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회사 프로세스 관리 차트

관리 프로세스는 기업이 위험을 통제하고, 비용을 절감하고, 서비스 품질, 생산성 및 시장에 대한 대응 속도를 높이고, 결국 고객 만족도와 기업의 시장 경쟁력을 높여 이윤을 극대화하고 경영 효율성을 높이는 것을 말합니다. 회사 프로세스의 관리도를 공유해 드리겠습니다. 본보기를 환영합니다!

회사 프로세스 관리 차트

10 엔터프라이즈 전체 프로세스 관리 단계

먼저 환경을 파악합니다

환경은 내부 및 외부 측면을 포함하여 기업의 전체 프로세스 관리를 구현하기 위한 기본 전제 조건입니다. 환경 요인에 대한 분석을 통해 적절한 프로세스 관리 전략을 개발할 수 있습니다.

주요 내부 환경 요인으로는 기업 전략, 비즈니스 구조, 조직 구조, 직무 구성, 규정, 양식 및 보고, 정보화 수준, 관리 문화, 팀 성숙도 등이 있습니다. 한 기업에서 이러한 요소에 대한 명확한 기준이 없거나 애매모호하고 그럴듯한 것이 아니라면 프로세스 중심의 내부 요소 사양 업그레이드 프로세스가 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 이러한 요소들이 규칙적으로 따를 수 있다면, 프로세스 관리의 기본 작업은 더욱 견고하고 출발점도 더 높아질 것이다.

주요 외부 요인으로는 거시 환경, 산업 환경, 정책 규제, 기술 진보, 시장 환경, 시장 중심, 대체, 공급업체, 경쟁 업체, 고객 요구 사항 등이 있습니다. 한 기업에게 이러한 요소가 기업 발전에 거대하거나 두드러진 도전이 될 경우 외부 환경에 맞게 조직 또는 비즈니스 모델을 변경하는 과정이 있습니다. 프로세스 관리는 조직 또는 비즈니스 모델의 조정과 결합할 수 있으며 반드시 전면적으로 진행할 필요는 없습니다. 이러한 요소가 단기간에 기업에 미치는 영향이 제한적이거나 도전이 크지 않고 기업이 이러한 과제를 완전히 수용할 수 있다면 프로세스 관리는 더욱 포괄적일 수 있습니다. 최소한 프로세스 합리화를 통해 고객 만족도를 높이고 내부 갈등을 해소하며 직원 만족도를 높일 수 있습니다.

둘째, 명확한 목표 모든 관리 작업은 특정 목표와 특정 대상에 대한 서비스이며, 프로세스 관리도 예외는 아닙니다.

간단히 말해서, 프로세스 관리의 목표는 두 가지가 있습니다. 하나는 조직 운영의 효율성을 높이는 것이고, 다른 하나는 조직 통제를 강화하는 것입니다. 이 두 가지 목표는 실제 시행에서 모순되지 않는다. 효율성 강조로 통제력을 잃어서는 안 되며, 통제만 강조하기 때문에 효율성에 영향을 주어서도 안 된다. 바로 이런 모순처럼 보이는 인센티브의 틀 아래 기업들이 끊임없이 발전하고 있다.

프로세스의 서비스 대상은 상위, 중간, 하위 계층 등 다양한 관리 수준을 대상으로 할 수 있으며 재무 부서, 인사부, 마케팅 시스템 등과 같은 부서 또는 시스템을 대상으로 할 수 있습니다. 서비스 대상에 따라 프로세스 계층 분류 정도가 결정됩니다. 예를 들어, 서비스 객체가 고위층인 경우 프로세스는 2 단계로 세분화될 수 있으며, 서비스 객체가 중간층인 경우 프로세스는 일반적으로 3 ~ 4 단계로 세분화되어야 하며, 부서 또는 시스템에 대한 프로세스 수준은 5, 6 또는 그 이상으로 세분화될 수 있습니다. 여기서 강조해야 할 것은, 프로세스 관리가 세심할수록 좋은 것은 아니라는 것이다. 모두 알다시피, 관리는 비용이 많이 들고, 어떤 관리 행위든 회사의 비용을 서로 다른 정도로 관련시킬 수 있으며, 이는 프로세스 관리의 심화에도 큰 영향을 미칠 수 있습니다.

