(1) 사례: 사례 저자: 이홍, 대련 극동컴퓨터시스템유한공사 회원 저는 소프트웨어 개발 프로젝트를 담당하고 있습니다. 우리는 새로 구성된 프로젝트 그룹이며, 프로젝트 관리자는 대부분의 구성원의 능력을 모른다. 이 회사에서 프로젝트 매니저는 프로젝트 팀을 구성할 절대적인 권리가 없고, 어떤 사람을 사용해야만 어떤 사람을 보낼 수 있다. 이런 상황에 직면하여, 프로젝트 관리자로서, 우리는 어떻게 우리의 프로젝트 구성원을 이해하고, 각 회원에게 적절한 업무 임명과 임무 분배를 해야 합니까? 분석을 도와 좋은 건의를 해 주세요. (b) 전문가 리뷰 전문가 소개: 서강림은 전국 최초의 PMP 자격을 획득했다. 청도 하이얼그룹, 롱슨 중국회사, HP 중국회사에서 프로젝트 평가자, 프로젝트 관리자, 선임 프로젝트 관리자로 근무했습니다. 65,438+00 년 이상의 프로젝트 관리 경험을 보유하고 있으며 정부, 통신, 지능형 시스템 통합 프로젝트 관리에 오랫동안 종사해 왔습니다. 서씨는 프로젝트 매니저 연맹 IT 프로젝트 관리 선임 강사이자 HP 경영대학원의 뛰어난 강사입니다. 서선생은' 시각화 프로젝트 관리',' 위드만 프로젝트 관리 용어',' IT 프로젝트 관리 베스트 자습서' 등의 책을 저술했다. 그리고' 중국 컴퓨터보' 와' 중국경영보' 에 문장 관리에 관한 여러 편을 발표했다. 서 선생님은 태평양 보험그룹 IT 부, 설립자 국제, 중국은행 소프트웨어 개발센터, 베이징 NTTDATA, 중국 전자항 데이터 센터, 수도공항, 레문승사원, 만리장성 광대역, 베이징 만비이화, 보강그룹, 소프트웨어, 블루 토폴로지 전자, 산둥 타이화 텔레콤 등을 역임한 바 있습니다. 서강림 평론: 프로젝트 팀은 기능부서에 비해 임시팀이기 때문에 프로젝트 관리자가 구성원의 기술 배경을 이해하지 못하는 경우가 많습니다. 매트릭스 조직 구조에서 프로젝트 관리자는 모든 프로젝트 멤버를 선택할 권한이 없지만 프로젝트 관리자는 여전히 프로젝트 결과에 대한 책임이 있습니다. 이 예에서 제안된 방법은 (1) 먼저 프로젝트 범위를 분해한 다음 프로젝트의 WBS 를 기반으로 프로젝트 팀의 OBS[ (조직 분해 구조) 를 만들어 프로젝트에 필요한 역할과 각 역할의 책임을 명확히 하는 것입니다. (2) 이어 프로젝트팀 내 일자리 채용을 진행해 팀원 [리더들이 지정한 모든 멤버] 에게 자신에게 가장 적합한 직위를 선택하도록 요청했다. (3) 프로젝트 관리자는 각 직무의 스킬 요구 사항에 따라 다른 주요 이해 관계자를 초청해 멤버들과 면접을 진행할 수 있다. (4) 면접 결과, 어떤 사람은 합격해서 직장에 나갈 수 있다. 어떤 사람들은 불합격이지만, 단기간에 향상될 수 있기 때문에, 자습과 훈련을 위한 계획이나 한 집단의 계획을 세울 수 있다. (존 F. 케네디, 공부명언) 또 불합격자가 있거나, 어떤 직위가 마땅한 사람을 찾지 못했을 경우, 프로젝트 매니저는 프로젝트 책임자에게 적합한 사람을 교체하거나 더 많이 파견해 달라고 요청해야 한다. (5) 이 경우 특별한 주의가 필요한 두 가지 사항이 있습니다. a) 프로젝트에 잠재적인 문제가 있으며 프로젝트 관리자는 상부에 제출해야 합니다. 문제를 숨기면 더 심각한 결과를 초래할 수 있다. 그러나 프로젝트 관리자는 제출하기 전에 상세한 분석을 수행하고 필요한 조치를 취해야 합니다. 예를 들어, 프로젝트 관리자는 먼저 내부적으로 채용하여 구체적인 문제 [어떤 직위가 부족한지] 를 찾아낼 수 있습니다. 분석하지 않고 문제 [사람들이 기술을 이해하지 못한다] 를 상급자에게 차버리는 것이 아니다. B) 팀 구성원을 모릅니다. 