기업 내 커뮤니케이션 관리는 무엇에 주의해야 합니까?
(a) 의사 소통 채널이 원활하지 않다.
많은 기업에서 조직 구조는 소통을 방해하며, 우리는 서로 다른 조직 구조에서 소통의 형식이 다르다는 것을 알고 있다. 기업들은 기업의 커뮤니케이션 채널을 분석하지 않고, 서로 다른 커뮤니케이션 조직에 대해 서로 다른 커뮤니케이션 형식을 취하고 있다.
현재, 엄중한 시장 형식 하에서 편평한 조직 구조가 기업 조직 구조의 주류가 되고 있으며, 소통도 점점 원활해지고 있다. 그러나 부서 간 소통이 기업 자원을 점점 소모하고 관리자의 시간과 정력을 낭비한다는 점을 간과해서는 안 된다. 이것들은 모두 기업 소통 채널이 원활하지 않아 생긴 문제이다.
(2) 기업 커뮤니케이션 환경이 차단되어 의사 소통 방식이 부적절하다.
기업 소통은 기업 환경의 영향을 많이 받는다. 기업 환경이 상대적으로 폐쇄적이고 직원들이 정보와 피드백을 받을 기회가 너무 적으면 소속감이 없고 아무도 그들의 목소리에 귀를 기울이지 않는다. 직원 자신은 자신의 기업에 대해 아무것도 모른다. 비즈니스 운영에서 기업 관리자는 항상 제안이나 결정 때문에 각 부서 사이를 뛰어다니며 터무니없는 낭비를 일으킨다. 다만 의사소통 환경에 문제가 생겨 의사소통 방식이 부적절하여 기업들은 많은 자금을 낭비했다. 기업 내 업무를 방해하면 기업 커뮤니케이션의 효율성이 저하될 수 있으며, 경영진은 이러한 장애를 식별하고 식별할 수 있어야 합니다. 성공적인 책임자는 이러한 장애를 식별하고 효과적으로 처리할 수 있어야 합니다. 이러한 전파 정보를 필터링하면 정보 왜곡을 방지할 수 있습니다. 한편, 기업 정보의 중복을 줄이기 위해 필요한 정보를 선별할 필요는 없지만, 중요한 정보를 적시에 효과적으로 전달해야 시간과 정력을 낭비할 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
(c) 커뮤니케이션 관리자 자신의 품질.
많은 기업에서 내부 커뮤니케이션 관리자의 관리 이념에도 장애가 있다. 많은 경우, 그들은 주관적이고 선입견을 위주로 한다. 소통의 기초는 주로 그들의 과거 업무 경험, 사람과 일에 대한 인상과 견해이다. 사람은 일을 만날 때 습관적으로 과거의 경험을 비교한다. 교류에서 양측 이해와 접촉 * * * 지식의 난이도를 높일 수 있다는 것은 의심의 여지가 없다. 소통의 주요 장애물 중 하나는 다른 사람의 대화에 자신의 가치취향을 더하는 것이다. 많은 사람들이 관례를 고수하는 것에 익숙해져 있어서, 이것은 새로운 정보 교류에 매우 불리하다. 기업 커뮤니케이션 매니저의 표현이 정확하지 않고 소통이 어려워 오해를 받기 쉬운 경우가 많다. 때로는 소통에 성격장애가 생기기도 하고, 소통이 쌍방의 성격충돌이 일어나면 소통장애가 생기기도 한다. 때때로 소통 관리자의 감정도 소통에 장애를 가져올 수 있다. 많은 임원들은 부주의하거나 오만해서 상급자나 하급자의 의견을 듣기를 거부한다. 이런 태도는 효과적인 소통을 방해했다.
이러한 문제를 어떻게 피할 수 있습니까? (a) 기업은 정보 전달의 대상을 구별해야한다.
정보 전달 과정에서 기업은 정보 전달의 목적과 기밀성에 주의해야 한다. 우리는 정보가 가치가 있다는 것을 알고 있지만 가치는 사람마다 다르며, 같은 정보는 사람마다 다른 가치를 가지고 있다. 따라서 정보의 유효성을 보장하기 위해 정보를 전달하는 객체를 선택하는 데 주의해야 합니다. 서로 다른 대상의 서로 다른 수요를 연구하고, 정보 전달의 질을 보장하고, 무효 노동을 줄여야 한다. 정보 기밀을 중시하고, 기업의 비밀 정보 유출을 방지하고, 기업의 발전 이익을 보호한다.
