완벽한 소통 메커니즘을 세우다. 소통은 협력의 시작이다. 직장에서 우리는 소통이 중요하다는 것을 알게 될 것이다. 좋은 소통은 이 일을 매우 효율적으로 할 수 있다. 완벽한 의사소통 메커니즘과 관련 자료를 만드는 법을 배우자.
완벽한 소통 메커니즘 구축 1 우선 소통' 다리' 를 구축하고 소통에 저항이 없다.
기업 발전은 팀의 성실한 단결을 강조하고, 소통의 행동과 과정은 팀 관리에서 중요한 역할을 한다. 어떤 관리자들은 다른 사람이 자신보다 낫다고 두려워하고, 직원들이 의사결정이 지도자가 했다는 것을 알리지 못하게 하고, 부하들은 상급자의 결정만 집행하면 되고, 서로 소통할 필요가 없다.
사실 소통은 양방향이다. 직원들은 아는 것이 많을수록 아는 것이 깊어질수록 기업에 더 관심을 갖는다. 일단 그들이 관심을 가지기 시작하면, 그들은 평소보다 몇 배나 많은 열정과 열정을 내뿜어 막을 수 없는 힘을 형성하고 어떤 어려움도 그들을 막을 수 없다. 이것이 소통의 본질이다.
따라서 효과적인 인센티브를 구축하는 것은 커뮤니케이션 메커니즘의 기본 기능에 반영되며, 가능한 한 빨리 기업 내 커뮤니케이션을 방해하는 장애물을 열 수 있습니다. 효과적인 의사 소통 방식은 공식 및 비공식 커뮤니케이션 채널을 포함한 광범위한 커뮤니케이션 채널을 구축하는 것입니다. 수직적 소통도 강화해야 하고, 수평적 소통도 중시해야 한다. 각종 소통 방식의 장단점을 이해하려면, 서로 다른 대상에 대해 서로 다른 방식을 취하는 유연한 수단이 있어야, 의사소통 메커니즘의 운행이 정말 효과적이다.
1. 월회, 주회, 조조회, 사장사무회, 각종 조정회, 분석회, 업무요구에 따른 좌담회 등 의사 결정자 논의가 기업 방침 목표, 업무 일정, 요약 및 임무 요구 사항을 결정하는 데 적합하다. 그 중에서도 토론은 광범위한 의사 소통의 한 형태이며, 고위 경영진이 기업의 일부 문제에 대해 일부 직원과 비공식적으로 다방면으로 소통하여 해결책을 찾아야 한다. 이런 소통 형식의 장점은 토론에 참여하는 직원 수가 우세하다는 점이다. 이를 통해 불우한 집단의 사고를 심리적으로 극복하고 소통할 때 자유롭게 말할 수 있다. 구현 과정에서 작은 문제는 현장에서 처리 할 수 있습니다. 큰 문제의 경우 적절한 정보를 수집하고 중요한 문제를 상세히 분석하여 행동 계획을 선택해야 한다. 이런 형식은 규범화해야 한다.
2. 직원 회의 또는 면담을 비정기적으로 개최하는 방법. 고위 경영진이 풀뿌리 직원과 얼굴을 맞대고 일대일로 소통하여 직원의 요구를 이해하는 메커니즘입니다. 그러나 이런 형식으로 얻은 정보의 진실성은 취재진의 심리상태에 달려 있다. 회사의 중요한 정보는 고위층이 직접 전달하며, 직원들이 각자의 직무를 맡고, 자신이 누구에게 책임을 져야 하는지, 무엇을 책임져야 하는지, 직원들이 본사의 최신 동향, 목표 등을 이해하고 파악할 수 있도록 함으로써 직원과 고위 관리자 간의 거리를 단축시키고, 직원들이 조직에 대한 신뢰와 충성을 갖게 한다.
3. 전화 통신, 편지, 이메일과 같은 비공식적인 소통 방식. 이는 의사 결정 계층과 경영진, 운영 계층 간의 의사 소통 강화, 경영진과 운영 계층 간의 이해 증진에 적합한 커뮤니케이션 방식입니다. 저항이 없는 소통만이 기업이 저항이 없는 미래를 가질 수 있다. 전통적인 의사 소통 방식은 때로는 한두 문장으로 명확하게 의사 소통하기가 어렵습니다. 특히 원격 관리는 더욱 그렇습니다. 인터넷 시대에 인터넷을 통해 이 문제를 해결하는 것은 효율적인 소통 방식이며 필수이자 예술이다. 정보 통신의 유통 과정에서 시작하여 네트워크 커뮤니케이션 채널을 개선하다. 직원들의 의견을 주시하고, 직원들의 생각을 이해하고, 문제의 원인을 분석하고, 공통점을 도모하는 것을 제창한다. 만약 당신이 그들의 의견을 직시하지 않는다면, 당신은 원래 아주 좋은 의견을 제공할 수 있었지만, 당신이 평소에 듣지 않는다면, 그때는 당신에게 주지 않을 것이기 때문입니다.
