관리자는 어떤 능력을 갖추어야 합니까? 1 1. 혁신 능력과 자기돌파력 10 능력에 혁신을 우선시하는 이유는 관리 과정에서 혁신력이 있어야 하기 때문이다. 혁신 능력은 자기 능력을 돌파하는 것을 전제로 한다. 자신을 돌파할 수 없다면, 혁신 능력을 가질 수 없다.
2. 정확한 원가 개념 원가 개념 면에서 우리는 일반적으로 사람, 물건 등에서만 비용 절감을 고려합니다. 사실 개념을 하나 더 추가해야 하는데, 사람의 적극성을 높이는 것도 비용 절감을 위한 효과적인 조치다. 만약 사람의 적극성이 높아져서 자발적으로 더 많은 일을 맡을 수 있다면, 기업은 적어도 채용 비용을 낮출 수 있다.
3. 기술혁신 과학기술에 적응하는 것이 제 1 생산력이고, 기술혁신은 기업의 생존과 발전을 위한 필수조건이다. 관리자는 자아를 돌파하고, 예리하게 혁신하는 의식을 가지고, 기술 쇄신을 중시해야 한다.
4. 시장 변화에 적응할 수 있는 능력 시장 경제의 본질은 수급관계의 변화에 끊임없이 적응하는 것이고, 가격은 시장을 따라 갈 것이다. 이것은 변화가 시장의 정상임을 결정합니다. 시장 경제에 적응하려면 변화에 적응할 수 있는 능력이 있어야 한다.
5. 경제정보를 정확하게 식별할 수 있는 능력은 정보시대의 방대한 정보에 직면하고, 어떻게 정보를 정확하고 효율적으로 선별하고 이용할 수 있는지 기업 승리의 요소 중 하나가 된다. 관리자는 이런 능력을 갖추어야 한다.
6. 부하의 종합적인 자질을 전면적으로 끌어올릴 수 있는 능력을 관리자로서, 부하의 종합적인 자질을 전면적으로 향상시킬 수 있는 능력을 갖추어야 한다. 만약 당신의 부하들이 한동안 당신과 함께 일한 후에 자질이 향상되지 않았다면, 그것은 단지 당신의 문제이며, 당신의 매니저의 소홀함임을 설명할 수 있을 뿐이다. (존 F. 케네디, 일명언)
7. 기업관리를 완성하는 전문성과 분석능력은 순수한 관리가 아니다. 여러 업종, 기업 유형에 따라 관리 업무가 서로 다른 경우가 많기 때문에 관리자는 관리의 일반 기술뿐 아니라 전문 능력과 독자적인 분석 문제 해결 능력도 갖추어야 합니다.
8. 대인 커뮤니케이션 기술 기업 관리는 사람에 대한 관리다. 상급자, 부하, 동료, 외부 세계와의 소통은 관리자들의 매우 중요한 자질 중 하나이다.
9. 종합판단능력관리자는 기업의 키잡이이며, 기업의 중대한 결정은 종종 관리자가 내린 것이다. 매니저의 안목은 어느 부분에만 국한된 것이 아니라 어느 정도 높이에 서서 복잡한 문제를 종합적으로 판단해야 한다.
10. 기업 내외부 문제를 해결하기 위한 대책을 찾고 분석하고 제시하는 것은 문제의 절반에 불과하다. 계획을 올바르게 실행하고 적시에 피드백을 통해 오류를 수정하는 방법은 문제의 나머지 절반입니다. 따라서 관리자가 문제를 해결하는 데는 분석력뿐만 아니라 강력한 집행력도 필요하다.
관리자가 갖추어야 할 능력에는 어떤 2 1 이 어느 정도의 사상적 자질을 갖추어야 하는지, 즉 관리자는 일과 사람뿐만 아니라 사고에도 능해야 한다는 것이다.
