제 16 장: 첫 번째 질문에 대한 답: 1. 지도자의 의의. 리더십은 부하들이 목표 달성을 위해 노력하도록 지휘, 지도, 지도 및 장려하는 과정이다. 1: 지도자는 부하 또는 추종자가 있어야 합니다. 2: 지도자는 추종자들에게 영향을 줄 능력이 있다. 3: 지도자의 목적은 부하 직원에게 영향을 주어 기업의 목표를 달성하는 것이다. "관리" 는 합법적이고, 유상적이며, 강제적인 권력에 기반을 두고 있지만, "지도자" 는 개인의 영향력에 기반한 권리, 전문 지식, 모범적 역할에 기반을 두고 있다. 그래서 사람은 관리자이면서 리더일 수도 있다. 2. 리더십 역할 1. 지휘 역할 2. 조정 역할 3. 동기 부여의 구체적인 역할: 서로 다른 직원들이 같은 목표를 향해 노력하도록 유도하고, 서로 다른 시간과 공간에 대한 기여도를 조정하고, 직원들의 적극성을 자극하고, 경영 활동에서 높은 적극성을 유지하도록 유도한다.
두 번째 질문에 대한 답: 리더십의 완전한 원천은 경영진의 권위와 자신의 영향력이다. 리더십은 부하들이 목표 달성을 위해 노력하도록 지휘, 지도, 지도 및 장려하는 과정이다. 1: 지도자는 부하 또는 추종자가 있어야 합니다. 2: 지도자는 추종자들에게 영향을 줄 능력이 있다. 3: 지도자의 목적은 부하 직원에게 영향을 주어 기업의 목표를 달성하는 것이다. "관리" 는 합법적이고, 유상적이며, 강제적인 권력에 기반을 두고 있지만, "지도자" 는 개인의 영향력에 기반한 권리, 전문 지식, 모범적 역할에 기반을 두고 있다. 그래서 사람은 관리자이면서 리더일 수도 있다.
세 번째 질문에 대한 답: 지도자가 말한 자질은 1 입니다. 사상적 자질. 강한 사업심, 책임감, 창업정신을 가지고 있다. 2. 전문 품질 지식: 1. 시장 경제의 기본 원리를 이해하다. 2. 관리학의 기본 원리와 방법, 그리고 각종 전문관리의 기본 지식을 이해합니다. 3. 생산기술 및 관련 자연과학과 기술과학의 기초지식을 이해하고 업계의 발전 방향에 익숙하다. 4. 정치사상 업무, 심리, 인재 5 를 이해합니다. 컴퓨터, 정보 관리 시스템 및 네트워크의 숙련 된 사용. 비즈니스 기술: 1: 강력한 분석, 판단 및 개념 능력. 2. 의사 결정 능력 3. 조직, 지휘 및 통제 능력. 지식과 책임. 기업 내외의 다양한 관계의 소통과 조화 5. 끊임없이 혁신을 탐구하다. 셋: 체력
네 번째 질문에 대한 답:' 좋은 지도부' 의 구조는 (1) 연령 구조다. 리더십 젊음은 현대 기업의 객관적인 요구이며, 현대화 생산을 조직하는 필요성이다. (b) 지식 구조-리더십 팀의 여러 구성원의 지식 수준. (3) 역량 구조. 리더십의 효과는 지도자의 지식뿐만 아니라 지식을 사용하는 능력과도 관련이 있다. (D) 전문구조-지도부 구성원은 각종 전문 인력을 배치해 합리적인 전문구조를 형성하고 전체적으로 이 집단의 전문력을 강화해야 한다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 전공명언)
다섯 번째 질문에 대한 대답: 우리는 리더십을 영향력으로 정의합니다. 즉, 사람들이 기꺼이 열정적으로 그룹 목표를 달성하기 위해 열심히 일하는 예술이나 과정에 영향을 미칩니다. 지도자의 행동은 가능한 한 한 한 한 그룹이 목표를 달성할 수 있도록 돕는 것이다. 리더십은 관리의 중요한 측면이며, 효과적인 리더십의 능력은 효과적인 관리자의 필수 조건 중 하나이다. 지도자의 본질은 관계를 따르는 것이다. 다른 말로 하자면, 사람들이 누군가를 따라가서 그를 지도자로 만들겠다는 것이다. 사람들은 그들이 원하는 것, 요구 사항, 필요를 실현할 수 있는 수단을 제공할 수 있다고 생각하는 사람들을 따르는 경향이 있다. 효과적인 지도자로서, 네 가지 조건이 있다: 1: 효과적으로 권력을 운용할 수 있는 능력. 2. 사람들이 서로 다른 시간과 상황에서 서로 다른 요인에 의해 영감을 받는 능력을 이해한다. 사람들의 능력을 장려하십시오. 4. 일정한 활동 방식에서 유리한 분위기를 형성하는 능력으로 동기를 자극하고 반응을 일으킬 수 있다. 관리 과정에서 지도자는 이러한 네 가지 능력을 최대한 활용해 리더십의 유효성을 보장해야 한다.
