직원 충성도를 높이는 방법
일부 기업과 사장들은 직원들의 충성도를 위협하기 위해 매우 간단하고 난폭한 조치나 고압 정책을 자주 취한다. 예를 들어, 불충실한 사람을 발견하면 해고하고, 고액의 벌금이나 처벌을 주거나, 심지어 그들에게 인신위협을 가한다. 이런 수단은 직원들을 겉으로는 충성스럽게 보이게 할 수 있지만, 직원들이 진정으로 기업과 사장에게 충성을 다하게 할 수는 없으며, 심지어는 역효과를 낼 수도 있고, 직원들을 면전과 등 뒤에서 충성도를 더욱 떨어뜨릴 수도 있다는 것은 전혀 알 수 없다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언)
1. 채용 중 충성도 지향 채용
채용은 직원 충성도 관리의 전 과정의 첫 번째 역으로서, 직원들이 기업에 진입하는' 필터' 로, 그' 필터' 효과는 다음 단계의 충성도 관리의 난이도에 직접적인 영향을 미친다. 그러므로 채용 과정에서 우리는 충성심을 근본으로 삼아야 한다.
1 .. 이직 성향이 강한 구직자를 제외한다.
기업들은 채용 및 선발 과정에서 구직자의 업무 능력에 대한 고찰에만 치중하는 경우가 많지만 구직자 지원 자료에 대한 면밀한 고찰과 분석을 통해 구직자가 어느 기업에서 일했는지, 평균 근무 시간, 이직 사유 등과 같은 기타 유용한 정보를 얻을 수 있다. 이 정보를 통해 이직 성향이 큰 구직자들을 미리 배제할 수 있다.
2. 가치관을 중시하다.
직원 충성도의 높낮이는 기업 가치에 대한 그들의 정체성과 밀접한 관련이 있다. 따라서 기업들은 채용 과정에서 구직자의 직무 관련 기술뿐만 아니라 구직자의 개인적 자질, 가치관, 기업 가치관과의 차이 정도, 변화의 난이도를 이해하고 중요한 고려 요소로 삼아야 한다. 직원들의 높은 충성도를 보장하기 위해 일부 회사들은 다른 회사의 영향을 많이 받는 경험 많은 구직자를 고용하는 것을 선호하며, 경험은 없지만 가치관이 가소성이 강한 대졸 졸업생을 채용한다.
성실한 의사 소통, 정직 유지
일부 기업, 특히 인재가 절실히 필요한 중소기업은 채용 및 선발 과정에서 가능한 한 빨리 자격을 갖춘 인재를 모집하기 위해 구직자와의 소통에서 자신의 성과와 발전 전망을 과장하고 구직자에게 과다한 약속 (예: 급여, 주택, 훈련 등) 을 하는 경우가 많다. ). 구직자가 기업에 도착했을 때 자신의 원래 약속을 이행할 수 없다는 것을 알게 되면 기업은 직원들의 신뢰를 잃고 충성도가 떨어질 가능성이 높다.
둘째, 안정기 직원 충성도 양성
사원 안정기간은 사원이 본격적으로 입사한 때부터 이직 성향이 있는 시기다. 이 시기는 직원 충성도 관리의 전 과정의 핵심 단계이며 직원 충성도를 양성하는 중책을 맡고 있다.
직원들이 기업에 만족하는지 여부는 기업에 대한 충성도에 직접적인 영향을 미친다. 기업에 불만을 가진 직원이 기업에 충성할 것이라고 상상하기 어렵다. 그래서 직원 충성도를 키우려면 먼저 직원 만족도를 높여야 한다. 이를 위해서는 직원들에게 도전적인 업무와 편안한 근무 환경을 제공하고, 합리적인 임금제도와 공정하고 투명한 승진 제도를 세우고, 인간화 관리를 실시해야 한다.