이 경우, 프로젝트 관리자 관리의 세분성은 더욱 가늘어야 하며, 채택된 리더십 스타일은' 멀티 작업 행동, 적은 관계 행동' 이다. 즉, 위원회의 업무에 대해 지나치게 많은 권한을 부여하는 것이 아니라 좀 더 구체적인 지도, 감시 및 감독을 해야 한다는 것이다. 우리는 임무의 목표와 결과뿐만 아니라 임무의 과정과 절차도 관리해야 한다. 또한 프로젝트 관리자는 팀 구성 활동을 적극적으로 개최하여 구성원 간의 이해와 신뢰를 높여 팀 협력의 효율성을 높여야 합니다. 팀 성숙도가 높아지면 프로젝트 관리자는 자신의 관리 스타일을 적절히 조정할 수 있습니다. (3) 사용자 리뷰: 분석 1: 제목 임무를 배정할 때는 반드시 임무를 받아들이는 모든 사람과 직접 대면하여 그가 독립적으로 완성할 수 있도록 해야 한다. 너도 너의 판단에 근거하여 그 자신의 판단을 고쳐야 한다. 임무가 끝난 후에는 반드시 진도 추적에 주의하여 이 사람의 능력을 확정해야 한다. 잠시 후, 모든 사람의 능력을 알게 되면, 너는 임무를 분명히 분배할 수 있다. 동시에 훈련을 잘 해야 하고, 잠재력이 있는 인원을 양성하기 위해 많은 노력을 기울여야 한다. 이렇게 하면 우리의 일에 더욱 유리하다. 분석 2: 제목: 프로젝트 진행에 더 많은 관심을 기울입니다. 회원: wishmadison 1. 업무 분해는 가능한 한 상세해야 하고, 목표는 반드시 명확해야 한다. 2. 회의를 열어 토의하고, 프로젝트 멤버들에게 자신의 건의를 제기하고, 어떤 부분을 개발 임무를 맡고 싶은지 물어보십시오. 3. 예비 분업을 하고 프로젝트 회원들의 의견을 다시 한 번 구하다. 수정 후 정식으로 분업하다. 4. 일정 간격으로 프로젝트 멤버들에게 프로젝트 진행 상황을 물어 예비 성과를 보여줍니다. 문제가 있으면 언제든지 적절하게 수정할 수 있습니다. 분석 3: 제목: 인적자원 관리 향상은 핵심 멤버다. 장의 문제는 인적자원 관리가 비교적 완벽한 기업에게는 사실 문제가 아니다. 프로젝트 관리자에게 프로젝트 팀이 가장 알아야 할 것은 무엇입니까? 비교적 상세한 자신의 프로젝트 구성원의 이력서일 뿐이다. 예를 들어, 멤버 A, 성실하고 착실하게, 무슨 문제를 가지고 있는지. 프로젝트 관리자에게 프로젝트 팀이 가장 알아야 할 것은 무엇입니까? 비교적 상세한 자신의 프로젝트 구성원의 이력서일 뿐이다. 예를 들어, A 멤버들은 성실하고 착실하며 생각이 있지만, 사상이 활발하지 않아 혁신 의식이 높지 않다. 최근의 프로젝트 경험으로 볼 때, 그는 뛰어난 성적을 내지 못했지만, 너무 많은 잘못을 범하지도 않았다. 그러면 멤버 A, 당신은 그가 어떤 직위에 적합한지 더 잘 이해하게 될 것이다. 이러한 보다 상세한 개인 성격 정보, 개인 프로젝트 경험, 한 직원에 대한 리더십의 전반적인 평가, 개인의 전반적인 발전 등이 있습니다. , 정교한 인적자원 체계로 상세하게 기록해야 한다. 이렇게 하면 인원이 빈번하게 이동하더라도 프로젝트가 엇갈려도 상관없다. 사실의 근거가 있기 때문이다. 이렇게 완벽한 서류 자료가 없다면 프로젝트 매니저는 약간의 정력과 혀를 써야 한다. 일대일 대화, 성격 테스트, 프로젝트 토론은 모두 효과적인 수단이며, 다른 사람과 상담하면 더 많은 관련 정보를 얻을 수 있다. 참고해 주시기 바랍니다. 분석 4: 제목: 만남이 더 좋은 해결책입니다. 멤버: 정승만 1. 프로젝트의 목표를 설명하다. 2. 회의를 열어서 여러분들에게 프로젝트에 대한 견해를 이야기하게 합니다. 3. 