(2) 정보를 필터링하고 전송합니다.
관리에는 많은 정보가 있을 것이고, 많은 중요한 정보가 있을 것이며, 많은 중복 정보도 있을 것이다. 정보 전달에서, 정보 전달의 질에 주의를 기울여야 한다. 정보 관리자는 정보를 선별하고, 더 빠르고, 좋고, 절약하는 전달 원칙을 관철해야 하며, 단위 시간에 전달되는 정보의 양이 더 많아야 한다. 정보 전달은 신속하고, 매우 중요한 정보여야 하며, 정보의 신뢰성을 유지해야 합니다. 짧은 시간 안에 적은 돈을 쓰고 가능한 많은 정보를 전달한다. 정보 전달에서, 이 몇 가지 방면은 상호 연계되고 상호 제한되며, 조율되고 통제되어야 한다. 분류 기관의 역할은 다르며, 각 팀 구성원은 서로 다른 문제를 고려한다. 따라서, 정보를 전달할 때, 우리는 통제 수량에 주의해야 한다.
(3) 기업은 정보기술을 이용하여 커뮤니케이션 채널을 지속적으로 넓히고 있다.
현대 정보가 끊임없이 발전함에 따라 정보기술은 이미 기업 발전의 각 분야에 광범위하게 적용되었다. 정보기술의 채택은 사람들의 소통 방식을 변화시켜 소통을 더욱 편리하게 하고, 기업 소통의 효율을 높이고, 기업 소통의 난이도를 줄이고, 기업 소통의 장애를 줄이고, 직원들의 자유를 증가시켰다. 오염과 혼잡을 줄이다. 따라서 기업은 적극적으로 조치를 취하고, 현대정보기술을 지속적으로 활용하고, 기업의 소통 경로를 넓히고, 결국 기업의 경제적 효과를 높여야 한다.
기업 내 의사 소통을 어떻게 개선할 것인가? 첫째, 부서 목표를 효과적으로 통합합니다
부서가 있으면 반드시 부서 이익과 소그룹 이익이 있다는 것은 의심할 여지가 없는 사실이다. 이론적으로는 소규모 단체의 이익을 버리고 회사 전체의 관점에서 문제를 고려해야 한다는 것을 모두 알고 있지만, 그러나 일단 회사의 이익이 부서의 이익을 침해하면, 부서는 일반적으로 자각적으로 부서의 이익을 수호하는 것이지, 단순히 소단체의 이익을 희생하는 것이 아니다. 이것은 인간의 이기적인 본성으로 인한 것이다. 부서 매니저가 이렇게 하기를 원하지 않더라도, 부서 기층 직원의 압력에도 어쩔 수 없이 이렇게 해야 한다. 이 문제의 근원은 그들의 이익의 불일치, 또는 목표의 불일치에 있다.
이를 위해 분산된 부서 목표를 통합하여 부서의 각 목표가 조직의 전체 목표와 동심되도록 해야 합니다. 예를 들어, 많은 대기업들은 부서 예산 목표를 정할 때 내부 컴퓨팅 기반을 채택하고 있습니다. 이렇게 하면 심사가 쉽지만, 이 내부 계산 근거는 시장화가 아니다. 즉, 부서의 예산 목표는 시장화되지 않고, 기업은 시장화되며, 두 방향은 분명히 일치하지 않는다. 이 기업이 설정한 지휘봉의 방향이 일치하지 않아 부서와 기업이 일치하지 않게 된다. 야망이 다르고 의도가 다른가요? 따라서 의사 소통은 지속 가능하지 않습니다.
둘째, 공감
의사 소통 과정에서 서로 이해하고 공감하는 것이 중요하다. 한 부서 관리자에게 공감은 다른 부서의 업무 운영에 대해 더 많이 알고, 다른 부서의 관점에서 문제를 고려하고, 다른 부서의 어려움을 이해하는 것이다. 그래야만 교류가 무한할 수 있다. 다른 부서가 당신의 일에 협조하지 않을 때, 당신은 자신을 검토하고 상대방의 관점에서 문제를 봐야지, 불평과 원망만 하는 것이 아니다.