최근 몇 년 동안 우리는 관리 실무에서 대부분의 프로세스 관리 업무의 목표가 전략, 그룹 통제, 정보화, 내부 통제 시스템, 위험 관리 등의 관리 주제와 결합된다는 사실을 발견했습니다. 내부 통제 및 위험 관리에서 탈태된 프로세스 관리 시스템은 맥락이 더욱 명확하고 완벽하며 프로세스 구조, 프로세스 표현, 제도 및 형식에 있어서 기업의 이해, 수용, 보급 및 집행에 더 유리합니다. 더욱이 이 프로세스 시스템 (통제 활동) 자체는 재무제표의 정확성을 위해 서비스를 제공하는 것으로, 자산 안전, 의사 결정 유효성, 활동 규정 준수를 고려합니다. 이 시스템은 업계의 실제 효과가 다른 방면보다 현저히 뛰어나다.

전체 프로세스 관리의 엄격함, 체계성, 선진성, 과학성을 바탕으로 내부 통제 또는 위험 관리를 기반으로 하는 프로세스 관리 시스템을 먼저 권장하지만 응용 프로그램에서는 프로세스 관리 자체의 특성과 함께 수정해야 합니다.

셋째, 관념을 세우다. 프로세스 관리와 기능 관리의 가장 큰 차이점은 이념에 있다.

프로세스 관리는 서비스 고객에 대한 개념을 확립하는 것이며, 기능 관리는 등급과 규칙을 더욱 강조한다. 이것은 관리의 일반적인 법칙이다. 당신이 서비스의 기능을 어떻게 강조하든지 간에, 당신의 조직이 직능형 조직이라면, 당신은 이 일반적인 법칙을 벗어날 수 없습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 서비스명언) 그러나 프로세스 관리는 다릅니다. 프로세스 관리는 특히 위챗, 웨이보, 이동통신 등 새로운 커뮤니케이션 도구가 도입된 후 조직의 편평화를 주장한다. 조직의 편평화에는 기술적 장애가 없다. 각 과정은 작은 생태일 수 있고, 각 과정은 자기 조직일 수 있다. 생산성과 생산관계는 소통과 조율 활동의 세부 사항에서 보완적인 역할을 한다.

서비스 고객의 개념은 두 가지 의미를 가지고 있습니다. 하나는 외부 고객, 즉 우리 제품과 서비스를 구매하는 사람입니다. 이것은 이해할 수 있고 일리가 있다. 결국 고객은 신이다. 다른 하나는 서비스 내부 고객, 즉 우리의 지원과 출력이 필요한 고객입니다. 당신의 수준이 어떻든 간에, 당신은 외부 고객에게 봉사하는 것처럼, 당신의 다음 링크의 모든 사람에게 진지하게 봉사해야 합니다. 왜냐하면 그들도 당신의 고객이기 때문입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 너의 활동의 효율성과 효과는 다음 부분의 효율성과 효과에 직접적인 영향을 줄 것이다. 너의 부주의하거나 다른 꿍꿍이가 있으면 다음 링크가 지연되거나 무효가 될 수 있다.

넷째, 프레임워크 구축, 프로세스 프레임워크 구축, 프로세스 카탈로그 설계는 시스템 엔지니어링입니다.

이 단계의 작업이 중요한 이유는 전체 프로세스 시스템의 최상위 설계이기 때문입니다. 잘 설계된 프로세스 건물은 아름답고 감동적이며, 잘 설계되지 않은 프로세스 건물은 쉽게 무너지지 않지만, 경영진과 참가자들이 못생겨서 흥미를 잃게 할 수도 있다.