여섯 번째 질문에 대한 답: 지도 예술은 깊은 학문으로, 내포가 매우 풍부하다. 1. 리더로서의 일 2. 부하 직원과 대화를 잘하고, 그들의 의견을 경청한다 1. 상대방의 말을 믿지 않더라도 잘 듣고 분석 2 를 잘해야 한다. 상대방이 말을 하게 하고, 상대방의 대화를 방해하지 말고, 상대방의 생각을 끊게 하라 3. 상대방에게 진일보한 설명을 하도록 독려하다. 상대방의 태도를 자세히 관찰하고, 상대방의 뜻을 파악하다 5. 질문에 대답하려면 성실해야 한다. 모든 사람의 신뢰와 협력을 위해 노력하십시오. 1. 접근하기 쉽다. 2. 상호 신뢰. 3. 타인을 배려한다. 모든 사람을 동등하게 대하다. 4. 자신의 시간의 주인이 되다. 1. 자신의 시간 소모를 기록하다. 2. 시간을 합리적으로 이용하는 법을 배웁니다. 3. 회의장의 효율을 높이다.
제 17 장: 첫 번째 질문에 대한 대답: 1. 미국 심리학자들은 "모든 조건, 희망, 욕망, 동기 등. 마음속으로 쟁취해야 사람을 격려할 수 있다. " 심리학자들은 인류의 모든 행동이 다른 동기로 인한 것이라고 생각한다. 동기 = 행동 결과의 역가 × 예상 역가: 개인이 어떤 예상 결과를 달성하는 것에 대한 선호도. 예상: 특정 행동이 어떤 예상 결과를 가져올 수 있는 확률. 내부 및 외부 원인: 사물이 변하는 조건입니다. 이런 견해에 따르면 사람의 행동 (B) 은 자신의 특징 (P) 과 환경 (E) 의 함수 (b = f (p, E) 로 볼 수 있다. 따라서 인센티브의 목적을 달성하기 위해 사람들의 행동을 유도하기 위해, 우리는 이러한 필요의 만족을 촉진하는 조건을 만들어야 할 뿐만 아니라, 개인의 행동 환경을 변화시키기 위한 조치를 취해야 한다.
두 번째 질문에 대한 답은 수요 계층 이론인 매슬로입니다. 미국 심리학자 매슬로우 수요 계층 이론의 두 가지 기본 관점. 1: 사람은 도움이 필요한 동물이다. 그의 수요는 그가 이미 얻은 것과 그가 아직 부족한 것에 달려 있다. 충족되지 않은 수요만이 그의 행동에 영향을 줄 수 있다. 2. 사람의 수요는 모두 중요하다. 한 수준이 충족되면 다른 수준의 수요가 나타납니다. 수요 수준은 생리적 수요, 안전 수요, 정서적 수요, 존중 수요, 자기 실현 수요의 다섯 가지 수준으로 나뉩니다. 생리적 요구-의식주 등 가장 기본적인 생활요소. 을 눌러 섹션을 인쇄할 수도 있습니다 보안 요구사항-1: 현재 보안 요구사항입니다. 예: 고용 보장 2: 미래 보장 수요. 예를 들면: 실업 후 생활 보장; 정서적 욕구-사람들은 사회생활에서 다른 사람들의 관심, 수용, 관심, 친절, 감정적 애착을 원합니다. 자존감과 존중을 포함한 수요를 존중하다. 을 눌러 섹션을 인쇄할 수도 있습니다 자기 실현 수요-이것은 더 높은 수준의 수요이며, 일에서 성취하고, 사업에서 성취하고, 이상을 실현하기를 희망하는 것이다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) Maslow 의 수요 계층 이론에 대한 위의 연구에 따르면, 우리는 인간의 수요가 다양성, 계층, 가능성, 변동성의 특징을 가지고 있다고 생각한다.
세 번째 질문에 대한 대답: 포터와 로라의 인센티브 모델은 다양한 이론의 내용을 종합적으로 설명했다. 이 책의 p525 쪽. 1: 개인의 노력 여부는 보상의 가치뿐만 아니라 그가 인식하는 노력과 보상받을 확률에도 달려 있습니다. 2. 개인의 실제 성과는 노력의 정도뿐만 아니라 개인의 능력의 크기와 임무에 대한 이해와 인식 정도에도 달려 있다. 3. 개인이 마땅히 받아야 할 보수는 실제 업무 성과에 기초해야 한다. 4. 개인이 보상에 만족하는지, 만족도는 인센티브의 형평성에 대한 인센티브의 감정에 달려 있다. 5. 개인이 만족하는지, 만족도는 그가 다음 임무를 완수하려는 노력에 피드백될 것이다. 포터의 이론은 동기와 성과 사이에 단순한 인과관계가 아니라는 것을 알려준다. 인센티브가 작용하게 하기 위해서, 우리는 위에서 언급한 많은 방면을 고려해야 한다.