4, 정기적으로 직원 오락, 모임, 스포츠 등의 활동을 전개한다. 각종 편안하고 즐거운 행사를 개최함으로써 직원들 간의 접촉과 협력의 기회를 늘리고, 직원들 간의 교류를 강화하고, 상호 이해의 정도를 높인다. 행사에서는 그의 관점과 견해, 문제의 순서와 표현력, 논리적 사고력 등을 테스트할 수 있다. , 몇 가지 뜨거운 이슈에서, 명백한 행동, 얕은 지식과 경험, 심층과 주관적인 인격적 특징과 그 차이를 분석함으로써; 능력, 자질, 성격, 잠재적 행동 동기 등을 이해하다. 행동 동기는 의식과 내적 추구이다. 경영의 세 가지 유명한 인용문: 인간의 지식은 인간의 지능만큼 좋지 않습니다. 사람의 지능은 사람의 자질보다 못하다. 사람의 자질은 의식보다 못하다.
둘째, 의사 소통을 많이 하고, 상담에 능하다
사람과 사람 사이에 접촉이 있어야 이해하고, 이해해야만 교류할 수 있고, 교류해야 상호 작용할 수 있다. 대상과 많이 소통하면 풍부한 표정으로 더 정확하게 표현할 수 있을 뿐만 아니라 정보 왜곡을 크게 줄일 수 있을 뿐만 아니라, 일정한 이해와 감정도 증진할 수 있다.
그러므로 이런 감정적 관계를 맺으려면 자주 방문해야 한다. 기회를 놓치지 않고 다접촉의 이유를 찾아 적절한 교제 대상을 찾아 감정을 키워라. 모든 감정의 배양, 모든 거래의 달성은' 방문' 을 기초로 한다. 특히 상대방이 당신을 필요로 할 수 있는 것을 찾을 수 있다면, 그런 거리감은 이런 일이 일어나면서 사라진다. 나는 서로 구걸하는 것을 말하는 것이 아니다.
상대방이 너를 필요로 하는 것이다. 우리가 다른 사람에게 일을 시키는 것과 다른 사람이 우리에게 일을 시키게 하는 것은 마음이 다르다고 생각해 보세요. (윌리엄 셰익스피어, 오셀로, 일명언) 당연히 도움이 필요한 사람은 먼저 심리적으로 항복한다. 이것이 바로 소통 메커니즘의 본질이다. "육필담" 제도를 수립하다. 풍부한 표정으로 보다 정확하게 표현하면 정보 왜곡을 크게 줄이고 이 방에 대한 느낌과 이해를 높일 수 있다.
"윤물이 가늘고 조용하다" 는 효과를 얻다. 직원들이 잘 할 때는 반드시 말하고, 제때에 칭찬하고, 적절한 상을 주어야 한다. 직원들이 잘못을 저질렀을 때는 반드시 대화를 나누고, 제때에 원인을 이해하고, 개선을 바로잡아야 한다. 직원들이 승진 (승진) 할 때는 반드시 속마음을 나누고, 의견과 건의를 듣고, 더 높은 책임과 목표를 분명히 해야 한다. 직원 간에 갈등이 있을 때는 반드시 말하고, 사실을 파악하고, 제때에 의혹을 풀어야 한다. 직원들은 사상 문제가 있으니, 반드시 속마음을 나누고, 동태를 이해하고, 제때에 개선을 이끌어야 한다. 직원들이 이직할 때, 반드시 속마음을 나누고, 정보를 파악하고, 제때에 원인을 이해하고, 문제를 직시해야 한다.
2. 의사 소통 수준이 선명합니다. 직원의 시각이나 직원의 수요에 따라 문제를 고려해야 기업 내 의사 소통을 방해하는 장애물을 뚫을 수 있다. 한 팀에서 효과적으로 소통할 수 없다면, 관리는 공중 다락방이고, 인센티브가 없으면 서로 잘 협력할 수 없다. 너는 사상을 해방시키고, 지도의식을 바꾸고, 각 직원의 총명함과 지혜를 발휘하고 발굴하는 데 주력해야 하며, 직원들이 진정으로 기업의 주인이 되어 조언에 참여할 수 있도록 해야 한다. * * * 기업 발전의 중책을 맡을 것이다. 예를 들어, 일부 기층 관리자들은 자신의 직무에 대한 고려로 상급자의 업무에서 뚜렷한 잘못을 눈감아 준다. 직원들은 합리적인 조화를 알아야 하고, 기층 주관은 인내심을 가지고 지도할 줄 알아야 한다.