그러나 높은 만족도가 높은 충성도를 의미하는 것은 아니다. 충성도를 높이기 위해서는 직원들의 소속감을 키워야 하며, 직원들이 자신이 기업의 필수 불가결한 일원이라고 느끼게 해야 한다 (사실은 그렇지 않을 수도 있지만). 그래야만 직원들이 기업에 충성해야 기업을 자신의 삶의 일부로 삼을 수 있다. 소속감을 확립하는 몇 가지 효과적인 방법이 있습니다: 1. 정보 즐기기 * * *
아무도 어둠 속에 가려지는 것을 좋아하지 않는다. 직원들이 이용할 수 있는 정보의 양과 중요성은 업무 성과뿐만 아니라 기업 내 자신의 지위와 중요성에 대한 평가에도 직접적인 영향을 미칩니다. 기업이 내부 소통을 강화하고 정보를 즐길 수 있다면 성실하고 상호 신뢰하는' 가족' 분위기를 조성할 수 있어 직원들에게 강한 소속감을 줄 수 있고, 직원들은 당연히 기업에 충성할 것이다.
2. 직원 참여
직원들이 기업 의사결정에 참여하는 범위와 정도가 넓어질수록 직원들은 기업에서의 지위와 중요성에 대한 평가가 높을수록 소속감이 강해진다. 직원들이 참여하고 싶지만 이 기회를 주지 않으면 경영진과 조직 전체를 소외시킬 것이며, 기업은 그에게는' 일시적인 장소' 일 뿐, 물론 기업에 충성하지 않을 것이다.
3. 협력
직원들은 매일 출근해야 하고, 그들과 가장 많이 거래하는 것은 그들의 팀이지, 방대한 기업 전체가 아니다. 팀 내 직원들의 기술은 기업 전체보다 상호 보완성이 강하며, 임무를 완수하려면 그들 사이의 긴밀한 협조가 필요하다. 따라서 팀에서 직원의 중요성이 더욱 두드러지고 팀 의식이 강해집니다. 마찬가지로, 기업에 대한 팀의 중요성도 개인보다 더 두드러진다. 따라서 기업은 팀의 중개 역할을 이용하여 직원들의 소속감을 더욱 효과적으로 키울 수 있다.
셋째, 사직 잠복기 충성의 구원
기업의 발전과 직원의 자질 향상 (예: 업무 능력 및 수요 수준), 환경 요인 변화 (예: 가정, 경제 주기 및 기타 기업의 고임금 유혹) 에 따라 직원 충성도를 유지하는 조건이 변하는 경우가 많습니다. 기업이 이러한 변화를 제때에 발견하지 못하고 직원을 만족시키는 조정을 목표로 할 수 없다면, 직원 충성도는 직원들이 이직 생각을 하는 지경까지 떨어질 가능성이 높으며, 사원도 이직 잠복기 (예: 무단결근, 지각한, 조퇴, 출근이 자주 결석하고 주의력이 집중되지 않는 등) 을 시작할 때부터 사직 보고를 제출할 때까지 이직 성향이 나타날 가능성이 높다.
이직한 잠복기 은 직원 이 기업 을 떠나는 마지막' 게이트' 이기 때문에 반드시 효과적 인 조치 를 취하여 직원 특히 핵심 직원 의 충성도 를 구하고 인재 유실 을 방지하며, 성공 만류할 수 있는지 여부 도 직원 충성도 관리 효과 를 검증하는 중요한 기준 이다.
직원들의 충성도를 만회하려면 먼저 직원 사퇴의 진정한 원인을 찾아 찾은 원인을 합리적인 정도에 따라 분류해야 한다.
그런 다음 직원을 분류해야 한다. PeterCappelli 미국 하버드 경영대학원 교수는 어떤 기업의 직원도 1 의 세 가지 범주로 나눌 수 있다고 생각한다. 기업들은 지능이 높은 엔지니어링 기술자, 매우 창의적인 제품 디자이너와 같이 오랫동안 유지하려는 직원들을 원합니다. 2. 기업은 일정 기간 동안 직원을 보유하고자 합니다. 예를 들어, 현재 부족한 특정 기술을 가진 직원, 신제품 개발 프로젝트 팀 구성원 등이 있습니다. 3. 기업은 채용하기 쉽고, 교육이 많이 필요하지 않은 직원, 현재 수요가 많은 직원을 위해 최선을 다할 필요가 없다. 기업은 처음 두 가지 유형의 직원을 주로 보유해야 한다.
마지막으로 이직 사유의 합리성, 직원의 범주, 기업의 실력을 고려하여 직원을 보유하기 위한 구체적인 조치를 마련한다.
