중국의 전자상거래는 1990 부터 시작되었다. 그것은 거의 10 년이 걸려서야 진정으로 발전하여 성장했다. 1998 ~ 2000 년 이 3 년은 전자상거래 발전의 황금기로 여겨진다. 현재 많은 전기상 분야의 성공한 인사들이 당시 전기상 창업대군에 가입했다. 2 1 년 동안 전자상거래의 모든 물결은 기업의 침체를 동반했다. 하지만 이대로 버티면 오늘날까지 가는 기업은 많지 않다.
다른 단계, 다른 도전
전자상거래의 개념은 초기에 IBM 이 1995 년에 제기한 것이다. 지난 16 년을 돌이켜보면 성공적인 전자상거래업체는 3 단계를 거쳐야 한다. 첫 번째 단계는 발전 초기 2 ~ 3 년으로 시장 포지셔닝을 결정하는 단계입니다.
종종 이때 대량의 투자가 필요하고 차별화된 제품과 서비스에 투자하여 시장 지위를 선점하는 경우가 많다. 이 시점에서, 네트워크 트래픽과 등록된 사용자 수가 많은 전자상거래 기업들의 관심의 초점이 될 것이다. 이 때문에 그들의 팀은 현재 마케팅과 운영을 위주로 하고 있다.
그러나 2 ~ 3 년 후에 시장 포지셔닝이 확정되면 이들 기업은 다음 단계로 넘어갈 것이다. 이 단계에서는 전자 상거래 시장에서 자신의 지위를 확대하여 우수한 전자 상거래 기업이 되어야 합니다. 이 단계의 전형적인 예는 JD.COM 과 코판입니다. 공급망 체계의 건설과 고객 서비스 체계의 개선에 매우 신경을 쓴다. 이것이 바로 2 단계의 주제인 빠른 복제 확장입니다.
성공적인 전자 상거래 기업은 6 ~ 7 년의 발전을 거쳐' 비즈니스 모델 리엔지니어링과 혁신' 단계로 발전할 것이다. 이때 기업들은 자신이 꾸준히 고수해 온 비즈니스 모델에 병목 현상이 있음을 발견할 수 있다. 이 시점에서, 이 기업들은 자신의 비즈니스 모델을 재고하고, 창조하고, 혁신해야 한다.
중국에서는 8 년 이상의 역사를 가진 전기업체들이 모두 이렇게 하고 있다. 가장 전형적인 것은 Tencent 이며 Q+ 를 출시했습니다.
사실 이 세 단계는 생존에서 우수, 우수에 이르기까지 간단하게 요약할 수 있다. 전자 상거래의 역사는이 성장 곡선을 검증합니다. 실제로 한 전자 상거래 기업은 성장 과정의 여러 단계에서 서로 다른 도전과 운영 문제에 직면해 있습니다.
1 단계 기업에게 주요 목적은 생존이다. 이때 대부분의 기업 관리 시스템은 빠르고 유연하며 변화무쌍한 발전을 추구한다.
그러나 이들 기업이 빠른 복제 확장의 2 단계에 접어들면서 많은 기업들이 어느 정도 어려움을 겪고 있다.
첫째, 핵심 장점과 기술을 복제하기가 어렵다는 것을 알게 되었습니다. 오늘, 당신은 엄마와 아이 산업에 있습니다. 개인 간호로 전업하고 싶다면, 당신이 가지고 있던 많은 장점을 복제하기가 어렵다는 것을 알게 될 것이다. (존 F. 케네디, 자기관리명언)
둘째, 직면한 어려움은 인재와 리더십의 부족이다. 우리 자신의 인재는 다른 회사에 의해 파헤쳐 팀 전체의 집행력이 계속 떨어지고 있다. 우리는 종종 집행력 하락의 관건은 리더십의 결핍에 있다고 말한다. 2 단계 대부분의 기업들은 종종 이렇다. 리더십뿐 아니라 집행력의 하락도 기업 규모가 커진 이후 전반적인 운영 효율성의 하락과 관련이 있다.
의존하는 비즈니스 모델이 병목 현상을 겪고 경쟁사에 의해 추월되면 기업의 비즈니스 모델을 재건하고 혁신해야 합니다. 이때 기업의 어려움은 그것이 형성하는 새로운 비즈니스 모델이 기존 관리 체계의 지지를 받지 못할 수도 있다는 것이다.
검색, 미디어, 뉴미디어를 하는 많은 회사들이 전기상으로는 매우 어렵다. 이것이 어려운 이유입니다. 그들의 방향은 맞지만 내부 관리 체제와 운영 구조는 새로운 모델을 지탱하기 어렵습니다. 이것이 병목 현상의 근원이다. 3 단계, 문제의 중점은 어떻게 업무를 지원하는 관리 체계를 형성하고, 어떻게 통합적인 효과를 형성할 것인가이다. 오늘날 전자상거래 기업의 발전도 동적으로 가속화되는 새로운 추세를 보이고 있다. 2 단계는 빠른 복제이고, 3 단계는 비즈니스 모델의 혁신이지만, 오늘 본 전자상거래 기업의 두 단계는 뒤섞여 있다. 많은 B2C 기업들이 제품을 확장하고 있을 뿐만 아니라 비즈니스 모델도 변화시키고 있다. 그래서 우리는 범객성품이 범객의 달인이라는 것을 보았고, 어떤 의미에서 일종의 혁신이었다. 중국 기업의 동적 환경에서의 동적 발전은 확장과 산업 혁신의 결합이 있어야만 성공할 수 있다. 이것이 바로 중국 전기상 환경에서 살아남는 길이다.
