1 을 참고하고, 기업이 있는 동업종의 임금 수준을 이해하는 것은 보상 조사의 중요한 내용이다.
2, 이 지역의 임금 수준도 알아야 한다. 지역마다 생활비 수준과 생산발전수준이 다르기 때문에 임금 수준이 크게 다를 수 있다.
3, 임금 구조 조사.
4, 기업 내 임금 불합리 일자리 찾기 지원.
5, 임금 역학 및 발전 추세를 이해합니다.
보상 조사 단계
(1) 보상 전략 결정
보상 전략을 결정할 때 일반적으로
누가 우리 회사와 인재 경쟁을 벌입니까? < P > 회사 전체 또는 특정 직위의 보수 수준은 시장의 어떤 수준에 있어야 합니까? < P > 회사 전체 또는 특정 직무에 대한 보상 구성 요소의 비율은 각각 얼마입니까?
고객기업과 인재를 경쟁하는 회사도 고객기업과 같은 업무 분야에 속하는 회사다. 중국 보상 조사망의 보상 조사는 모두 특정 업종을 대상으로 실시되며, 조사 보고 사용자에게 가장 표적된 시장 보상 정보를 제공할 수 있다.
보상 시장 포지셔닝 및 보상 포트폴리오를 고려할 때 보고서의' 지역별 업계 데이터 비율 분석' 섹션에서는 중요한 참고 정보를 제공합니다. "동일 지역 업계 데이터 비율 분석" 섹션에는 < P > 업계 시장 보상 전체 포지셔닝의 세 가지 주요 내용이 포함되어 있습니다.
기능 시퀀스 시장 보상 비교;
시장 급여 구성. < P > 이 세 가지 정보를 참조하여 고객 기업 보상 포지셔닝 개념에 따라 고객 기업의 해당 직책 등급에 대한 보상 수준을 결정할 수 있습니다. 특정 부서와 직책에 대해 별도의 보상 정책을 세워야 하는 경우 보고서에서 해당 참조 정보를 찾을 수도 있습니다. 부서의 전체 보상 조합을 결정할 때 "시장 보상 구성" 섹션을 참조할 수 있습니다. 또한 특정 직책에 대한 보상 조합을 결정해야 하는 경우 보고서의 "직무 보상 구조 및 분포 상태" 섹션에서 보다 자세한 분석 정보를 제공합니다.
(2) position 대응
시장 정보를 참조할 때 기준 position 과 기업 내 position 간의 대응 관계를 결정해야 합니다. 이때 직책 일치 작업을 수행해야 합니다. 보고서에서, 우리는 급여 정보를 제공하면서 동시에 직위 성격 정보도 제공했다. 직책 일치 시 해당 직책에 대한 일반적인 작업 내용과 역할을 제공하는 관련 직책 설명을 자세히 읽어 보십시오. 그런 다음 해당 회사의 직책 내용을 자세히 검토하여 시장 표준 직책과 일치하는지 여부를 최종 결정합니다. 일반적으로 고객기업 내부 직위가 기준 직위의 약 7% 와 비슷하다면 좋은 일치를 이룬 것으로 볼 수 있다.
(3) 비교 분석
보상 전략 및 직책 일치를 확인한 후 회사의 실제 보상 수준을 시장 수준과 비교하여 원하는 시장 수준과의 차이를 파악할 수 있습니다.
(4) 시장 포지셔닝
1% 에서 9% 본 보고서의 정보를 사용하여 회사의 내부 보상 구조를 조정할 때 고객 기업은 회사의 인적 자원 전략에 따라 회사가 비교하고자 하는 시장 보상 수준을 결정해야 합니다.