전체 프로세스를 포괄하는 프로세스 아키텍처는 세 가지 영역으로 구성됩니다. 첫 번째 영역은 전략 개발 프로세스이며, 주로 회사 이사회와 사회에 서비스를 제공하고, 두 번째 영역은 핵심 비즈니스 프로세스이며, 주로 시장과 고객에게 서비스를 제공하고, 세 번째 영역은 관리 프로세스이며, 핵심 비즈니스와 경영진에게 주로 서비스를 제공합니다. 세 가지 과정이 서로 협력하여 회사의 형성과 업무의 발전을 촉진시켰다. 이들은 회사의 신경혈관으로, 회사 안에서 조용히 흐르고, 각종 직능 주체의 동작을 지배하며, 회사를 법인으로 자연인처럼 세계에 우뚝 서게 한다.

이러한 전체 프로세스 아키텍처를 기반으로 프로세스 카탈로그를 보다 쉽게 구성하고 설계할 수 있습니다. 중요한 경험 중 하나는 프로세스 아키텍처와 프로세스 카탈로그에 공통된 형식이 있지만, 실제 응용 프로그램에서는 기업 및 업계의 특성과 유기적으로 결합되어야 한다는 것입니다. 특히 핵심 비즈니스 차원에서 더 많은 사람들이 업계에서 익숙한 방식과 규칙에 따라 이름을 지어야 합니다. 이렇게 설계된 프로세스 카탈로그는 더 쉽게 이해하고 받아들일 수 있고 생명력이 있다. (존 F. 케네디, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 다음 그림과 같이 나타납니다.

동사 (verb 의 약자) 는 현재 상태 프로세스 아키텍처 및 프로세스 카탈로그를 파악한 후 다음 작업은 각 프로세스 시스템의 실제 작동 상태를 자세히 이해하는 것입니다.

간단히 말해서, 프로세스는 누가 어떤 자원을 투입하고, 어떤 활동을 제공하고, 어떤 결과를 출력하며, 일련의 활동을 통해 특정 관리 목표를 달성하는 지속적인 프로세스입니다. Dell 의 이해에 따르면 기업이 현재 프로세스 상태를 설명하는 방법에는 템플릿, 정보, 인터뷰 및 설문지의 네 가지가 있습니다. 템플릿 기반 및 데이터 기반 접근 방식에는 비공개 자동차 제작 혐의가 있습니다. 여기서 잠시 논의하지 않겠습니다. 여기에서는 주로 인터뷰와 설문지 기반 방법을 추천한다.

여섯째, 원근법 과정은 간단하고 이해하기 쉽습니다. 프로세스 관점은 순서도를 그리는 것입니다. 즉, 보이지 않는 비즈니스 프로세스를 시각화하는 것입니다.

순서도를 그리는 방법에는 여러 가지가 있는데, 주로 사무용 소프트웨어와 프로세스별 소프트웨어이다. 현재, VISIO 도구는 널리 받아들여지거나 결과를 실현하는 이상적인 방법이다.

일곱째, 초점을 강조하십시오.

만약 판웨이치 정말 무슨 후춧가루를 뿌린 일을 했다면, 경영진이 요점을 파악하기가 어렵고, 프로세스관리도 마찬가지였다.

전체 프로세스 관리를 수행하더라도 프로세스의 핵심 사항을 명확히 하고, 프로세스 동안 지속적으로 검증하여 보다 가치 있는 관리 문제, 심지어는 판자 문제를 제기해야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 프로세스 관리명언) 일상적인 토론과 의사 소통에서 해결되는 문제도 있고, 회사 경영진에게 맡겨야 하는 문제도 있으며, 회사 경영진이나 이사회에 제출하여 해결되는 사안도 바로 우리의 관심의 초점이다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)

프로세스 관리를 추진하는 과정에서 경영진과 이러한 주제에 대해 자주 논의합니다. Dell 의 중점은 프로세스 다이어그램을 희석하는 것입니다. 하지만 경영 상황 조사, 관리 조치 개선, 관리 효율성 향상, 구현 효과 향상 등 단기간에 업무 효율성에 영향을 미치는 부분을 효과적으로 추출하는 데 중점을 두고 있습니다. 이는 메커니즘에서 각 관리 개선 조치의 연구와 개발에 매우 유리하다.