우수한 관리자는 자신의 소망, 특히 달성해야 할 관리 목표를 명확하게 설명할 수 있어야 합니다. 자신의 생각을 명확하게 표현할 수 있습니다. 강력한 정보 인식, 정보 활용 및 캡처, 정보의 양과 품질 향상에 중점을 두어 관리의 고질적인 효율성을 촉진합니다. 개념 기술을 향상시키기 위해서는 기업 관리자가 다음과 같은 세 가지 사항을 수행해야 합니다. 첫째, 어떤 사물이나 사건의 전체나 전모를 이해할 수 있는 능력이 있어야 합니다. 두 번째는 어떤 사물이나 사건이 조직 전체에 미치는 역할을 이해하고 파악할 수 있다는 것이다. 세 번째는 이 사물과 사건의 미래 발전 추세를 예견할 수 있다는 것이다. 이것은 관리자가 관리 과정에서 없어서는 안 될 자질이므로, 우리는 반드시 열심히 개선해야 한다.
2. 인격배양. 관리자의 인격은 관리의 성패에 영향을 미치는 중요한 요소이며 과소평가하거나 경시해서는 안 된다.
성공한 사장은 겸손하고 성실하며 개방적이고 열심히 일해야 한다. 자신감. 관리자는 자신을 믿고, 끊임없이 자신감을 키워야 하며, 자신이 기업을 잘 할 수 있다고 굳게 믿어야 한다. 기업을 경영하는 과정에서 일시적인 어려움과 좌절을 제대로 처리하고, 백절불굴하며, 각종 어려움과 도전에 용감하게 대처할 수 있어야 영원히 무패의 땅에 설 수 있다. 겸손하다. 관리자는 관리 대상의 성격에 따라 교육 수준이 높고 낮다. 관리자는 반드시 겸손을 근본으로 하고, 겸허하게 관리 대상에서 배우고, 사상 교류를 강화해야 한다. 조사 연구 없이 독선적인 그런 행위는 자신을 대중으로부터 벗어나게 하여 대중 속에서 위신을 세우기 어렵다. 겸손해야 한다. 겸익, 만손, 우뚝 솟은 성벽, 욕망이 없으면 막, 하이나백천, 기품이 매우 크다. 기업 관리자는 겸허하게 넓은 마음을 키워야 한다.
3. 홍보의 자질이 있어야 하고, 사회주의 시장경제를 실시해야 하며, 거시적으로 말하면 중국 경제와 세계 경제의 접목을 상징한다. 미시적으로는 사회 조직과 모든 시민의 경제적 독립을 의미한다.
융합은 필연적으로 비교로 이어지고, 경제 독립 자체는 경쟁의 산물이어야 한다. 그래서 미래에는 사회가 경제 발전의 비교에서 생겨난 이미지 다툼이 갈수록 치열해질 것이다. 이 이미지의 형성과 보완은 대부분 홍보 업무에 의해 이루어진다. 따라서 대중과 대중의 관계는 당연히 시장경제의 대파 속에서 사회조직의 발전과 운영에서 무시할 수 없는 관건이 될 것이다. 우선 홍보 의식을 키우고 세워야 한다. 홍보 의식은 홍보 실천이 사람들의 사상에 반영된 것이다. 이런 반성은 표면적인 수동적 반성이 아니라 실천이 이론에 의해 요약되고 홍보의 원리, 원칙, 법칙으로 진화된 심층적인 동적 반성이다. 일단 형성되면 홍보에서 사람의 행동을 제한하는 힘이 된다. 홍보 의식은 이미지 의식 형성, 서비스 대중의식, 성실한 상호이익의식, 소통의식, 혁신적인 심미의식, 장기적 안목 의식을 포함하는 종합적인 직업의식이다.
4 관리자는 기술을 이해해야합니다.