3. 커뮤니케이션 효과 추적 검사. 매번 소통할 때마다 효과를 추적하여 기존 문제가 해결되었는지 확인해야 한다. 사상적 의심과 갈등이 해결되었는지 여부 업무 편차가 수정되었는지 여부 작업의 구현이 기대에 부합하는지 여부 집행력이 향상되었는지 ... 소통의 효과는 결과의 유효성에 있다. 조직의 성과가 낮은 것도' 보금자리' 문제일 수 있다. 일자리에 적응하지 못하고, 동료 사장의 근무방식과 습관 등에 적응하지 못하는 것이다. 그런 다음 적절한 "구멍" 으로 조정할 수 있습니다. 마치' 화남자 원도훈'' 나무 아래, 동굴, 적당히 멈출 수 있다' 와 같다.
셋째, 사람과 보초가 일치하고, 좋은 말을 "양조" 한다
브랜드' 제품' 개발 및 육성 가속화, 조직의' 조혈' 기능 조정, 내부 소통 개선,' 혈액' 순환과 신진대사 촉진, 조직의' 바이러스' 지대 추방, 내부 소통 조정 비용 절감, 더 적은 노력으로 더 많은 일을 할 수 있다. \ "산 강 의심의 여지가 없다, 또 다른 마을 이있다. 클릭합니다 지혜로운 사람은 물을 즐기고, 어진 사람은 산을 즐긴다. 직무 역량 특징에 따라 합리적으로 다른 사람을 조합하고, 개인의 심리적 특징과 연령상보성을 통해 인직 매칭 조합을 실시한다. 좋은 조합은 기효를 만들어 전체 효율을 모든 인재 작용의 합계보다 크게 할 수 있다.
즉, 1 더하기 1 은 2 보다 큽니다. 결합이 좋지 않다면, 모든 재능의 작용은 한계가 있고, 심지어 내밀까지 발생할 수 있다. 개인의 타고난 재능의 역할은 서로 상쇄된다. 즉, 1 더하기 1 은 0 보다 작다. "세 명의 악취 나는 장인이 하나의 제갈량을 합성한다" 는 것이 바로 이 이치이다. 임마량, 너는 말을 알아야 한다. 좋은 말은 중책을 감당하기에 충분하니, 달릴 만하다. 전파학의 관점에서 볼 때, 좋은 말은 타고난 것이 아니라 후천적으로 만들어진 것이다. 기업은 발전 추세에서 좋은 말 한 마리를 감별하여' 잃어버린 말은 날씬하고, 실인은 가난하다' 는 현상을 피해야 한다. 주목받는 말 중에는 천리마, 좋은 말,' 날씬한 말',' 버려진 말',' 독마' 와 같은 여러 종류의 말이 있다. 천리마는 있지만 찾기가 쉽지 않습니다. 좋은 말은 운이 좋게도 백락을 만나' 천리마' 가 되었다.
일부' 날씬한' 말들은 이미 드러나고 있는 잠재적인 재능 외에 아직 완전히 드러나지 않은' 발전' 천부적인 재능이 있다. 백락이 정성껏 길들여지기만 하면 천리마가 될 수 있다. 이것은 주로 유마 방면에 나타나 있으며,' 말' 품종의 개발, 지능 투입, 예비력의 보충과 관련이 있기 때문에 감별, 발굴, 길들이기에 주의해야 한다. "폐마" 말이 아무리 길들여도 "마른 말" 이 될 수 있을 뿐, 날씬하고 잘생기지 않을 것이다. "독" 말의 질은 매우 나쁘고, 성공하지 못하면 실패하지 않고, 쓸모가 없다.
요약하자면, 효과적인 인센티브를 확립하는 것은 이익 메커니즘, 즉 삼위일체의 책임제도, 심사제도, 상벌 제도를 개선하는 관리 제도로 시작할 수 있다. 감독 메커니즘-효과적인 오류 방지 오류 수정 메커니즘을 수립합니다. 사상기제-조직 문화와 직업윤리 건설을 중시하고, 사람들의 수요를 유도하고 제고하다. 따라서 조직이 끊임없이 발전하는 과정에서 조직은 자신의 행동을 조정하고 조율하고, 관계자와 광범위하게 정보를 수집하고 분석하고, 객관적이고 공정하게 기업의 각종 문제를 처리하고,' 여산의 진면목을 알지 못하고, 이 산에만 있는 상황' 을 방지해야 한다. 기호를 만들고 유연하게 운용하여 과학적 판단을 내리고, 도시 급수 사업의 비약적인 발전을 촉진하다.
