영향을 무시
기업에서는 일반적으로 성과소통 면접을 한다고 해도 형식적인 것에 불과하다. 상사는 부하직원에게 평가서를 가지고 가서 "보시고 문제없으면 서명해주세요!"라고 하더군요.
좋은 성과 면접을 위해서는 의사소통 방법, 의사소통 환경, 좌석 배치, 말하는 방법 등 여러 가지 기술이 필요합니다. 어떤 분들은 성과면접을 어떻게 진행하는지에 대한 책을 쓰셨습니다. 제가 말씀드리고 싶은 것은 성과면접은 효과가 없고 성과향상은 공허한 얘기라는 것입니다. 회사에서는 오래된 문제가 계속 나타나고 개선할 수 없다고 불평하는 경우가 많으며, 성과 개선 계획이 헛수고인 경우가 많습니다. 이러한 문제는 주로 성과 인터뷰 결과가 좋지 않기 때문에 부하 직원이 자신의 단점을 깊이 반성하게 됩니다.** * 또한 개선 전략을 수립하고 제3자 교육 및 컨설팅 기관도 참여시킬 예정입니다.
8. 기업의 정보화 정도와 네트워크 플랫폼의 사용을 무시합니다
성과관리를 위한 정보시스템의 효과적인 활용은 대부분의 중소기업에서 일반적입니다. 기업의 경영기반이 취약하고 정보문화 구축이 뒤처져 있으며, 대부분의 지표를 수작업으로 계산하고 양식을 작성하고 채점하는 방식은 비효율적이고 시간이 오래 걸리며 오류도 많습니다.
엔터프라이즈 OA, ERP, HER 및 기타 정보 시스템 소프트웨어 및 네트워크 플랫폼을 사용하여 목표 설정 및 조정, 성과 피드백 전달, 평가 지표 자동 계산, 자동 채점 및 승인 제출, 작업 효율성 및 데이터 정확성 등을 수행할 수 있다면 성과관리의 효율성이 크게 높아질 것이기 때문입니다.
9. 정기 성과회의를 무시하고 효과적인 의사소통, 추적, 검토를 실시
회사 차원에서는 각 부서장 이상이 월 1회 정기 성과회의를 개최합니다. 각 부서의 성과 요약 및 반영에는 가장 중요하고 중요한 내용이 거의 포함되어 있기 때문에 모두가 상호 이해와 애정을 높일 수 있는 기회일 뿐만 아니라 회사 전체의 운영을 이해하는 흔치 않은 기회이기도 합니다. 부서의 핵심 내용 네, 월간 성과회의를 통해 성과 목표 달성과 밀접한 관련 부서장들이 지난 달 성과 목표가 달성되지 못한 이유와 다음 달에는 이를 더 잘 달성할 수 있는 방법을 논의하도록 하세요. .효과가 더 좋아질 것입니다.
또한 회의에서 형성된 결의사항이 명확하고, 완료 시간, 담당자, 구체적인 업무 내용 등을 확인하고 추적하는 것이 더 필요합니다. 시간, 그리고 체크를 완료합니다. X 표시가 되어 있으면 완료되지 않는 이유는 무엇입니까? 연장은 언제 완료되나요? 다음 회의에서는 먼저 완료 상황을 보고하세요. 아직 작업을 완료하지 못한 분들은 다음 번에 미루는 것이 민망할 것입니다.
10. 성과 결과와 정신적 인센티브 간의 연관성을 무시
성과 평가 결과에서 가장 일반적이고 직접적인 연결은 성과 보너스이지만, 정신적 인센티브와 명예 인센티브와의 연결은 별로. 비물질적인 인센티브는 사람에게 광범위하고 장기적인 영향을 미치며 사람의 사고와 행동 습관을 바꿀 수도 있는 경우가 많습니다. 반면에 물질적인 보상은 일반적으로 일회성 인센티브가 오래 지속되지 않는 것으로 나타났습니다. 급여 인상은 3개월 동안 유효하며, 3개월 이후에는 인센티브 효과가 없습니다. 그러나 실적이 좋아 명예칭호를 주면 상사가 가족들과 함께 저녁식사를 할 수 있는 기회를 주고, 유학을 갈 수 있는 기회를 주고, 유급휴가를 받을 수 있는 기회를 주고, 그는 그것을 오랫동안, 어쩌면 평생 동안 기억할 수도 있습니다. 그러므로 HR 담당자들은 회사의 정신적 인센티브 메커니즘을 계획하는 데 대해 신중하게 생각하고 급여 시스템에만 집중하지 마십시오.