프로젝트의 임무를 분해하고, 모두가 적절히 분해하고, 자신의 지식과 관점을 보고, 동시에 자신의 기술을 이해할 수 있도록 건의를 합니다. 4. 그룹 회의 (프로젝트가 비교적 큰 경우) 를 조직하여 모든 사람을 이해하다. 5. 초보적 분업. 사실 모든 pm 은 자신이 모르는 멤버들의 상황을 만나게 된다. 5: 제목: 개인의 의지, 참고능력, 과거 경험 멤버 존중: 왕은 직원이 작성한 이력서를 설계해야 한다. 국적, 생년월일 등 간단명료하게, 최근 2 년 동안 자신이 해온 프로젝트와 일자리에 초점을 맞추고, 프로젝트에 대한 개인의 이해, 프로젝트에 들어간 후 어떤 일을 하고 싶은지 (2 ~ 3 명의 자원봉사자가 있을 수 있음) 그리고 그나저나, 부주의하게 서류를 작성하는 사람들은 표준 배치를 낮춰야 한다. 분석 6: 제목: 멤버: cectanjing 은 프로젝트 멤버의 능력을 이해하지 못합니다. 이것이 그가 프로젝트 매니저로 처음 활동할 때 가장 큰 문제입니다. 나는 몽둥이로 때려죽이는 것이 아니라 뛰어들어가야 한다고 생각한다. 하늘도 야망도 없는 사람은 없다. (서양속담, 명예속담) 관건은 통합과 브레인 스토밍이 있어야 성과를 낼 수 있다는 것이다. 분석 7: 제목: 업무분해멤버: 서고명은 우리가 자신의 인력에 대해 충분히 알지 못하기 때문에 가능한 한 일을 잘 분해해야 한다고 생각한다. 좋은 상세한 업무분해는 각 임무의 능력에 대한 요구를 더 잘 알 수 있기 때문이다. 상세한 분해를 바탕으로 프로젝트 관리자는 서로 다른 임무에 대해 서로 다른 질문을 설계하여 직원들이 대답할 수 있도록 하여 보다 적합한 사람을 선택하고 적절한 일을 배정할 수 있습니다. 너의 의무를 다해라! 분석 8: 제목: 효율적인 개인은 프로젝트 성공의 핵심 구성원입니다: HSP 우선, 효율적인 개인이 프로젝트 성공의 핵심이어야 한다고 생각합니다. 프로젝트 관리자 본인은 프로젝트 성공을 위해 우수한 자원을 쟁취할 책임이 있습니다. 프로젝트의 구체적인 요구 사항에 따라 WBS 및 기존 리소스와 회의를 열어 현재 자원이 프로젝트의 요구를 충족하는지 확인합니다. 그렇지 않다면 새로운 자원을 신청해야 하는데, 이는 프로젝트의 성패와 관련이 있다. 또한 프로젝트 관리자는 멤버의 합리적인 요구 사항을 충족하는 효율적인 프로젝트 팀을 구성할 책임이 있습니다. 분석 9: 제목: 결과 지향멤버: 오명강 프로젝트 임무의 분해, WBS 는 인력 지향이 아니라 출력 지향이어야 한다. WBS 가 확정되면 상사와 소통하기 위해 프로젝트 관리자의 임무는 자원을 쟁취하고 자원을 사용하는 것이다. 프로젝트 관리자는 리더가 아니며 직원을 훈련시킬 책임이 없습니다. 프로젝트 관리자의 목표는 프로젝트를 완료하는 것입니다. 그래서, 먼저 WBS 를 확정한 다음 직원들이 자신의 위치를 찾도록 하세요. 기능이 부족한 사람들은 어쩔 수 없이 그들의 상급자에게 쟁취할 것이다. 분석 10: 제목: 역량 매트릭스 멤버: 성실한 능력 매트릭스는 실행 가능한 방법이다. 행렬에서 행-능력, 열-사람. 첫 번째 임무는 프로젝트에 필요한 능력입니다. 준비 과정에서 가능한 능력을 구체화하고 명확하게 하여 프로젝트 멤버들이 이해하고 지원할 수 있도록 한다. 사건 묘사로 볼 때, 인원은 불확실하고 독단적이지 않다. 따라서 프로젝트 구성원을 선택할 때 역량 그룹을 구성하고 일부 역량을 결합하여 그룹 내 대부분의 프로젝트를 만족시켜야 합니다. 관리의 관점에서 볼 때, 직무를 무능한 동지에게 분배하여 감당할 수 있도록, 그래야 회원이 동기를 부여하고, 조직이 인재 발전 계획을 세울 수 있다.