현대 기업 관리자로서 자신의 수준과 능력으로만 일반적인 거시기업 관리를 만족시킬 수는 없다. 관리자는 기술을 알고 있으며, 자신의 기업 생산 경영에 관련된 각종 기술에 정통할 것을 요구하지 않는다. 이것은 현실적이지도 않고 필요도 없다. 그러나 관리자는 최소한 다음과 같은 점을 해야 한다. 우선 우리 부서의 기술 상황을 이해하고 파악해야 하며, 자신의 기술 수준, 기술 장비, 기술력을 알아야 하며, 자신의 기술력과 같은 업종의 기술력을 비교해야 한다. 국내 동행과 비교해야 할 뿐만 아니라 외국 동행과 비교해야 한다. 둘째, 관리자는 우리 부서의 한두 가지 핵심 기술을 습득해야 하며, 숙련할수록 좋다. 이는 직원 중 기업 관리자의 지위와 위신을 높이는 데 도움이 될 뿐만 아니라, 관리자가 관리에서 발생하는 실제 문제를 효과적으로 해결하는 데도 도움이 됩니다. 셋째, 기술 관리를 지속적으로 강화하십시오. 기술자의 도입, 양성, 자질 향상을 중시하고, 효과적인 조치를 취하여 제품의 첨단 기술 함량을 지속적으로 높여야 한다.
관리자는 어떤 능력을 갖추어야 합니까? 1 .. 우수한 관리자가 갖추어야 할 6 가지 능력.
1) 의사 소통 능력. 조직 내 직원들의 상호 작용을 이해하고 직원들의 목소리에 귀를 기울이려면 한 관리자가 좋은 의사소통 능력을 갖추어야 하는데, 그 중' 잘 듣는 것' 이 가장 중요하다. 그래야만 부하 직원이 덕을 소외시키거나 건설적인 건의와 요구를 하지 않을 수 있으며, 관리자도 부하 직원의 정체성, 이해감, * * *
2) 조정 능력. 관리자는 부하 직원의 감정을 예리하게 인식하고, 소홀함과 통풍을 위한 통로를 세워야 한다. 대립이 심화되고 갈등이 확대될 때까지 기다리지 마라, 비로소 서둘러 처리할 수 있다. 게다가, 관리자는 대립을 확대할 수 있는 심각한 충돌이나 갈등 사건을 단호히 해결해야 한다. 상황이 불분명하고 시비가 불분명할 때에도 즉각 조치를 취해 온도를 낮추고 상황을 파악한 후 즉시 적절하고 효과적인 전략으로 갈등을 해결해야 한다. 선제 인권과 갈등 해소의 주동권을 장악하기만 하면 어떤 형태의 대립도 쉽게 풀릴 수 있다.
3) 의사 결정 및 실행 능력. 민주주의 시대에는 집단적 의사 결정에 적합한 일이 많았지만, 관리자는 종종 업무 분배, 인력 조정, 직원 분쟁 해결 등 독자적인 결정을 내려야 했습니다. , 이것은 종종 관리자의 의사 결정 능력을 테스트합니다.
4) 통합 능력 계획. 관리자의 계획 능력은 단기 전략 계획이 아니라 장기 계획에 초점을 맞추고 있다. 즉, 훌륭한 관리자는 선견지명이 있어야 하고, 선견지명이 있어야 하며, 현재를 볼 수는 없지만 미래를 볼 수 없고, 직원들이 회사의 비전을 제때에 이해할 수 있도록 해야 직원들이 방향을 잃지 않을 수 있다. 특히 의사 결정과 계획에서 통합 능력을 적절히 활용하고 부하 직원의 지혜와 기존 자원을 효과적으로 활용해 인력 낭비를 피해야 한다.
5) 통제 능력. 이렇게 말하는 말이 있다. "지도자는 기업을 설립하지 않지만, 그는 기업을 설립하기 위해 조직을 설립할 것이다." 이런 말에 따르면 관리자로서의 전제는 팀을 만들 수 있어야 기업을 더 세울 수 있다는 것이다. 그러나 관리자의 역할이 아무리 복잡하고 변화무쌍해도 직원들의 신뢰를 얻는 것이 최우선 조건이다.
6) 훈련 능력. 관리자는 반드시 강력한 작업 팀을 갖고 싶어하기 때문에 우수한 인재를 양성하는 것이 관리자의 중요한 임무가 될 것이다.
둘째, 관리자는 어떻게 팀 리더십을 향상시킬 수 있습니까?