네 번째 질문에 대한 답: 공평이론 아담스는 사람들이 두 가지 측면을 통해 보상의 형평성을 판단할 것이라고 생각한다. 수평비교:' 자신' 과' 다른 사람' 을 비교해서 자신이 받은 보수의 형평성을 판단하는 것이다. 세로 비교: 한 사람의 현재와 과거의 비교. P522 4 면: 강화 이론-미국 심리학자 스키너. 사람들은 사람의 행동이 그가 얻은 자극의 함수라고 생각하는데, 만약 이런 행동이 그에게 유리하다면, 그것은 반복될 것이다. 만약 그에게 좋지 않다면, 이런 행위는 사라질 때까지 약해질 것이다. (1) 정방향 강화-조직의 목표에 부합하는 행동을 장려하고 이를 더욱 강화하여 조직의 목표 달성에 도움이 됩니다. 1: 연속, 고정 강화 2: 간헐적, 시간과 수량이 고정되지 않습니다. (2) 부정적인 강화-조직 목표에 부합하지 않는 행위를 처벌하여 사라질 때까지 약화시켜 조직 목표 달성이 방해받지 않도록 합니다.
다섯 번째 질문에 대한 답변: 일반적으로 사용되는 인센티브는 네 가지가 있습니다: 업무 인센티브, 성적 인센티브, 비판 인센티브, 교육 인센티브. 업무 인센티브: 적절한 일자리를 지정함으로써 직원들의 내면의 업무 열정을 불러일으킨다. 성취 인센티브: 업무 성과를 정확하게 평가하는 기초 위에서 직원들에게 합리적인 상벌을 주어 직원 행동의 선순환을 보장한다. 비판과 격려: 비판을 통해 직원들이 잘못된 행동을 바로잡을 수 있는 자신감과 결의를 불러일으키다. 교육 및 교육 인센티브: 사상 문화 교육 및 기술 지식 교육을 통해 진취적인 정신을 강화합니다. 1. 적절한 일자리를 임명하여 직원들의 내면의 업무 열정을 불러일으키다. 1. 근무분배는 직원의 특기와 취미를 고려해야 한다. 2. 근무분배는 직원들의 업무 열정을 자극해야 한다. 2. 일을 정확하게 평가하고, 합리적인 보수를 받고, 선순환을 형성한다. 3. 비판을 붙잡고 부정적인 무기를 긍정적으로 만든다. 1. 비판의 목적을 분명히 하다. 2. 잘못을 이해하다. 넷째, 교육 훈련을 강화하고, 직원의 자질을 향상시키고, 들어가는 정신을 강화한다.
제 18 장: 첫 번째 질문에 대한 답: 소통은 두 명 이상의 사람들 사이에서 이해할 수 있는 정보나 사상을 전달하거나 교환하는 과정이다. 커뮤니케이션의 중요성 1: 커뮤니케이션은 모든 개인과 요소를 조율하여 기업을 하나의 전체 응고제로 만드는 것이다. 2. 소통은 지도자가 부하 직원을 격려하고 리더십 기능을 실현하는 기본 방식이다. 커뮤니케이션은 기업과 외부 세계 사이의 다리입니다. 커뮤니케이션 단계 1: 발신자가 수신자에게 정보를 전달하거나 수신자가 정보를 제공해야 합니다. 2. 발신자는 이 정보를 수신자가 이해할 수 있는 일련의 기호로 번역합니다. 3. 위의 기호를 수신자에게 전달합니다. 수신기는 이러한 기호를 허용합니다. 5. 수신자는 이 기호들을 특정 의미를 가진 정보로 번역합니다. 6. 수신인은 메시지 7 의 내용을 이해합니다. 발신자는 피드백을 통해 자신이 전달하고자 하는 메시지가 상대방에 의해 정확하게 받아들여지는지 알 수 있다.