여덟, 프로세스 최적화. 프로세스 최적화를 이해하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 내 이해에 따르면, 프로세스 최적화에는 최소한 세 가지 의미가 포함되어 있다.

첫 번째 계층은 표준화입니다. 즉, 과거 구두로 존재했던 활동 조합을 표준화하고, 명확하게 하고, 회사 내에서 이러한 활동에 대한 법적 근거를 찾는 것입니다.

두 번째 계층은 형식화 또는 성취화입니다. 활동 단계든 완전한 프로세스든 입력과 출력이 있어야 하며, 출력 기준을 지속적으로 높여야 업무 능력과 수준을 점진적으로 향상시킬 수 있다.

3 층은 정보화이다. 이 데이터 활동 시대에 Dell 의 관리 업무는 가능한 한 많은 데이터를 축적하고 데이터 분석을 통해 관리 업무를 개선하는 실질적인 조치를 취해야 합니다. 빅데이터를 통한 기업 관리의 그림자가 있는 것 같다. 빅 데이터가 기업 관리 및 비즈니스 모델에 어떤 결정적인 개선을 할 수 있는지는 아직 알 수 없지만, 이는 우리 기업 조직이 빅 데이터를 포용하는 제약이 되어서는 안 됩니다. 우리는 처음부터 시작할 수 있다. 빅데이터와 기업 관리가 진정으로 결합될 때, 우리는 전혀 준비되지 않았기 때문에 리듬을 완전히 잃지 않을 것이다.

9. 관리 수첩을 발표하는 것은 패션을 위한 것이 아니라 착지와 지속을 위한 것이다.

새로운 프로세스가 확정되면 프로세스 책임자를 더욱 명확하게 해야 합니다. 관리 변화가 심하면 관리 권한의 계층 구조를 직접 변경하고, 기존 기능 수준을 프로세스 책임자로 대체하고, 프로세스 관리자 또는 프로세스 책임자를 임명하여 프로세스 관리의 지위와 가치를 강화할 수도 있습니다.

기업 고위층과 경영진은 프로세스 발표회를 열어 새로운 프로세스 브로셔를 공식 발표해야 한다. 새로운 공예 수첩의 반포는 공정 설계 작업이 기본적으로 끝났음을 의미하지만, 공정 시행 작업이 이제 막 시작되었음을 상징한다.

초기 문서의 동적 조정을 보장하기 위해 일반적으로 반년에서 1 년 사이의 시운전이 시작됩니다. 파일럿 기간 동안 모든 파일을 조정할 수 있습니다. 단, 문제 중심, 비즈니스 지향, 파일 자체에 대한 금지가 있는 경우 모든 파일을 조정할 수 있습니다.

X. 문화기업을 형성하는 어떤 관리 방법이나 도구의 도입은 내부 인력에게 새로운 일이다. 뿌리를 내리려면 회사 문화와 유기적으로 결합해야 한다.

한 기업이 프로세스 관리를 시작하기로 결정할 때 프로세스의 도구를 표시합니다. 이런 사고방식이 기업 조직에 뿌리를 내리기 시작했다. 심으면 뿌리가 싹트고, 심지 않으면 시들어 죽는다. 또한 프로세스와 문화의 결합은 사명의 비전과 가치에 대한 근본적인 흔들림을 의미하는 것이 아니라 프로세스의 사상, 방법 및 정책을 실제 관리 업무에 통합하는 것입니다.

더 직접적인 것은 기업 관리에서 어떤 문제가 발생하더라도 경영진은 프로세스의 생각으로 문제를 정리하고 프로세스 최적화 방법을 통해 체계적으로 문제를 해결할 수 있다는 것입니다. 프로세스 관리와 관련된 일련의 주제 문화 활동을 추가로 개발할 수 있습니다. 절차가 회사 안팎의 차여식사 후의 입버릇이 될 때, 나는 경영 승진의 궁극적인 목표가 진정으로 실현될 수 있다고 믿는다.

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