그렇다면 기업들은 직원들의 공감을 위해 무엇을 할 수 있을까? 먼저 직원들이 부서 간 교류를 위한 조건을 마련하거나 부서 간 프로젝트 팀을 구성하여 업무를 수행할 수 있는 제도를 마련할 수 있습니다. 하지만 가장 흔하고 효과적인 방법은 일자리 회전이나 아르바이트를 실시하는 것이다! 80/20 법칙에 따르면 회사 내 80% 의 정보 교류와 소통이 20% 의 직원 사이에서 발생하고, 각 부서의 이사, 비서가 회사 내에서 소통한다는 것을 알 수 있습니까? 중요한 소수? 。 따라서 업무 배경을 가진 사람들이 지원 부서의 책임자가 되고, 업무 체인의 상류 하류 프로세스의 주관이 서로 교환되도록 일자리 교체를 장려해야 한다. 이를 통해 직원들은 다양한 지식을 배우고, 직업 계획을 잘 세우고, 각 부서의 직원들이 더 높은 위치에 서서 문제를 생각하고, 팀워크의 정신을 발휘할 수 있게 된다.
셋째, 비공식 커뮤니케이션에 중점을 둡니다.
기업 내 소통에는 정식 소통과 비공식 소통이 있다. 공식적인 의사 소통은 매우 일반적이며 회의 의사 소통과 같은 부서 간 의사 소통에 자주 사용됩니다. 하지만 주의해야 할 것은 부서 간 소통이 필요한 민감한 문제다. 회의 전에 사적으로 해결하는 것이 가장 좋다. 회의에서 논의해야 할 것도 먼저 환기해야 한다. 또 회의에서의 소통과 토론은 가능한 한 문제 해결을 중심으로 하는 것이지, 서로 비난하고 서로 기반을 파는 것이 아니다.
부서 관리자는 자주 해야 합니까? 그건 그렇고, 보세요. , 통신 대상과 이야기하십시오. 현재 많은 기업의 부서가 모두 블록 관리인데, 부서 관리자는 매우 적습니까? 방문? 가장 일반적으로 사용되는 통신 방법은 전화 통신입니다. 면접에 대해 많은 사람들이 말할까요? 나는 일이 너무 바빠서 어떻게 와서 이야기를 나눌 수 있을까? 모르겠다. 대면 교류가 더 정확하고 표정이 풍부해 정보 왜곡을 크게 줄이고 부서 간 감정과 이해를 증진시킬 수 있다.
불평과 소통을 피하다. 관련 부서의 문제를 발견하면 관련 부서의 책임자와 조율하여 해결하는 것이 가장 좋다. 단순히 부서장에게 직접 맡기는 것이 아니라 부서장의 상사가 아니다. 그렇지 않으면, 이렇게 하는 것은 이 책임있는 사람에게 맞습니까? 불평? 을 눌러 섹션을 인쇄할 수도 있습니다 사장의 개입을 통해 문제를 해결한다 해도 앞으로의 소통 조화는 번거로울 수 있다.
넷째, 후속 조치를 견지하다
부서 간 의사 소통의 중요한 원칙 중 하나는 결코 방해하지 않는 것입니다. 회의가 끝나면 괜찮을 거라고 생각하지 말고 서류를 보내거나 보고서를 작성하세요. 사후에 너는 수시로 연락을 유지하고, 다른 부서의 업무 진척을 적극적으로 이해하고, 제때에 최신 상황을 이해해야 한다. 상대방이 이미 문제가 발생했다는 것을 알려 줄 때까지 수동적으로 기다리지 말고, 문제를 예방하기 위해 능동적으로 지속적으로 소통해야 한다. (존 F. 케네디, 공부명언)
많은 사람들이 자주 불평한다:? 어떻게 이런 일이 일어났을까요? 너는 왜 일찍 말하지 않았니? 많은 사람들이 이런 경험을 한 적이 있다. 상대방이 사전에 주동적으로 연락하지 않고, 문제가 확대되도록 내버려 두고, 해결할 수 없을 때 긴급 도움을 청하러 왔다. 이로 인한 분노는 이해할 수 있지만, 다른 사람이 너에게 말하지 않는다면, 너는 왜 먼저 상대방에게 물어보지 않니?