1) 엔터프라이즈 핵심 팀 구성
한 기업이 발전하려면 안정적이고 신뢰할 수 있는 핵심 팀, 즉 사람들이 흔히 말하는' 팀 건설' 이 필요하다. 기업 지도자로서 우수한 핵심 팀을 구축하는 것이 최우선 과제이자 리더십의 중요한 구현이다. 강력한 핵심 팀은 기업 리더십의 향상을 촉진할 수 있다.
2) 핵심 팀 구성원 선택
이 팀을 어떻게 잘 건설할 것인가, 기업 지도자가 가장 먼저 직면해야 할 것은 핵심 팀 구성원의 선택이다. 근원에서 두 가지 방법이 있다: 내부 양성과 외부 채용. 자신이 큰 것을 가지고 있든 채용하든 핵심 팀 구성원은 서로 다른 수준과 특기를 가져야 하며, 멤버들이 서로 배우고 서로 협조하여'1+1>' 을 얻을 수 있도록 해야 한다. 2 "효과. 핵심 팀에서 모든 사람의 전문 지식, 능력, 경험이 비슷하다면, 다른 많은 중요한 곳에서 전체 팀의 전문 지식이 적다는 것을 의미하며, 이로 인해 관리의' 단판' 이 생기게 된다.
팀 구성원을 선택할 때 상호 보완적인 전문 지식, 역량 및 경험 외에 기업의 발전 단계도 고려해야 한다. 기업은 발전 단계에 따라 핵심 팀 구성원에 대해 서로 다른 요구 사항을 가지고 있다. 창업기에 팀의 핵심 구성원은 보편적으로 적고, 적으면 서너 명, 많으면 십여 명이다. 이때 서로 잘 아는 동창, 친구, 동창 또는 고향을 선택해야 팀의 구심력과 응집력의 빠른 형성에 도움이 된다. 예를 들어 중국 3 대 민영기업 중 하나인 상하이 복성하이테크 그룹은 창업팀 5 명이 모두 복단대학을 졸업하고 서로를 잘 알고 있다. 창업 초기에는 각 구성원의 능력과 특성에 따라 합리적으로 분담할 수 있어 전력이 매우 강한 핵심 팀을 형성하여 10 년 순자산 거의 100 억에 달하는 신화 (GLOC-0/0/0 년 순자산) 을 창출했다. 기업이 일정 단계로 발전함에 따라 핵심 구성원은 초창기 인력에 국한되어서는 안 되며, 문화적 배경과 지식 구조의 균형을 맞춰야 한다. 그렇지 않으면 기업의 발전 속도에 영향을 줄 뿐만 아니라 기업의 장기 발전에 치명적인 위험을 초래할 수도 있다.
3) 신뢰 관계 구축
핵심 팀 구성원을 올바르게 선택하는 것은 팀 건설의 토대일 뿐이다. 신뢰 관계를 구축하는 것이 가장 중요하며, 이러한 핵심 구성원들이 생각하고, 노력하고, 높은 성과팀을 형성할 수 있도록 보장하는 것이 가장 중요하다. 팀원들은 서로 친해지고, 서로 의심하며, 어떻게 효율적인 팀을 만들 수 있을까?
상호 신뢰의 분위기를 조성하려면 가로와 세로 두 가지 측면에서 고려해야 한다. 수평적으로 팀 구성원은 의사 소통 강화, 이해 증진, 상대방의 올바른 관점 지원을 통해 상호 신뢰를 쌓을 수 있습니다. 수직적으로, 기업의 지도자로서, 위의 방법을 이용하여 핵심 회원과의 신뢰를 강화하는 것 외에도, 권한 부여는 부하 직원과 신뢰 관계를 구축하는 효과적인 방법이다.