두 번째 질문에 대한 답: 전파의 범주 (1) 는 도구성 전파와 감정성 전파로 나뉜다. 도구적인 소통은 발신자가 수취인에게 메시지, 지식, 생각 및 요구 사항을 전달하는 것으로, 수취인의 행동에 영향을 주고 변화시키기 위한 것이다. 감정 교류: 서로 교류하며 자신의 감정을 표현하고, 상대방으로부터 정신적 공감과 이해를 얻고, 결국 관계를 개선한다. (2) 방법에 따르면: 구두 전파, 서면 전파, 비언어적 전파, 신체 언어 전파, 전자 미디어 전파 등. 비교도: 책 P544 (3) 는 조직체계에 따라 정식 소통과 비공식 소통으로 나뉜다. 공식 커뮤니케이션: 기업의 공식 조직 시스템을 통한 정보 전달 비공식 커뮤니케이션: 기업 또는 개인의 비공식 조직 시스템을 통한 정보 전달. (d) 방향에 따라: 아래로 의사 소통, 위로 의사 소통, 병렬 의사 소통. (5) 피드백 제공 여부에 따라 단방향 커뮤니케이션과 양방향 커뮤니케이션으로 나눌 수 있습니다. (6) 기업의 통신 네트워크. 소위 커뮤니케이션 네트워크-조직의 커뮤니케이션 채널의 구조와 유형. 그 중 가장 기본적인 것은 바퀴와 바람입니다. 일반적으로 선택하는 네트워크는 외부 환경과 통신 목적에 따라 달라집니다. 중앙 집중식 네트워크: (Y 형과 바퀴) 분산 네트워크보다 더 간단한 작업에서 더 효과적입니다. 분산 네트워크: 복잡한 작업을 수행하고, 정보 교환을 용이하게 하며, 자원을 최대한 활용하는 데 적합합니다.
세 번째 질문에 대한 답은 1 입니다. 효과적인 의사 소통의 장벽 (1) 개인적 요인. 개인적 요인은 주로 1: 수용의 선택성 두 가지 범주로 구성됩니다. 2: 의사 소통 기술의 차이; 2: 인간관계 요소: 의사소통 쌍방의 상호 신뢰, 정보의 신뢰성, 발신자와 수신자의 유사성 등이 포함됩니다.
정보원의 신뢰성은 정직, 능력, 열정, 객관성의 네 가지 요인에 달려 있다. (3) 구조적 요인-주로 지위 차이, 정보 전달 체인, 집단 규모 및 공간 제약 포함: 1. 지위는 교류의 방향과 빈도에 큰 영향을 미친다. 2. 정보가 많을수록 목적지에 도착하는 시간이 길수록 정보가 왜곡될 확률이 높아진다. 3. 집단의 규모가 클 때, 사람과 사람 사이의 소통도 그에 따라 더욱 어려워진다. 4. 공간 제한은 직장에서의 교류에 불리할 뿐만 아니라 그들의 교류도 제한한다. 4. 기술적 요인-주로 비언어적 암시, 미디어의 유효성, 과도한 정보 등이 포함됩니다. 2. 의사 소통의 장벽을 어떻게 극복할 것인가 1? 의사 소통의 중요성을 이해하고 의사 소통을 올바르게 대하십시오. 2. 공부하다. 들어보세요. 상호 신뢰에 도움이되는 작은 환경을 조성하십시오. 4. 정보 전달 체인을 줄이고, 커뮤니케이션 채널을 넓히며, 정보의 원활하고 완전함을 보장합니다. 5. 직원 대표 대회-공장장에게 업무를 보고할 수 있는 좋은 기회를 제공할 수 있다. 6. 비관리 실무 그룹. 7. 전문위원회를 설립하여 상하 의사 소통을 정기적으로 강화하다. 8. 평행 소통을 강화하고 수평 교류를 촉진하다.
제 19 장: 첫 번째 질문에 대한 답: 통제의 필요성과 기본 원칙. (a) 환경의 변화-기업 외부의 모든 것이 끊임없이 변화하고 있다. (b) 권력의 분산-기업 권력의 분산도가 높을수록 통제가 더 필요하다. (c) 업무능력의 차이가 필요하다. 기업이 전면적이고 완벽한 계획을 세우더라도 경영환경은 일정 기간 동안 비교적 안정적이며 경영활동에 대한 통제가 필요하다 요소 간의 이러한 관계를 "결합" 2 라고 합니다. 커플링 시스템의 작동을 제어하려면 시스템의 제어 기준 Z3 을 결정해야 합니다. 시스템 출력과 표준 z 사이의 편차는 시스템을 조정하여 시스템을 제어할 수 있습니다.