넷째, 사퇴 기간 중 충성도 관리 개선
만류에 실패하면 사원은 퇴직 기간, 즉 사원이 퇴직 보고서를 제출한 날부터 공식적으로 기업을 떠날 때까지 퇴직 기간에 들어간다. 이 기간 동안 기업은 두 가지 일을 해야 한다. 첫째, 자격을 갖춘 직원을 재채용하여 빈자리를 메운다. 두 번째는 이직 면담을 하는 것이다. 후자는 종종 기업에 의해 간과된다.
이직면담이란 중립인 (보통 전문 컨설팅 회사) 이 이직을 앞둔 직원들과 얼굴을 맞대고 소통할 수 있도록 하는 것을 말한다. 주요 목적은 직원 이직의 실제 원인 (분석의 정확성을 확인하기 위해 이전 분석 결과와 비교 가능) 과 기업의 모든 측면에 대한 의견과 견해를 파악하여 현재 직원 충성도 관리 등의 결함을 찾아내고 향후 직원 충성도 관리 개선을 위한 근거를 제공하는 것입니다.
이러한 목표를 달성하기 위해 기업을 떠나려는 직원들이 더욱 객관적이고 공정할 것이라고 가정한다. 연구진은 이직 직원의 38% 가 보상 혜택 탓으로, 4% 만이 기층 주관으로 탓하는 것으로 밝혀졌으나 18 개월 후 24% 는 기층 주관으로, 12% 만 보상 복리 탓으로 돌렸다. 따라서 이직 대화에서 진정한 문제를 발견하기 위해서는 적절한 이직 의사 소통자를 선택하고 면접 시간을 제어하고 적절한 장소를 선택하며 과학적이고 합리적인 면접 설문지를 디자인하고 대화 중 이직 직원의 말투와 몸짓에 주의를 기울이는 등 더 많은 노력이 필요할 수 있습니다.
다섯째, 사직 후 충성도의 연장
직원들이 기업을 떠나는 것이 반드시 기업에 대한 배신을 의미하는 것은 아니다. 직원들이 기업을 떠난 후에도 기업의 지지자, 고객 또는 비즈니스 파트너가 되는 등 기업의 중요한 자원이 될 수 있습니다. 따라서 기업은 이직 후 직원까지 충성도 관리의 범위를 확장하고 이러한 저비용 자원을 최대한 활용할 수 있도록 연락을 유지해야 합니다.
요약하면 직원 충성도를 높이기 위해 12 방법을 최대한 활용해야 합니다.
방법 1: 직원의 충성도를 높입니다.
충성은 기업과 직원 간의 양방향 행위로, 쌍방이 책임과 의무를 분담해야 한다. 기업이 직원 충성도를 요구하는 전제는 기업이 먼저 직원 충성도를 잘 처리해야 한다는 것이다.
기업은 다음과 같은 방법으로 직원에게 충성할 수 있다. 1' 사람 중심' 사상을 세우고, 인간적인 직원 행동 규범을 설정하고, 직원들과 상호 신뢰하는 소통 메커니즘을 수립한다. (2) 인설과 인설의 결합으로 인강 일치를 실현하다. ③ 과학적이고 합리적인 성과 평가 메커니즘을 수립하고 합리적인 보수를 준다. (4) * * * 비전을 수립하고 비즈니스 개념에 통합; ⑤ 좋은 문화 환경, 대인 환경 및 조직 환경을 조성한다. ⑥ 직원들이 경력을 계획하고 지속 가능한 개발 능력을 향상시킬 수 있도록 돕는다. ⑦ 고도로 정직한 리더십 팀 설립; 8 직원의 거짓 충성심을 정확하게 파악하십시오 (일부 직원들은 기업을 "요양원" 으로 취급한다는 것은 부인할 수 없습니다). 주업을 부업으로, 부업을 주업으로 삼아,' 공격가능, 퇴수' 의 목적을 달성하다.
방법 2: 절대적으로 필요하지 않으면 절대 감원 안 한다.
감원은 인재 시장에서 기업의 명성을 손상시킬 뿐만 아니라 기업에 대한 직원들의 충성도도 떨어뜨릴 수 있다. 정리 실업 직원이든 남아 있는 직원이든 큰 심리적 스트레스를 형성할 수 있다. 해고된 노조는 기업에 불만을 품고 나머지 직원들은 불안감을 느끼고 미래에 대해 불확실하다. 감원이 부득이하다면 감원 전후에 직원들과 충분한 소통을 유지해야 한다. 주동적인 감원이든 수동적인 감원이든 잘린 직원을 잘 대해야 한다. 예를 들어, HP 의 잘린 직원들은 통지를 받은 후 3 주 동안 회사 내에서 일자리를 찾거나 회사를 떠나기로 결정했습니다. 전직 사원은 근무 연수 길이에 따라 4 ~ 12 개월의 임금 보상을 받는다. 또한 HP 는 해고된 직원에게 3 개월의 실업 구제 지원을 제공합니다.