지도자의 관점에서 볼 때, 효과적인 권한 부여는 핵심 팀 구성원에게 실천에서 리더십을 단련하고 키울 수 있는 기회를 줄 수 있습니다. 반면에, 전략적 의사결정과 같은 중요한 일에 더 많은 시간과 에너지를 집중할 수 있게 해준다. 이 두 가지 측면은 기업의 장기적인 발전과 직결된다. 팀 구성원에게 권한을 부여하면 리더의 신뢰를 느낄 수 있고, 영감과 열정을 더욱 불러일으키며, 업무의 질을 높일 수 있습니다. 허가는 몇 가지 방법에 주의해야 한다. 그렇지 않으면 역효과를 낼 수 있어 신뢰를 증진시킬 수 없을 뿐만 아니라 불필요한 오해를 초래할 수 있다.
허가할 때 명확하고 도전적인 목표가 있어야 한다. 목표가 불분명하거나 도전적이지 않다면, 팀원들에게 동기를 부여하고, 충분한 신뢰를 느끼게 할 수 없을 뿐만 아니라, 부적절한 행동을 하게 하고, 불필요한 오해를 불러일으킬 수도 있다. 예를 들어, 당신은 새로운 제품 매니저에게 이렇게 말합니다. "당신은 올해 제품 A 의 보급을 책임지고 있습니다. 잘 했습니다. 회사는 당신에게 풍성한 상을 줄 것입니다." 그리고 그는 망연자실할 수도 있고, 자신이 노력하는 방향을 모르거나, 심지어 네가 정말로 그를 신뢰하는지 의심할지도 모른다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 같은 허가로, 만약 당신이 그에게 "올해 제품 A 의 홍보를 담당하고, 중국에서 30% 의 시장 점유율을 달성할 수 있다면, 회사는 당신에게 50 만 위안의 상을 줄 것입니다." 라고 분명히 말한다면, " 그는 이 도전적인 임무를 얻은 것을 자랑스럽게 여기고 자신의 잠재력을 충분히 동원할 수 있을 것이다.
허가를 반복하지 마십시오. 허가할 때 망설이거나 제멋대로 하지 마십시오. 그렇지 않으면 팀 간의 신뢰 관계가 손상될 수 있습니다. 유감스럽게도, 이런 임의허가 상황은 국내 기업들 사이에서 자주 발생한다. 이전에 소프트웨어 회사에서 일했을 때 사장은 R&D 부서의 출장비를 R&D 부서 관리자에게 허가했고, 3 개월도 채 안 되어 비준권을 회수하여 R&D 부서 관리자에게 회사가 그를 신뢰하지 않는다고 생각하게 했고, 심지어는 창피함을 느꼈고, 비준권 회수 후 3 일째 회사를 떠났다. 물론, 나는 권한 부여 후 권력을 회수할 수 없다는 것이 아니라, 권한 부여 전에 존재할 수 있는 위험을 고려하고 그에 상응하는 통제 조치를 제정하는 것이 권한 부여 후 권력을 회수하는 것보다 더 효과적일 수 있다는 것을 지도자에게 경고하고 싶다.
4) 리더십 스타일과 스타일을 유연하게 사용하십시오.
지도학이 끊임없이 발전하고 지도력 실천에 대한 심도 있는 연구가 진행됨에 따라, 많은 학자들이 다양한 각도에서 많은 리더십 스타일과 스타일을 총결했다. (윌리엄 셰익스피어, 리더쉽, 리더쉽, 리더쉽, 리더쉽, 리더쉽) 다니엘 처럼. 골먼은 전 세계 2 만 명의 직업지배인의 데이터베이스를 표본으로 오늘날 전 세계 기업에 널리 퍼져 있는 6 가지 리더십 스타일, 즉 지시성 리더십, 권위형 리더십, 연합형 리더십, 민주형 리더십, 리더십형 리더십, 코치형 리더십을 요약했다.
리더십 스타일과 리더십 스타일에 관해서는 좋고 나쁨이 없다. 기업의 리더로서 이러한 다양한 리더십 스타일의 장단점을 이해할 수 있다면 고유한 리더십 스타일과 리더십 스타일을 형성하여 직원의 잠재력과 기업 전체의 성과에 영향을 줄 수 있습니다. 국내외 수많은 지도자의 실천으로 볼 때, 성공한 지도자는 실제 상황에 따라 다양한 리더십 스타일로 직원들을 지도하고, 교육하고, 동기를 부여하고, 그 사이를 자유롭게 전환하여 탁월한 리더십을 발휘해야 한다.