두 번째 질문에 대한 답: 세 가지 기본 부분의 작업 제어 1: 표준 설정 2: 유효성 측정 3: 편차 수정 1: 표준 설정. 표준: 사람들이 작업과 그 결과를 검사하는 규범. 기준 제정은 통제의 기본이다. 1: 통제 대상 결정 2: 통제 키 선택 3: 표준 개발 방법 기업이 사용할 수 있는 기준 설정 방법에는 세 가지가 있습니다 1: 통계 방법을 사용하여 예상 결과 결정 2: 평가에 따라 기준 설정 3: 엔지니어링 기준. 2. 업무의 유효성 측정 1. 성과를 측정하여 기준의 객관성과 유효성을 테스트하다. 2. 적절한 측정 빈도를 결정합니다. 정보 피드백 시스템을 구축하십시오. 3. 편차 수정 1. 편차의 주요 원인을 찾아내다. 원인을 찾기 전에 편차의 심각성이 조직 활동의 효율성에 위협이 될 수 있는지 판단해야 하기 때문에 원인을 분석하고 시정 조치를 취할 가치가 있다. 2. 시정 조치의 이행 목표를 결정합니다. 수정이 필요한 것은 1: 기업 활동일 수 있습니다. 2: 기관의 계획 기준일 수도 있다. 3: 적절한 시정 조치를 선택합니다. A: 이중 최적화 정류 프로그램. B: 원래 계획의 영향을 충분히 고려하다. C: 시정 조치에 대한 사람들의 의구심을 없애는 데주의를 기울이십시오.
세 번째 질문에 대한 답: 계획과의 관계 통제: 통제 임무는 계획의 이행을 보장하는 것이다. 계획을 실시할 때, 통제는 반드시 계획을 반영해야 하며, 계획 작업은 먼저 계획과 조화를 이루어야 한다. 실제 통제에서 "무엇을 측정하는가" 는 "어떻게 측정하는가" 보다 더 중요하다. 잘못된 기준을 선택하면 심각한 나쁜 결과를 초래할 수 있기 때문이다. 우리가 측정한 내용은 조직 내 직원들의 추구를 크게 결정할 것이다.
네 번째 질문에 대한 대답:' 정류 조정' 이란 통제 과정에서 문제가 있는 작업을 올바른 궤도로 바로잡는 것을 말한다. 철저한 정돈' 은 우선 업무 중의 편차가 어떻게 발생했는지, 왜 발생했는지, 그리고 편차가 발생한 곳에서 시정 행동을 시작해야 한다는 것이다. 많은 관리자들은 시간이 부족하다는 핑계로 철저한 시정 조치를 취하지 않기 때문에 지속적인 소방 조정과 시정 조치에 만족한다. 그러나 효과적인 관리자로서 편차를 신중하게 분석하고 실제 업무 성과와 기준 사이의 편차를 영구적으로 바로잡는 것이 매우 효과적이라는 사실이 밝혀졌습니다.
다섯 번째 질문에 대한 답변: 제어 표준 Z 값 결정 방법에 따라 제어 프로세스를 네 가지 범주로 나눕니다. 1: 프로그램 제어: 제어 표준 z 는 시간 t = f (t) 의 함수입니다. 2. 추적 제어: 제어 표준 z 값은 제어 객체 추적의 앞부분의 함수입니다. "앞" 이 w 라고 가정하면 Z=f(W) 입니다. 3 어댑티브 컨트롤: 명확한 선행 없이 제어 표준 Z 값이 과거 시간 (또는 기간) 에 도달한 상태 K 의 함수가 특징입니다. Z=f(Kt).4 최적 제어. 그 특징은 제어 표준 z 값이 대상 함수의 최대값 또는 최소값으로 구성된다는 것입니다. 이 함수에는 일반적으로 입력 x, 전달 계수 s, k 및 다양한 추가 매개변수 CZ=maxf(X, s, k, C)Z=minf(X, s, k, c) 가 포함됩니다. 목표 통제: 1: 사전 통제-기업이 생산 경영 활동을 시작하기 전에 하는 통제. 통제 내용에는 자원 준비 상태 확인 및 활용 효과 예측이 포함됩니다. 2. 현장 통제-업무 프로세스가 시작된 후, 활동 중인 사람과 일을 지도하고 감독할 수 있습니다. 부하 직원을 인도하여 올바른 방식으로 일할 수 있습니다. 계획 구현 및 계획 목표 달성을 보장합니다. 결과 통제-사후 통제. 일정 기간 동안의 생산 경영 활동이 끝난 후 현재 자원 활용 상황과 그 결과에 대한 총결산을 일컫는 말. 결과 통제는 주로 재무 분석, 원가 분석, 품질 분석 및 사원 성과 평가를 포함합니다.