방법 3: 고객 만족에 기반한 직원 보상 시스템을 구현합니다.
보상제도의 설정은 부하 직원의 자평이나 상급자의 평가가 아니라 소비자 만족도를 기준으로 해야 하며, 동료 간의 상징적인 등급은 아니다.
고객 만족도에 기반한 직원 보상 제도를 시행하는 구체적인 방법은 ① 현재 소비자와 이전 고객의 소비 만족도를 조사하여 고객 만족도 측정의 정확성을 높이는 것이다. (2) 고객 불만, 고객 기대, 반복 구매 등을 통해 고객 만족도를 간접적으로 측정합니다. 을 눌러 섹션을 인쇄할 수도 있습니다 (3) 제품 또는 서비스 제공은 고객을 지나치게 기쁘게 하고 기업의 이익을 소홀히 하지 않도록 기업의 가치 목표와 결합되어야 합니다. (4) 중립기구에 의뢰하여 조사를 돕고 고객 만족도 조사가 객관적이고 공정하다는 것을 보장한다. ⑤ 임원은 고객 만족을 중시하는 기업 문화와 제도 체계를 형성하기 위해 매우 중시해야 한다. ⑥ 직원 훈련을 강화하고 서비스 인식과 품질을 향상시킨다.
방법 4: 포괄적 인 보상의 구현.
총보수는 전통적인 임금+보너스+혜택의 좁은 보상 개념뿐만 아니라 기업 내부에서 외부로 확장되는 직원에 대한 배려도 포함해야 한다. 전면 임금의 개념은 물질뿐만 아니라 정신도 포함한다. 예: 임금은 업계 평균보다 높다. 인간적인 작업 환경 고무적인 리더십 스타일 직원 개인뿐만 아니라 가족들에게도 관심을 가져야 한다. 예를 들어 신화련 (000620) 그룹은 각종 영예를 받은 직원들에게 상을 줄 뿐만 아니라, 가족들을 초청해 상을 받은 직원들의 영예와 기쁨을 함께 나누도록 초청했다. 매년 설날이 되기 전에 회사에서는 당첨자 가족에게 붉은 기쁜 소식을 보내 직원들이 군내에서 당첨되었다는 기쁜 소식을 전하며 따뜻한 선물을 동봉합니다.
방법 5: 지식 근로자를 잘 관리하십시오.
지식 근로자의 충성도 관리 조치는 주로 ① 관념을 바꾸는 것, 충성은 기업을 떠나지 않는 것을 의미하지 않는다. 기업은 사람을 관리해야 할 뿐만 아니라, 더욱 신경을 써야 한다. ② 전통적인 고용 개념을 바꾸고, 신뢰를 바탕으로 감독을 전제로 하고, 제도를 보장한다. (3) 법률 및 합의의 수단으로 지식 근로자에 대한 제약을 강화한다. 돈은 지식 근로자의 가장 중요한 요소가 아니기 때문에 지식 근로자의 업무 성취감에 초점을 맞추고, 가치 지향을 존중하며, 자기 실현의 요구를 충족시켜야 합니다. ⑤ 광대역 보수를 실시하여 급여가 스펙이 아닌 능력에 주로 연결되도록 한다. ⑥ 지식 근로자의 특성에 따라 인적 자원 개발 기술 시스템이 도입되어 기업의 매력과 응집력을 강화하고 직원 충성도를 근본적으로 높인다.
방법 6: 직원 분류 관리.