그러나 다른 부서의 집행을 따라가는 것 외에 자기 부문도 잘 관리해야 한다. 우선 부하와의 정보가 완전히 유통되도록 보장해야 한다. 이런 일을 피해야 한다. 예를 들면 부서장 간에 약속한 일, 부하들은 전혀 모르고, 여전히 고민하고 있다. 부하들이 서로 조율하는 일이 있을 때도 있지만 주관에게 미리 알리지 않고 했다. 주관은 사후에 알게 되었지만, 매우 이상하다고 느꼈다. 그는 이전의 결정을 뒤집고 다시 시작해야 했다. 둘째, 부하 직원이 다른 부서와 의사 소통하는 데 어려움을 겪었는지 여부를 후속 조치합니다. 직원들이 가능한 한 빨리 문제를 발견하고 해결할 수 있도록 연락할 필요가 있는지 사전에 문의할 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 가족명언)
동사 (verb 의 약자) 는 커뮤니케이션 문화를 주창한다
부서 간 의사 소통의 또 다른 분명한 장애물은 기업의 분위기 부족이다. 많은 기업의 기업 문화는 소통을 장려하지 않는다. 따라서 기업 사장이 훌륭한 팀을 만들고 싶다면, 각 부서는 소통이 원활하지 않아 내소모되지 않고, 기업 내에서 좋은 소통 분위기를 조성하기 위해 노력해야 한다.
예를 들어, 많은 직원들이 기업 내에서 의사 소통을 꺼리는 것은 그가 능동적인 의사 소통에 타격을 입었기 때문일 수 있습니다. 따라서 기업 책임자는 직원들에게 교류의 플랫폼을 만들어 주고, 서로 다른 의견을 포용하며, 부하 직원의 적극성을 함부로 타격하지 말아야 한다. 어떤 기업은 채택합니까? 브레인스토밍? 문제를 꺼내면, 모두들 무슨 말을 해도 되고, 천천히 총결한다. 방법은 많지만 다른 의견을 포용하는 데 중점을 두고 기업들은 천천히 이런 분위기를 조성해야 한다.
기업은 부서 직원들이 관련 부서 직원과 친구 관계를 맺도록 장려하고 채택해야 합니까? 맨투맨 전술, 예전의 그런 강단에 작별을 고하는가? 보기 드문 얼굴? 할 말이 없는 현상 가능하다면 협조가 필요한 부서 책임자를 부서의 업무회의에 초대합니다. 한편으로는 부서의 의도와 그가 필요로 하는 협조를 알릴 수 있고, 그의 건의를 들어주어 집행 과정에서 더욱 순조롭게 협조할 수 있게 할 수 있다. 그리고 다른 부서장들은 이 경험을 통해 당신을 초대할 수 있을까요? 답방? 。 동시에, 항상 기업 조직 부서 간의 교류 친목을 기대하지 마라, 왜냐하면 그것은 아마 일 년에 두 번이 아니기 때문이다. 부서 간 소통은 어떤 패턴에 얽매이지 말고, 의사 소통 방식이 다양하다. 교류의 목적은 소통과 암묵적인 협력을 증진시켜 전반적인 사업을 촉진하는 목적을 달성하는 것이다. 커뮤니케이션의 효과는 기업 문화와 직접적으로 관련이 있으며, 기업이 어떻게 지도하고 집행하는가에 달려 있다.
여섯째, 조직 구조 조정
부서 간에 잦은 의사 소통이 필요한 경우 조직 구조 조정을 고려해 부서 간 의사 소통을 부서 내 의사 소통으로 만들어 의사 소통을 개선하는 데 도움이 된다. 정보 전달 체인이 너무 길면 유통 속도가 느려지고 정보 왜곡이 발생할 수 있으므로 기관 겹침을 줄이고 정보 채널을 넓혀야 합니다. 요컨대, 소통은 전반을 파악하고, 진위를 이해하고, 지도자의 시야를 넓힐 수 있다. 소통만이 힘을 합쳐 강력한 팀을 형성할 수 있다. 더 나은 소통이 있어야만 인심이 원활할 수 있고, 기업이 번영할 수 있다!
기업 내에서 어떻게 소통합니까? 설명을 하다
당신의 계급과 권력이 얼마나 높든 간에, 당신이 단지 말만 한다면, 당신이 하는 말은 신기하게 현실이 되지 않을 것입니다. 너의 관중은 매우 바쁘다. 그들이 당신이 하는 말에 주의를 기울이고 그들의 행동을 바꾸기 위해서는, 당신이 하는 말에 배경을 제공해야 합니다. 왜 이 특별한 조치가 그렇게 중요한가요? 왜 팀이 지금 하고 있는 일보다 더 중요한가? 왜 더 좋은 전략일까요?
이러한 질문들을 해석한 후, 팀원들에게 그들이 이미 이 문제를 분명히 들었다는 것을 느끼게 해 주십시오. 특히 그들이 다른 견해를 가지고 있다면 더욱 그러합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) 이해를 구하다. 이로부터 얻은 결론은 팀워크의 결과이기 때문에 더욱 효과적일 것이다.