여섯 번째 질문에 대한 답: 효과적인 제어 시스템이 갖추어야 할 조건은 1 입니다. 정확한 데이터를 제공할 수 있습니다. 2: 정확한 정보를 제공할 수 있어야 합니다. 3: 경제적 관점에서 볼 때 제어 시스템은 합리적이어야 합니다. 4. 다양한 불리한 변화에 적응할 수 있을 만큼 유연해야 합니다. 이해하기 쉽고 가치 있는 시스템이어야 합니다. 시스템의 표준은 합리적이고 실현 가능해야합니다. 7. 통제에는 조직의 주요 활동, 운영 및 이벤트가 포함되어야 합니다. 8. 제어 시스템에는 예외 이벤트가 포함되어야 합니다. 9. 여러 가지 기준이 있어야 합니다. 10. 효과적인 시스템은 중대한 편차를 지적해야 할 뿐만 아니라, 어떻게 해야 하는지를 제안해야 한다.
제 20 장: 첫 번째 질문에 대한 답: 예산의 내용: 수익 예산, 지출 예산, 경상 예산, 자본 지출 예산, 자산 책임 예산.
(a) 매출 예산: 주요 내용은 판매 예산입니다. 기업의 과거 판매 상황, 현재와 미래의 시장 수요 특성 및 추세를 분석하여 경쟁사와 기업의 경영력을 비교하고 기업의 미래 이익 목표 달성을 위해 달성해야 할 판매 수준을 결정합니다.
(ii) 지출 예산, 수익 예산 및 지원 예산은 모두 재무 관점에서 미래 활동의 결과와 이러한 결과를 달성하기 위해 지불한 비용을 계획하고 예측합니다.
주요 포함: 1: 직접 재료 예산 2: 직접 노무 예산 3: 추가 비용 예산.
(3) 현금 예산. 기업의 미래 생산 판매 활동에서 당기 유입과 유출을 예측하는 것으로, 보통 재무 부서에서 편성한다.
현금 예산에는 현재 프로세스의 프로젝트만 포함될 수 있습니다. 소득 예산, 지출 예산, 현금 예산은 모두 단기 예산이다.
(4) 자본 지출 예산-장기 예산은 주로 65,438+0: 생산 시설의 신규 개조 또는 확장 지출을 포함한다. 2: 품종 증가, 제품 성능 향상 또는 기술 개선을 위한 연구 개발 지출 3: 광고, 고객 찾기 등의 시장 지출.
(e) 자산책임예산-회계년도 말 기업의 재무상황 예측 1 입니다. 유동 자산과 유동 부채의 비율을 분석하여 기업의 재무 보안과 지급 능력을 발견할 수 있다. 2. 현재 예산과 이전 기간의 실제 자산 부채 상황을 비교함으로써 기업의 재무 상태 변화를 발견하고 사전 통제를 할 수 있다.
두 번째 질문에 대한 답은 1 입니다. 비율 분석 (1) 재무 비율 1: 유동성 비율-유동 부채에 대한 기업 유동 자산의 비율. 기업의 유동 책임을 반영하는 능력 2: 책임비율-기업 책임 총액과 총자산의 비율. 기업 소유자가 제공한 자금과 외부 채권자가 제공한 자금 간의 비율 관계를 반영합니다. 3. 이익률-기업 이익과 매출 또는 전체 자금 및 기타 관련 요소 간의 비율 관계. 그것은 일정 기간 동안 특정 경영 활동에 종사하는 기업의 수익성을 반영한다. 주로 매출 이익률, 자본이익률 (2) 영업비율-활력비율을 포함합니다. 자원 활용과 관련된 몇 가지 비율 관계입니다. 그것은 기업의 경영 효율성과 각종 자원이 충분히 활용되었는지를 반영한다. 1: 재고 회전율-총 판매와 평균 재고 가치의 비율 관계. 재고 수량이 판매 수익에 비해 합리적인지 여부를 반영합니다. 2. 고정 자산 회전율-고정 자산에 대한 총 매출의 비율. 단위 고정 자산이 제공할 수 있는 판매 수익을 반영하며 기업 고정 자산의 활용 정도를 나타냅니다. 3. 판매 수익과 판매 비용의 비율. 단위 판매 비용으로 실현할 수 있는 판매 수익을 설명하는 것은 기업 마케팅 활동의 효율성을 반영한다. 비율 분석은 정성 분석일 뿐 정량 분석은 될 수 없다.
세 번째 질문에 대한 대답: 감사 통제. 감사-자금 이동 프로세스 및 그 결과를 반영하는 회계 기록 및 재무제표를 감사 및 평가하여 신뢰성과 신뢰성을 판단함으로써 통제 및 의사 결정의 근거를 제공합니다. 주체와 내용에 따라 외부 감사, 내부 감사 및 관리 감사로 나눌 수 있습니다.