완벽한 소통 메커니즘을 세우다. 효과적인 의사 소통 메커니즘을 수립하는 방법.
효과적인 의사 소통 메커니즘을 확립하는 마술 무기 1: "메커니즘" 을 사용하여 문제 해결
전문가에게 전문적인 일을 할 수 있는 충분한 공간을 제공하고, 책임 분담을 명확히 하며,' 폭포의 고리' 를 최대한 간소화하도록 한다. 가능한 한 빨리 프로젝트에서 명확한 의사 소통 합의와 안정적인 의사 결정 프로세스를 형성하는 것이 좋습니다.
제품 팀이 오랫동안 협력해 온 후에도 새 서브 프로젝트를 시작할 경우 간단한' 킥오프 회의' 를 개최하는 것이 좋습니다. 새 프로젝트의 목표, 중점, 분업, 소통 방식은 모두 이번 시동이 우리의 명확한 내용을 도울 수 있다는 것이다. 개시회에서 결정된 기본적인 소통 방식과 분업은 이후 효율적인 소통의 기본 전제조건이다.
각 주요 산출물의 의사결정 승인 과정을 규정하는 것도 좋은 방법이다. 팀 회의는 의견을 충분히 교환하여 방안을 알릴 수 있지만, 우리는 후속 과정의 기준으로' 뺨을 때린' 버전이 필요하다. OARP 의 의사 결정 방법을 추천하고, 아래 표에 동의하고 작성하며, 대출이 명확합니다.
책임 분담과 의사 소통 과정을 분명히 약속했는데, 모두 일을 당하면 어떤 사람을 찾는지 알 수 있습니다!
효과적인 의사 소통 메커니즘 구축을위한 마술 무기 2: "투명" 으로 문제 해결
"투명성" 이란 프로젝트의 진행 상황을 적시에 공개적으로 보여주는 것을 의미하며, 그 효과는 다음과 같습니다. 진행 편차를 적시에 발견하고 수정하는 것입니다. 프로젝트 위험을 제때에 예측하다. 팀을 동원하여 전반적인 주관적 능동성을 통제하다. 상호 작용을 촉진하다 ...
"투명" 에는 여러 가지 방법이 있습니다. 주간, 주간+전자 진행 보고서+게이지가 가장 일반적인 방법입니다. 일상적인 역회와 실체화이트보드는 우리에게 새로운 소통의 문을 열어 줄 수 있다. 또한 자주 사용하는 메일 템플릿을 식별하여 의사 소통 샘플과 같은 중요한 정보를 전달하는 방법을 통일할 수 있습니다.
동시에 주간지와 일간지 형식으로 상태를 효과적으로 보고하는 방법은 깊은 학문이다.
각종 프로젝트 정보가 고정적이고 편리한 전시 방식을 갖추면, 정보는 언제든지 알 수 있게 되고, 더 이상' 어디로 가야 할지 알고 싶다' 는 문제가 없다.
효과적인 의사 소통 메커니즘을 확립하는 법보 3: 필요에 따라 개선하고 활력을 유지하다.
의사소통 메커니즘에는' 명확함' 과' 효율성' 이 필수적이므로 특히' 프로세스' 와' 유연성' 의 균형을 맞춰야 한다. 너무 고지식하고 강력한 과정은 관례를 고수하고, 심지어' 절차외 소통 거부' 까지 초래할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) 지나치게 유연한 의사 소통으로 인해 정보 전파가 통제불능이 되고 일관된 목표와 기준이 없으며 오히려 많은 수의 재작업과 껍질이 생기게 됩니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 융통성명언) 어디서부터 의사소통 메커니즘을 보완하기 시작하든 팀의 분위기와 활력에 세심한주의를 기울여야 한다. 가장 기본적인 OARP 와 주간지부터 팀 수용도와 실제 감정에 따라 지속적으로 개선될 수 있습니다.
완벽한 소통 메커니즘을 세우다. 장기적인 의사 소통 메커니즘 구축의 필요성과 방법.
기업 관리자들이 직원들의 목소리에 귀를 기울이지 못하는 이유는 무엇입니까?