5) 갈등의 효과적인 사용
팀원들이 협력 관계를 형성하기 위해 노력하지만, 팀 내에서 의견이 다른 것은 아니다. 사실, 팀 충돌은 언제든지 발생할 수 있습니다. 어떤 것은 명백하고, 어떤 것은 은밀합니다. 일부는 건설적이고 일부는 파괴적입니다. 어떤 것은 인지적이고, 어떤 것은 감정적이다. 어떤 것은 기업의 생존을 위태롭게 할 수도 있고, 어떤 것은 언급할 가치가 없을 수도 있다. 기업 핵심 팀의 충돌에 직면하여 기업 리더로서 팀 분위기를 정화하고 팀의 전반적인 성과를 높이기 위해 올바르게 직면하고 분석하고 해결해야 합니다.
기업 지도자들은 서로 다른 성격의 충돌을 해결하기 위해 서로 다른 방법을 사용해야 한다. 우리는 파괴성, 감정화, 생명을 위협하는 충돌을 피하기 위해 최선을 다해야 한다. 일단 이런 충돌의 조짐이 발견되면, 우리는 신속히 난마를 베어 미연에 방지해야 한다. 건설적이고 인지적인 충돌에 대해서는 적절한 지도를 하고, 충돌을 이용하여 다른 의견을 발굴하고, 더 많은 창의력을 자극해야 한다. 제너럴 일렉트릭 전 CEO 잭. 웰치는 건설적인 충돌과 인지충돌의 긍정적인 작용을 매우 중시한다. 그는 기업이 맹종하는 것을 반대해야 하며, 모든 직원은 서로 다른 의견을 표현할 자유가 있어야 하며, 사실을 책상 위에 놓고 토론하고, 서로 다른 의견을 존중해야 한다고 생각한다. 바로 이런 건설적인 충돌로, 제너럴모터스 고유의 기업 문화를 육성하여, 통용전기가 지난 20 년 동안 지속적이고 빠른 발전을 이루게 했다.
핵심 팀이 충돌하지 않고 모두가 조화를 이룬다면, 리더나 다른 회원들의 건의를 양손으로 지지하고 반대 의견을 들을 수 없다면, 팀의 리더로서 조심해야 한다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) 화살표 껌 최고경영자 윌리엄. 레그레는 이렇게 말했습니다. "두 사람이 항상 의견이 일치한다면, 그 중 한 명은 필요하지 않다는 뜻입니다." 이 추론에 따르면, 지도자가 실제로' 1 인의 군대' 가 되었다는 것을 의미합니까? 이때 지도자는 너의 리더십을 잘 검토해야 한다. 신뢰 위기인가요? 독단적인 리더십 스타일인가요? 아니면 관리 시스템에 문제가 있습니까?
6) 기업 발전과 일치.
훌륭한 지도자는 회사 발전의 여러 단계와 대규모 관리 대상에 따라 수시로 자신의 리더십 스타일과 방법을 조정해야 한다. 파나소닉의 도움으로 말했듯이, "내가 100 명의 직원을 가질 때, 나는 직원 앞에 서서 내 부하들을 지휘할 것이다. 직원 수가 1000 으로 늘어나면 직원 사이에 서서 도움을 요청해야 합니다. 직원 수가 만 명에 이를 때, 나는 직원 뒤에 서서 감사하기만 하면 된다. ""
발전 단계와 규모에 따라 서로 다른 리더십 스타일을 채택해야 한다. 예를 들어, 직원 수가 적은 소기업, 초창기 기업의 경우, 기업 지도자는 앞장서서 자신의 권위와 본보기를 세우고, 직원들이 본받도록 유도할 수 있습니다. 즉,' 솔선수범' 의 리더십 스타일을 채택하는 것입니다. 또한' 인내심 설득' 의 리더십 방식과 결합해 가족 관리에 집중하고, 각 구성원의 불평을 경청하고 설득할 수 있다. 회사가 끊임없이 발전함에 따라 직원 대열이 점차 확대되면서' 인내심 설득' 의 리더십 방식은 더 이상 실용적이지 않을 수 있다. 이때 점차 제도화 방향으로 옮겨가서 다른 보다 효과적인 리더십 방식을 채택해야 한다. 우리는 점차 제도화된 방향으로 옮겨가서 다른 보다 효과적인 리더십 방법을 채택해야 한다. 우리는 점차 제도화된 방향으로 옮겨가서 다른 보다 효과적인 리더십 방법을 채택해야 한다. 우리는 점차 제도화된 방향으로 옮겨가서 다른 보다 효과적인 리더십 방법을 채택해야 한다.