(1) 외부 감사-외부 기관이 위임한 감사자는 기업의 재무제표와 그에 반영된 재무상황을 독립적으로 평가합니다. 사실, 외부 감사는 기업의 허위 및 사기 행위에 대한 중요한 시스템 검사의 장점입니다. 감사인과 관리당국 사이에는 행정 의존도가 없으므로 감사의 독립성과 공증을 보장할 수 있습니다. 외부 감사인이 기업의 프로세스를 이해하지 못하면 어려움이 있을 수 있습니다. 감사된 내부 구성원은 저촉감이 있을 수 있다.
(2) 내부 감사-기업 내부 조직 또는 재무 부서의 전임 인력이 독립적으로 실시하며, 내부 감사에는 많은 외부 감사 목적이 있습니다.
기능: 1: 기존 제어 절차 및 방법이 목표 설정을 효과적으로 보장할 수 있는지 확인하는 수단을 제공합니다. 2. 내부 감사원은 회사의 정책, 작업 절차 및 방법 개선에 대한 의견을 제공할 수 있습니다. 내부 감사는 지방 분권화 관리를 구현하는 데 도움이됩니다. 단점: 1: 많은 돈이 들 수 있습니다. 2. 내부 감사는 사실을 수집해야 할 뿐만 아니라 사실을 설명하고 사실과 계획의 편차를 지적해야 한다. 3. 직원들은 감사를 "스파이" 또는 "신체검사" 업무라고 생각할 수 있습니다.
(3) 관리 감사-기업의 모든 관리 업무와 성과를 종합적으로 평가하고 평가하는 방법. 보통 외부 전문가를 초빙하여 한다.
네 번째 질문에 대한 답변: 손익 통제-기업 또는 기업 내 독립 회계 부서의 손익계산서에 따라 관리 활동 및 그 유효성을 전면적으로 통제하는 방법.
단점: 1: 사후 통제입니다. 2. 많은 일들이 당기이익표에 반영되지 않을 수 있기 때문에 이익표는 이윤 이탈의 원인을 정확하게 결정하지 못한다. 투자 수익률 통제: 투자 수익률 = 총 이익/총 투자 = 판매 이익률 × 투자 회전율. 투자 수익은 주로 사업부나 기타 분권부서에 적용된다. 직접 관찰하고 통제하다. 보고 분석-중고 데이터를 사용하여 기업의 운영 상황을 분석하고, 실제 성과를 측정하고, 적절한 시정 조치를 취합니다. 보고서 분석의 중점은 보고서 내용의 진실성과 정확성, 보고서 형식의 간결성이다.
다섯 번째 질문 답변: 비용 통제의 기초: 비용 대상 및 비용 할당. 비용 객체-제품, 고객, 부서 등과 같이 비용 측정 및 할당이 필요한 항목입니다. (1) 직접 원가 분배법 (2) 배분 원가 분배법 (2) 원가 통제 단계 (1) 원가 통제 기준 수립 (2) 원가 통제 성과 회계 및 원가 편차 조사 분석 (3) 시정 조치 셋째, 비용 통제의 역할-기업의 운영 비용을 지속적으로 낮출 수 있으며, 기업의 경쟁력을 높이고 기업의 경제적 효율성을 향상시키는 가장 직접적이고 효과적인 수단입니다.
2 1 장: 첫 번째 질문에 대한 답변: 조직, 리더십 및 통제는 계획 목표 달성을 보장하는 데 필수적입니다. 어떤 면에서는 경영진의 "유지 관리 기능" 입니다. 그것의 임무는 시스템이 예정된 방향과 규칙에 따라 진행되도록 보장하는 것이다. 그러나 관리는 역동적인 환경에 존재하는 사회경제 시스템이며, 단지 그것을 유지하는 것만으로는 충분하지 않다. 또한 시스템 활동의 내용과 목표를 환경 변화의 요구 사항인 혁신적인 기능에 맞게 지속적으로 조정해야 합니다. 경영 혁신의 기본 기능으로 모든 조직 시스템의 모든 관리는 "유지" 또는 "혁신" 에 포함됩니다. 유지와 혁신은 관리의 본질적인 내용이며, 효과적인 관리는 적당한 유지와 적당한 혁신의 결합에 있다. 그래서 경영의 본질은 혁신이다.
두 번째 질문에 대한 답변: "혁신" 과 "유지 관리" 의 관계와 그 역할: 1: 유지 관리는 시스템 활동의 원활한 진행을 보장하는 기본 수단이자 시스템의 대부분의 관리자, 특히 중급 및 풀뿌리 관리자의 작업입니다. 2. 모든 사회 시스템은 다양한 요소로 구성된 동적이고 개방적인 불균형 시스템이며, 외부와 물질 정보와 에너지를 끊임없이 교환한다. 시스템의 내부 및 외부 요소는 끊임없이 변화하고 있습니다. 시스템 안팎의 변화에 적응하는 이런 부분적이고 전반적인 조정은 관리다. 혁신 기능 3: 시스템의 사회적 존재는 사회의 수용을 바탕으로 하고, 사회가 하나의 시스템을 허용하는 이유는 시스템이 사회에 어떤 공헌을 제공하기 때문이다. 체제가 사회에 이런 공헌을 제공하려면 먼저 일정한 방식으로 사회에서 약간의 자원을 얻어서 이용해야 한다. "유지 관리" 와 "혁신" 은 관리의 두 가지 기본 기능 시스템으로서 생존과 발전에 매우 중요하며 필수적입니다.