(5) 아키텍처 설계 및 보상 조정
고객 기업은 각 직책 등급의 보상 수준을 일정 간격으로 설계하는 것이 좋습니다. 이러한 설계 방식의 장점은 고객 기업이 보상 도구를 사용하여 인재를 유치하고, 보류하고, 인센티브를 부여하고, 보상 비용을 통제할 수 있는 유연성을 높일 수 있다는 것입니다. 급여 수준이 이 구간 밖에 있는 직위에 대해서는 다음과 같은 방법으로 보상 수준을 조정할 것을 건의합니다. < P > 보상 수준이 이 구간의 최소값보다 낮은 직위의 경우 해당 직위의 보상 수준에서 고객기업의 경쟁력을 유지하기 위해 해당 직위의 재직자 보상 수준을 구간 최소값 이상으로 올려야 한다. 급여 인상으로 인한 비용 문제를 고려하면 단계적으로 급여 수준을 높이는 방법을 고려해 볼 수 있다. 고객 기업이 중점적으로 보존하고자 하는 우수한 직원의 경우 가능한 한 빨리 보상 수준을 높여야 합니다. 그렇지 않으면 인재의 손실이 발생할 수 있습니다. < P > 보상 수준이 이 구간의 최대값보다 큰 직책에 대해서는 재직자의 보상 수준을 작은 폭으로 올리는 것을 고려해 볼 수 있다. 임금이 높고 업무 성과가 좋은 직원들은 높은 직위로 승진하는 것을 고려해 볼 수 있다. < P > 직급 < P > 직원 채용, 급여 조정 또는 보상 구조 설계 시 고객 기업은 특정 직위의 시장 보상 수준을 알아야 할 수 있습니다. 이 보고서의 "직책별 보상 혜택 분석" 을 참조하여 관련 정보를 얻을 수 있습니다. 이 보고서에서 우리는 각 기준 직책에 대한 보상 혜택 정보를 나열하고, 해당 직위의 서로 다른 시장 수준에서 보상 수준을 상세히 설명했다. 이는 고객 기업을 위한 특정 직위의 보상 수준을 제정하고, 대내 공정하고 대외적으로 경쟁하는 보상 체계를 구축하는 데 충분한 시장 정보를 제공한다. < P > 복지정책 < P > 직원 복지와 노동정책은 임금의 중요한 구성 요소로서 직원의 유치, 보존 및 인센티브에 매우 중요한 역할을 한다. 보고서의 "산업 복리후생 상황 분석" 섹션에서는 풍부한 산업 시장 복리후생 정보를 얻을 수 있습니다. 이러한 정보는 고객 기업이 인적 자원 관리에서 보다 적극적이고 효과적인 역할을 수행할 수 있도록 과학적이고 합리적인 복지 및 노동 정책을 개발하는 데 도움이 될 것으로 믿습니다. < P > 보상 조사 보고서는 시장 조사를 통해 분석한 시장 각 업계 각 지역의 보상 혜택 수준과 자세한 데이터입니다. 기업은 이를 통해 기업의 임금 복지를 만들 수 있다.
보상 조사 고려 사항
1, 확인 절차
A, 보상 조사 (발행)
B, 직책 평가 (내부 공정성)
C, 보상 관리 문제 조사 (약간) 외부 균형은 기업 직원의 급여 수준이 동일 지역 동종업계의 급여 수준과 일치하거나 평균보다 약간 높다는 것을 의미합니다. 내부 균형은 주로 기업 내 직원 간의 보상 수준이 그들의 업무에 비례해야 한다는 것, 즉 임금의 형평성을 충족시키는 것을 말한다.
3, 외부 균형 불균형 상황 분석
▲ 외부 평균 수준 이상 < P > 기업의 보상 수준이 외부 평균보다 높으면 직원들에게 인센티브를 부여하여 직원들이 더 잘 일하고 생산성을 높일 수 있도록 합니다. 또한 급여 수준이 높으면 직원을 안정시키고 기업 직원의 이직률을 낮출 수 있습니다. 동시에 더 많은 우수 인재를 끌어들여 가입을 신청할 수 있다. 하지만 기업의 보수 수준이 너무 높으면 기업의 인건비가 늘어날 수밖에 없다.
▲ 외부 평균보다 낮은 < P > 기업의 보상 수준이 외부 평균보다 낮을 경우 기업의 인적 자원 비용이 절감됩니다. 그러나 직원들의 열정과 능동성을 잃고 업무 효율을 떨어뜨릴 수 있다. 또 임금 수준이 낮으면 기업 직원의 이직률이 높아진다.
▲ 상응하는 대책과 조치 < P > 기업은 보상 관리의 외부 균형 상황을 매우 민감하게 파악하고 외부 균형 데이터를 이용하여 기업의 급여 수준을 목적 있게 조절하여 기업의 관리 목적을 달성해야 한다. 예를 들어, 기업이 대량의 인재를 급히 필요로 한다면, 기업의 급여 수준을 높이고 인재를 끌어들일 수 있다. 기업이 이미 안정되고 높은 인지도를 가지고 있다면, 보상 수준을 외부 수준과 같도록 조정할 수 있다.
4, 보상조사의 실업원칙 < P > 보상조사는 각종 정상적인 수단을 통해 관련 기업의 각 직무에 대한 보상 수준과 관련 정보를 얻는 것이다. 급여 조사 결과에 대한 통계와 분석을 하면 기업의 급여 관리 결정에 효과적인 근거가 된다. 보상 조사를 진행할 때는
▲ 조사대상 기업의 자발적인 상황에서 보상 데이터를 받는 실무 원칙을 파악해야 한다. < P > 보상 관리 정책 및 보상 데이터가 많은 기업에서 기업의 영업 비밀에 속하기 때문에 다른 기업에 알리고 싶지 않습니다. 그래서 보수조사를 할 때는 기업 인적자원부서가 상대 인적자원부, 또는 기업 사장이 상대 사장과 직접 연락해 쌍방 교류의 정신에 따라 조사문제를 협의해야 한다.