나생문 효과를 없애다
당신은 5 인 회의에 참석한 적이 있습니까? 회의에서, 당신은 어떤 문제와 문제를 해결하기 위해 취해야 할 조치에 대해 합의한 결론을 내리고 싶지만, 나중에 너희 다섯 사람이 이것에 대한 이해가 완전히 다르다는 것을 알게 되었다. 만약 네가 이런 경험이 있다면, 너는 결코 외롭지 않다. 일본 감독 흑택명은 그의 영화' 나생문' 에서 비극적인 이야기를 들려주며 네 명의 다른 참가자들의 네 가지 독특한 시각을 통해 선보였다 (같은 기술이 나중에 수많은 영화에 채택됐다).
이 영화는 간단하고 강력한 인간성 특징을 담고 있다. 우리 각자는 주변에서 일어나는 일에 대해 독특한 해석을 가지고 있다. 이 점을 이해하는 것은 팀이 중요한 문제에서 일관성을 유지하도록 하는 관건이다. 특히 중요한 결론을 내리거나 미션 크리티컬 프로젝트를 전달한 후 참가자들에게 들은 내용을 검토하도록 요청합니다. 만약 그들이 실제로 양해에 도달하지 못했다는 것을 알게 된다면, 반드시 실시간으로 바로잡아야 한다. 또한 참석자 한 명에게 회의록을 작성해 달라고 요청했다. 이렇게 하는 목적은 한 글자를 기록하는 것이 아니라, 참석자들이 회의에서 토론할 내용에 대해 합의할 수 있도록 중요한 결론을 요약, 정리 및 전달하는 것이다.
팀의 우선 순위를 너 자신의 것으로 만들어라.
이 속담은 우리 모두 잘 알고 있다:? 만약 네가 한 가지 일을 완성하고 싶다면, 너는 스스로 해야 한다. -응? 이 말은 미시 관리자의 전투 구호로 쉽게 해석될 수 있지만, 우리 자신의 업무 초점을 맞추는 데도 사용할 수 있다. 다른 각도에서 이 속담을 말하다. 만약 네가 성과를 거두고 싶다면, 너는 그것을 너의 가장 중요한 일로 여겨야 한다. -응? 당신의 팀이 당신에게 계획이 중요하다고 생각하는 것을 듣고 볼 때, 그리고 당신이 그것에 많은 자원과 시간을 소비한다면, 그들은 당신을 본보기로 삼을 가능성이 더 높다. (존 F. 케네디, 노력명언)
반복, 반복, 반복
데이빗? 데이비드 그건은 레이건과 클린턴을 포함한 네 명의 미국 대통령의 전 고문이다. 그는 효과적인 의사 소통의 유명한 전문가로 널리 알려져 있다. "권력의 증인" 이라는 책에서 그는 백악관에서의 자신의 생활을 묘사했다. 그는 이렇게 썼습니다. 역사는 지도자가 한 번 무슨 말을 하든 부하 직원들은 듣기가 어렵다는 것을 우리에게 알려준다. -응? 제 전 동료 중 한 명은 이렇게 말했습니다. "청중에게 어떤 메시지를 효과적으로 전달하기 위해서는 자주 반복해야 합니다. 그래서 같은 말을 들으면 불편함을 느낄 수 있습니다. 그러면 사람들은 그 정보를 마음속에 새기기 시작할 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) 이것은 매우 가치 있는 견해이며, 나는 이미 이 경험을 무수히 이용했다.
서술을 간소화하다
요컨대, 우리는 우리가 이야기라고 부르는 것입니다. 중요한 새로운 메시지를 전달할 때, 당신이 새로운 이야기를 하고 있다고 상상해 보세요. 간단할수록 의미가 있고, 계발성이 높을수록 * * * * 소리가 나기 쉽다. 또한 의사 소통에서 목표, 우선 순위 및 주제의 수에 주의를 기울여야 합니다. 더 큰 성공은 더 큰 규모와 복잡성에서 비롯됩니다. 이것은 필연적으로 당신이 팀과 더 중요한 이야기를 나눌 수 있게 할 것이다. 그러나 사람이 한 번에 받아들일 수 있는 것은 매우 제한적이다. 가급적 공고함을 유지하다. 교류에서 당신이 적게 참여할수록 청중은 당신의 메시지를 기억하고 그에 따라 자신을 조절하여 결국 성공할 가능성이 더 높습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)