그 이유 중 하나는 진실을 말하는 것은 당신에게 좋지 않지만, 종종 큰 심리적 부담을 감당하고 큰 대가를 치르기 때문이다. (존 F. 케네디, 정직명언) 사람이 말을 해서 얻거나 잃어버리기 때문에, 말로 유죄 판결을 받는 경우는 드물지만, 자신의 관점에 대한 보상과 중용은 드물다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 언어명언) 팀에서는 안정과 리더십의 권위를 지키기 위해 감히 말을 하는 사람에게 난동을 부렸으며, 시간이 지남에 따라 아무도 말을 하지 않았다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언)
두 번째 이유는 통신 채널의 폐쇄와 부족으로 인해 직원들이 진실을 말하고 조언을 하는 것을 꺼리는 경우가 많기 때문입니다. 기업경영자의 입장에서 볼 때 소통은 부하 직원과 이야기하고 회의를 하는 것이다. 이러한 단방향, 수동적, 부적절한 소통 방식은 기업 경영에서 가장 많이 쓰이며, 결과적으로 지도자의 권위가 직원들의 침묵을 확립하는 경우가 많다.
왜 기업의 관리자는 부하 직원의 목소리를 꼭 들어야 합니까?
직원들은 마음을 열고 자신의 감정을 밝히고 싶지 않다. 어떤 면에서는, 그들은 신뢰가 부족하고, 기업에 대한 경계심이 있다. 의심과 경각심으로 가득 찬 직원이 어떻게 손발을 놓고 전심전력으로 일할 수 있을까? 직원의 정신 상태가 불안정하고 달리기는 시간문제일 뿐이다.
직원들이 진실을 말하고 싶지 않은 것은 모든 상급자가 옳은 직장철률을 지켜야 하기 때문이다. 사실 관리자도 사람이고, 때로는 잘못을 하기도 하지만, 직원들은 지도자가 옳다고 믿기 때문에 말을 하지 못한다. 관리자의 입장에서 효과적인 피드백과 시기적절한 시정을 받지 못하면 종종 더 큰 손실을 초래할 수 있으며, 이러한 모든 손실의 주도자는 결코 직원이 아닙니다. 직원들이 관리자 및 기업과 직접적인 이해 관계가 없는 것도 직원들이 이야기하기를 꺼리는 이유 중 하나이다. 직원들의 목소리를 들을 수 없고, 관리자들이 자신에 대한 자신감이 커지는 상태에서 자신의 잘못을 끝까지 진행하게 할 뿐, 결국 스스로 치욕을 자초하고, 괴로워할 뿐이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 자신감명언)
어떻게 하면 직원들이 마음을 열고 하고 싶은 말을 마음껏 할 수 있을까?
우선 제도부터 시작하겠습니다. 화자가 시스템에서 무고하다는 것을 보장하기 위해 화자는 타격이나 처벌을 받지 않는다. 둘째, 직원의 건의에 대해 진지하게 고려하고 회신해야 하며, 건의에 대한 적극성을 유지하기 위해 노력해야 한다. 셋째, 직원의 조언과 목소리에 대한 합리적인 평가, 시기 적절한 피드백 및 등급 인센티브를 위한 메커니즘을 구축하여 제안의 합리성과 중요성에 따라 보상을 제공합니다.
둘째, 다양한 커뮤니케이션 플랫폼을 구축하십시오. 인터넷 교류 플랫폼, 직원위원회, 내부 신문 잡지, 추천 사서함, 전문 직원 사상 근로자 등 모두 효과적인 교류 플랫폼이다. 직원들의 목소리에 귀를 기울이려면 다방면, 다각도, 여러 채널을 통해 진행해야 한다. 그래야만 운영자가 직원들의 생각과 기업 운영을 더욱 포괄적이고 명확하게 이해할 수 있다.
셋째, 관리자의 개념을 변경하십시오. 관리자가 자주 사용하는 말 패권을 바꾸고, 내가 네가 집행한 관리 사고를 바꾸고, 접근할 수 없는 리더십을 바꾼다. 그래야만 직원들이 관리자에게 자신의 감정을 표현할 수 있다.
말을 하게 하고, 말을 하게 하고, 더 이상 죄를 짓지 않게 하고, 장기적인 커뮤니케이션 플랫폼과 메커니즘을 세우고, 계획을 세우는 사람들이 응당한 보상과 이용을 받을 수 있게 하고, 기업이 올바른 길에서 멀어지게 하고, 어려움 앞에서 한마음 한뜻으로 덕을 쌓고, 시난을 함께 할 수 있게 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언)