업종이나 산업에 따라 리더쉽이 달라야 한다. 그렇지 않으면 기업의 리더십이 크게 할인되고, 심지어 기업이 사망의 위기에 처하게 될 수도 있다. 예를 들어, 하이테크 기업들은 변화무쌍하고, 빠르고, 경쟁이 치열한 환경에 직면해 있다. 이때 팀의 활력을 북돋우고 혁신을 장려해야 한다. 기업이' 강제적' 리더십 방식을 채택한다면 혁신이 억제될 수 있다. 전통적인 기업들은 비교적 안정적이고 발전이 느리며 이윤이 적은 시장에 직면하고 있으며 소비와 비용을 줄이기 위해 심층적이고 포괄적이며 엄격한 관리가 필요합니다. 이때,' 강제적인' 지도자가 이상적인 선택이 될 수 있다.
셋째, 기업 문화를 수립하고 리더십을 강화한다.
문화와 리더십은 같은 문제의 양면이므로 따로 이해할 수 없다. 한편으로는 어떤 의미에서 기업 문화는 기업 지도자의 문화이며, 그들의 인정과 지원은 기업 문화 건설의 성공의 관건이다. 따라서 지도자는 문화를 창조하고 통합하고 관리하는 독특한 능력을 가져야 한다. 한편, 기업 문화와 기업 가치의 형성은 회원들의 폭넓은 인정을 받아 기업의 모든 구성원들이 사명감을 갖게 되고 기업의 리더십을 더욱 끌어올릴 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업)
기업 문화의 핵심은 같은 가치이며, 각 유형의 기업은 서로 다른 가치관과 일치해야 한다. 예를 들어, R&D 에 주력하는 하이테크 기업들은 조직 혁신과 기술 혁신을 기업 문화 중 하나로 삼을 수 있습니다. 지속적인 혁신만이 기업에 경쟁 우위를 가져다 줄 수 있기 때문입니다. 조립 라인 생산 위주의 전통 가공 제조 업체는 일방적으로 혁신을 장려하는 것이 아니라 엄밀하고 질서 정연하며 규율을 핵심으로 하는 기업 문화를 장려해야 한다.
한 기업의 성공은 핵심 가치관을 가지고 있는 것이 아니라, 더 중요한 것은, 항상 이 가치로 행동을 지도하고 기업의 리더십을 승화시키는 것이다. 기업의 가치관을 구호로 삼고 지도자가 대회에서 쇼를 하고, 실제로는 기업의 가치관으로 자신의 행동을 지도하지 않는다면, 그것은 단지 허위적인 인상을 줄 뿐, 직원과 고객 앞에서 위신을 잃게 될 것이다. 시간이 지남에 따라 리더십이 사라질 것이다.
넷째, 문화적 배경에 적응한다
각 국가나 지역마다 고유한 문화적 배경이 있다. 예를 들어 서양 문화는 직접적이고 동양 문화는 함축적이다. 동양문화에 속한 중국과 일본도 사고방식과 가치관이 크게 다르다. 따라서 문화 간 관리를 하는 기업 리더들에게는 서로 다른 문화적 배경을 가진 팀이나 인력에 대해 서로 다른 리더십 스타일을 채택해야 합니다. 그렇지 않으면 리더십의 발휘에 영향을 미치고, 심각할 경우 문화적 갈등을 초래할 수 있으며, 그 결과는 상상도 할 수 없습니다.