▲ 조사 자료는 정확해야 한다. < P > 많은 기업들이 본 기업의 급여 상황에 대해 입을 다물고 있기 때문에 일부 급여 정보는 귀담아 들을 수 있을 것이다. 이 정보는 종종 포괄적이지 않고, 일부는 심지어 잘못되어 정확도가 떨어진다. 또 어떤 직위의 보수 수준을 얻으면서 그 직위의 직무가 우리 기업의 직무와 정확히 같은지 비교해야 한다. 직위명이 같다고 해서 업무내용과 업무능력 요구도 반드시 같다고 착각해서는 안 된다.
▲ 조사자료는 수시로 < P > 를 업데이트해야 한다. 시장경제가 발전하면서 인적자원 시장이 개선되면서 인적자원의 시장 변동이 잦아질 것이다. 기업의 보상 수준도 기업의 이익과 시장 내 인적자원의 수급 상황에 따라 달라지기 때문에 보상 조사 자료는 수시로 업데이트에주의를 기울여야 하며, 이전 조사 데이터를 계속 사용하면 잘못된 판단을 내릴 가능성이 높다.
5, 보상 조사 채널은
▲ 기업 간 상호 조사 < P > 를 사용합니다. 우리나라의 보상 조사 시스템과 서비스가 아직 완벽하지 않았기 때문에 가장 안정적이고 경제적인 보상 조사 채널은 기업 간 상호 조사입니다. 해당 기업의 인적자원관리부는 공동 조사 형식을 취할 수 있으며, * * * * 상호 보상 정보를 즐길 수 있다. 이런 상호 조사는 일종의 정식 조사이자 쌍방의 이득이 되는 조사이다. 조사는 좌담회, 설문조사 등 다양한 형태를 취할 수 있다.
▲ 전문 기관에 조사 의뢰 < P > 현재 연해 일부 도시에서는 보상 조사를 제공하는 관리 컨설턴트 또는 인재 서비스 회사가 있습니다. 이들 전문기관 조사를 통해 인적자원 부서의 업무량을 줄이고 기업 간 조정 비용을 절감할 수 있다. 그러나 위탁 전문 기관에 일정한 비용을 지불해야 한다.
▲ 공개 정보에서 < P > 일부 기업은 채용 광고를 발표할 때 임금 대우를 써 조사관들이 조금만 주의를 기울이면 알 수 있다. 또한 일부 도시의 인재 교류 부서도 정기적으로 일부 직위에 대한 보상 참조 정보를 발표한다. 같은 직위에 대한 보상 정보는 일반적으로 높음, 중, 낮음 3 단으로 나뉜다. 그것은 범위가 넓고 보수 범위가 넓기 때문에 일부 기업에 대한 참고 작용이 크지 않다.
▲ 유동인원으로부터 < P > 가 다른 기업을 통해 본 기업에 온 지원자의 면담이나 프로필을 보면 해당 기업의 보수 상황을 알 수 있다.
6, 보상 조사 실시 단계 < P > 는 일반적으로 조사 목적 결정, 조사 범위 결정, 조사 방법 선택, 조사 데이터 정리 및 분석 등 4 단계로 나누어야 합니다.
▲ 조사 목적 결정 < P > 인사부는 조사 목적과 조사 결과의 용도를 파악한 뒤 조사 계획을 세워야 한다. 일반적으로 조사 결과는 전체 보상 수준 조정, 보상 결과 조정, 보상 승진 정책 조정, 특정 직무 보상 수준 조정 등에 대한 참조 및 근거를 제공합니다.
▲ 조사 범위 결정 < P > 조사 목적에 따라 조사 범위를 결정할 수 있다. 조사 범위는 주로
A, 어떤 기업을 조사해야 합니까?
B, 어떤 게시물을 조사해야합니까?
C, 이 직위의 어떤 내용을 조사해야 합니까?
D, 조사 시작 및 종료 시간 및 통제?
▲ 조사 방법 선택 < P > 조사 목적과 조사 범위를 결정하면 조사 방법을 선택할 수 있다.
일반적으로 기업 간 상호 조사를 먼저 고려해 볼 수 있습니다. 기업의 인적자원부는 해당 기업의 인적자원부와 연락하거나 산업협회 등 기관을 통해 연락해 임금조사 전개를 촉진할 수 있다. 해당 기업의 지원을 받을 수 없다면 전문 기관에 의뢰해 조사하는 것을 고려해 볼 수 있다. < P > 구체적인 조사 형식은 설문법과 좌담법 (면담법이라고도 함) 을 보편적으로 채택하고 있다. 설문법을 채택하면 사전에 질문서를 준비해야 한다. 좌담법을 채택한다면, 미리 문제 개요를 작성해야 한다.
▲ 조사 데이터 정리 및 분석 < P > 조사를 마친 후 수집한 데이터를 정리하고 분석해야 합니다. 정리에서 서로 다른 직위와 조사 내용의 정보를 분류하고, 정리하는 과정에서 잘못된 정보가 있는지 확인하는 데 주의해야 한다. 마지막으로, 조사의 목적에 따라 용도에 맞게 데이터를 분석해 최종 조사 결과를 형성한다.