직원 유형에 따라 충성도 관리 전략이 달라야 합니다. 80 년대 이후 직원들에게 그들은 취업 자체보다 취업의 질을 더 중시한다. 4 1% 의 80% 는 현재 전문지식 교육을 가장 갈망하고 있다고 답했고, 응답자의 28% 와 25% 는 관리지식과 외국어가 교육이 가장 필요하다고 생각했다. 40 세 이상 직원의 경우 80% 가 넘는 사람들이 안정된 직장과 임금을 유지하는 경향이 있다. 여성 직원들은 임금을 기업에 남아 있는 이유 중 하나로 남성 직원보다 훨씬 작으며, 직장 안전과 동료와의 관계에 더 많은 관심을 기울이고 있다. 경영진은 경영진이 아닌 직원보다 기업에 더 충성하고, 외국 기업 직원은 내사 기업 직원보다 기업에 더 충성한다. 경영진은 경영진이 아닌 직원보다 급여에 더 만족하고, 연로한 직원은 젊은 직원보다 급여에 더 만족한다. 변두리 직원들의 경우, 그들의 물질적 수요는 핵심 직원보다 훨씬 낮지만, 그들이 존중하는 수요는 핵심 직원보다 낮지 않을 것이며, 심지어 열등감 때문에 그들의 수요는 더욱 강해질 것이다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 명예명언)
방법 7: 단계별 직원 관리.
직원 충성도 관리는 직원이 고용되기 전부터 퇴직하거나 퇴직할 때까지 계속되는 전 과정이다. 일반적으로 이 과정은 채용 기간, 직원 안정 기간, 이직 부화기, 이직기, 이직 후 등 5 단계로 나눌 수 있다.
채용 기간: ① 강한 이직 성향을 가진 구직자를 배제하고 구직자의 가치관이 기업 가치관과 일치하는 정도에 주의를 기울여야 한다. (2) 구직자와 사실대로 소통하고 채용 단계에서 구직자와 성실을 유지한다. (3) 현장 참관, RealisticJobPreview 등의 기술을 통해 구직자들은 자신이 할 일에 대해 더욱 정확하고 진실한 인식을 형성할 수 있다. ④ 직원 추천 제도를 잘 이용한다. 추천받은 직원은 기업을 배신할 수 있지만 자신의 소셜네트워크를 배신하기는 어렵다.
직원 안정화 기간 동안 직원 만족도와 소속감을 높이는 주요 방법은 정보 공유, 의사 결정에 대한 직원 참여 강화, 팀 협력 육성입니다.
이직한 잠복기 (즉, 이직 성향이 사직서를 제출하는 시기) 에서는 직원, 특히 핵심 직원을 최대한 붙잡아 인재 유출을 방지해야 한다. 직원 이직 사유의 합리성 (사직서의 사유는 종종 실제 원인이 아님), 직원 유형 및 기업의 실력을 종합적으로 고려하여 직원을 보유하기 위한 구체적인 조치를 취한다 (연구에 따르면 직원 이직 비용은 기업 세전 소득의 17% 를 차지하므로 이직하지 않는 것이 좋다).
이직 기간 (즉, 사원이 사직서를 제출하고 정식으로 기업을 떠나는 시간) 동안 기업은 이직 직원과 얼굴을 맞대고 소통하여 기업의 관련 조치를 검증하고 보완해야 한다. 일반적으로 이직 직원은 객관적이고 공정하게 기업의 부족을 지적할 것이다.
직원들이 이직한 후에도 기업도 가능한 한 전 직원과 연락을 유지해야 한다. 이들 직원들이 반드시 기업에 악의를 가지고 있는 것은 아니기 때문에, 그들이 형성한 인맥은 기업의 발전에 큰 역할을 한다.
방법 8: 직원과 게시물이 일치하도록 노력하십시오.
미국 심리학자 존? JohnHolland 가 제시한 인격-직장 적응성 이론에 따르면 직원의 직무 만족도는 직원의 인격이 직무와 직위에 얼마나 부합하는지에 크게 좌우된다고 한다. 직원들의 개성이 그들이 선택한 일과 직위와 일치할 때, 그들은 충분한 능력과 긍정적인 정서를 가지고 일을 하고 성공하여 그들의 업무 만족도를 높일 수 있다. 따라서 기업들은 직원들의 일과 직위를 배정할 때 기질, 성격, 능력, 취미 등 직원의 성격 특성을 고려하여 인력과 직업, 직위의 유기적 일치를 이루기 위해 노력해야 한다. 직원들이 일에서 내적 만족감을 얻을 수 있도록 노력하다.