세 번째 질문에 대한 답변: 조직의 운영 혁신에는 목표 혁신, 기술 혁신, 제도 혁신, 조직 구조 혁신, 환경 혁신 등 여러 가지 측면이 포함됩니다. 조직 내 혁신은 여러 각도에서 고찰할 수 있다: 1: 혁신의 규모와 혁신이 시스템에 미치는 영향을 보면 지역 혁신과 전반적인 혁신으로 나눌 수 있다. 지역 혁신은 제도적 성격과 목표가 변하지 않는 한 특정 내용과 특정 요소 또는 조합을 혁신하는 것입니다. 전반적인 혁신은 시스템의 목표와 사명을 바꾸고 시스템의 사회 공헌에 영향을 미치는 성격을 가리킨다. 2. 혁신과 환경의 관계 분석: 수동적 방어형 혁신과 주동적인 공격형 혁신으로 나뉜다. 방어적 혁신이란 환경 변화가 시스템에 미치는 위협을 피하기 위해 시스템 내에서 이루어지는 부분 또는 전체 조정입니다. 적극적인 혁신이란 미래 환경이 제공할 수 있는 유리한 기회를 예리하게 예측하고 적극적으로 시스템의 전략과 기술을 조정하여 이러한 기회를 적극적으로 개발하고 활용하는 것을 말합니다. 3. 혁신이 발생한 시기로 보면 초창기 혁신과 운영기 혁신으로 나눌 수 있다. 시스템 구축 자체는 사회의 혁신 활동입니다. 기업 환경의 변화 과정에서 우리는 공격을 방어로 삼아 끊임없는 혁신을 요구해야 한다. 4. 혁신적인 조직 차원에서 보면 자발적인 혁신과 조직적인 혁신으로 나눌 수 있다.
네 번째 질문에 대한 답은 1 입니다. 혁신적인 프로세스 (1) 기회 찾기 1. 기업 시스템 외에 혁신의 기회가 될 수 있는 요인은 다음과 같다. A. 기술의 변화 B. 인구의 변화 C. 거시경제 환경의 변화 D. 문화와 가치의 변화 2. 혁신으로 이어진 기업 시스템 내부의 부조화 A. 생산 경영의 병목 현상은 노동 생산성이나 노동 적극성의 향상에 영향을 줄 수 있다. B: 기업의 예상치 못한 성공과 실패 (2) 아이디어를 내다. (3) 신속한 행동. (4) 인내
다섯 번째 질문에 대한 답: 혁신 함수의 기본 내용: 1. 목표 혁신 기업의 각 구체적인 경영 목표는 시장 환경과 소비자 수요의 특성과 변화 추세에 따라 시기적절한 통합이 필요하며, 모든 조정은 혁신이다. 2. 기술 혁신: 주요 내용: 1: 요소 혁신과 요소 조합 혁신. 재료 혁신 및 장비 혁신 포함 요소 조합의 혁신에는 생산 기술과 생산 과정의 시공 조직의 두 가지 측면이 포함됩니다. 제품 혁신: 품종 혁신 및 제품 구조 혁신. 셋째, 제도 혁신-사회경제의 관점에서 기업 구성원 간의 공식 관계의 조정과 변화를 분석해야 한다. 재산권 제도, 경영제도, 관리제도의 세 가지 측면에서 고려해야 한다. 기업 제도의 혁신 방향은 기업 소유자, 경영자, 근로자 간의 관계를 지속적으로 조정하고 최적화하여 각 방면의 권익을 충분히 반영하는 것이다. 넷째, 조직과 구조의 혁신은 관리자의 노력을 더 합리적으로 조직하고 노동 관리의 효율성을 높이는 것이다.
5: 환경 혁신-기업이 외부 변화에 적응하기 위해 내부 구조나 활동을 조정하는 것이 아니라 기업의 적극적인 혁신 활동을 통해 환경을 개조하는 것을 말합니다.
환경을 기업 관리에 유리한 방향으로 유도하다.
제 22 장: 첫 번째 질문에 대한 답: 기술 혁신은 기술 발명과 같지 않습니다. 기술 발명은 기술 혁신이지만, 기술 혁신이 반드시 기술 발명일 필요는 없다.