방법 9: 직원의 깊은 관심 발굴
직원 이동성과 밀접한 관련이 있는 8 가지 깊은 관심은 기술 응용, 정량 분석, 이론 연구 및 개념 사고, 창의적 생산, 컨설팅 및 지도, 인사 및 관계 관리, 기업 통제, 다른 사람에게 영향을 미치는 언어 및 이념입니다. 시기마다 다른 방식의 심층 이익이 직원 심리 밑바닥의 직업 변화를 이끌고 있다. 기업에서 제공하는 직무가 직원의 깊은 이익과 일치하지 않을 경우 직원은 업무에 만족하지 않거나 전심전력으로 투자하지 못할 수 있습니다. 불행의 장기 축적은 만족도를 떨어뜨려 사직하는 상황이 발생할 수 있다.
깊은 관심은 사람이 잘하는 것을 결정하는 것이 아니라 어떤 직업이 장기적인 열정과 만족감을 얻고 유지할 수 있는지, 이런 열정과 만족감은 일에 대한 전심전력으로 변할 수 있다. 기업은 일상적인 업무 행동으로 판단할 수 있습니다 (경영진은 일상 업무에서 직원들의 다양한 업무에 대한 선호도에 초점을 맞추고 있습니다. 직원들이 업무에 진정으로 관심이 있는 요소를 되새기게 하고, 행동사건 인터뷰 (직원들이 진정한 성취감으로 일에 대해 이야기하고, 전문가의 질문을 통해 깊은 흥미를 발굴하게 함) 와 결합해 직원들의 깊은 흥미를 발굴하게 한다. 심층적인 이익을 바탕으로 직원 충성도를 구축하는 요점은 심층적인 이익에 따라 경력을 계획하는 것입니다. 깊은 흥미를 바탕으로 한 작업 재설계.
방법 10: 총 가치 관리 구현
전면적인 가치 관리를 통해 직원들의 가치관을 유도하여 기업에 정체성을 부여하고 심리적 약속을 할 수 있다. 종합적인 가치 관리란 한 기업에서 직원 가치를 이끌어가는 다양한 활동을 형성하는 효과적인 시스템을 통해 직원의 효율성을 최대한 발휘하여 기업 목표를 달성하는 것을 말합니다. 구체적으로 다음 7 가지 사항을 포함합니다. ① 기업 가치 수립 ② 채용 및 훈련은 가치를 기반으로해야합니다. ③ 성과 보상 시스템은 가치를 반영해야한다. ④ 기업 문화지도; ⑤ 관리자는 솔선수범해야 한다. ⑥ 브랜드 가치를 형성하기 위해 외부 환경을 사용한다. ⑦ 지속적인 평가 및 가치 관리 개선.
방법 1 1: 일이 충실하다.
업무 충실도는 직원 충성도와 밀접한 관계가 있으며, 업무 충실도는 직원 충성도를 높이는 효과적인 관리 도구이다. 업무의 충실함을 구현하는 과정에서 다음과 같은 6 가지 원칙을 따라야 한다. ① 합리적으로 업무의 책임과 난이도를 높이고 직원들에게 더 많은 책임을 부여한다. (2) 직원에게 자율성을 부여한다. (3) 관련 업무 성과를 제때에 직원에게 피드백한다. ④ 직원들에게 필요한 훈련을 제공한다. ⑤ 풍부한 업무의 잣대를 잘 파악해서, 직원들이 과중한 임무를 감당하게 해서는 안 된다.
방법 12: 직원 취업 능력 향상.
기업들은 직원들의 취업능력을 높이기 위해 노력하고 있으며, 기업 전략 조정의 유연성을 높이고, 인재를 유치하고 보유하며, 시장 경쟁력을 강화하고, 사회적 책임 이미지를 확립하는 데 도움이 된다. 구체적인 방법은 다음과 같다. ① 취업능력을 지원하는 기업 이념을 만든다. 절대기업충성도는 상대적 직업충성도, 직업충성도, 취업능력충성도를 점진적으로 양보해야 하며, 취업능력훈련을 적극적으로 제공할 수 있는 기업을 제창해야 한다. ② 직원의 고용 능력을 향상시키기위한 조치를 취하십시오. 직원들이 경력을 계획하고, 개발 프로젝트를 실시하고, 교육, 직무 교체, 듀얼 채널 경력 개발과 같은 취업 능력을 향상시킬 수 있도록 돕습니다. ③ 직원 소셜 네트워크를 풍부하게하는 커뮤니케이션 플랫폼을 구축하십시오.