능동적인 변화는 필수적이다.
전자상거래 기업 성장곡선의 3 단계에는 전환점 두 개가 있다. 기업이 생존 단계에서 확장 단계로 진입하는 도전은 규모의 도전이다. 어떻게 빨리 복제할 수 있는지, 규모의 도전에 어떻게 대처할 것인가? 2 단계부터 3 단계, 즉 우수 기업에서 우수 기업에 이르기까지 지속적인 도전이 있을 것이다. 병목 현상이 발생하면 능동적으로 전환하지 않으면 이 병목 현상이 발전을 제약하여 기업 전체의 합병이나 실패를 초래할 수 있습니다.
오늘날의 변화는 수동적이지 않고 병목 현상이 발생한 후 현금 흐름이 부족해 투자 돈이 바닥난 것이 아니다. 우리가 필요로 하는 변화는 주동적인 변화이다. 전자 상거래 기업은 끊임없이 변화하는 과정에서 세 가지 중요한 부분에 주의해야 한다.
첫 번째는 혁신적인 성장 전략입니다. 오늘날, 우리가 전자 상거래의 혁신에 대해 이야기할 때, 우리는 더 이상 전자 기술의 혁신에 대해 이야기하지 않고, 상업 모델의 혁신에 대해 더 많이 이야기한다. 전자 상거래가 발전함에 따라 혁신은 확실히 누군가의 영감이나 지도자의 직감이 아니다. 그것은 조직과 팀의 능력이 되어야 하며, 과학적 방법으로 장악하고 통제해야 한다.
전자 상거래의 혁신은 세 가지 수준으로 나눌 수 있습니다: 무료 제품의 서비스 수준, 기업 경계의 수준, 전체 산업 가치 사슬의 수준을 포지셔닝합니다. 제품 및 서비스 혁신 분야에서 아마존은 온라인 소매업체로서 IBM 과 협력하는 클라우드 서비스가 대표적인 혁신적인 비즈니스를 많이 하고 있습니다. 아마존이 많은 기업에 클라우드 서비스를 제공하는 것은 사실 제품과 서비스의 혁신이다. 공동구매의 부상과 발전은 사실상 기업의 경계를 바꿔 산업 체인에서 기업의 위치를 바꾸었다.
공동구매는 전자상거래 업계에서 지금까지 가장 영향력 있는 혁신이라고 할 수 있다. 둘째, 전자 상거래 업계의 혁신으로는 충분하지 않습니다. 이러한 혁신 전략을 뒷받침하는 것은 우리의 운영 체제입니다. 전자 상거래의 변화 과정에서 모든 당사자들의 조정과 노력이 필요하며, 빠른 체계에서 유연한 규범의 체계로 전환해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 전자상거래, 전자상거래, 전자상거래, 전자상거래, 전자상거래) 간단히 말해서, 고객을 위한 프런트는 간단하고 좋은 경험을 가져야 한다. 중간 플랫폼은 유연하고 확장 가능한 공급망입니다. 배경, 즉 지식체계는 표준적이고 복제 가능해야 한다. 이것은 유연하고 규범적인 전자 상거래 운영 체계를 구축하는 열쇠이자 우리의 혁신 전략을 뒷받침하는 열쇠이다.
마지막으로, 전기상 기업의 운영 변화에 대해서는 반드시 상품 공급망을 언급할 것이다. 이는 매우 복잡한 문제이지만 포괄적인 상품 관리 및 구매, 고객 대면 주문 전달 및 역물류로 대략적으로 요약할 수 있습니다. 업계에는 신발을 파는 사람이 고객에게 더 나은 체험을 하기 위해 고객에게 신발 세 켤레를 준다는 이야기가 있다. 한 켤레 사면 다른 두 켤레는 무료로 반품이 가능합니다. 간단해 보이는 반품은 공급망 관리 체계에 대한 도전이 크다. 따라서 혁신 전략에는 유연하고 규범적인 체계가 있어야 한다.
현재 패션업계 방향의 전기업체들이 많아 공급망 시스템에 대한 시간 요구가 높다. 이들은 대형 의류 업체와 협력하여 공급망을' 3+ 12' 모델, 즉 제품의 디자인, 제조, 선반이 패션 모델과 패션 모델의 두 가지 주요 라인으로 바꿀 예정이다. "3" 은 유행 스타일이라고 불리며 춘하 가을과 겨울에 발표됩니다. 12' 는 패션 모델로 매달 나옵니다. 이러한 개념을 뒷받침하는 것은 유연하고 표준화된 상품 계획, 구매 및 공급망 시스템입니다.
엄격한 전략적 운영 외에도 전자 상거래 기업의 발전을 뒷받침하는 간과되는 소프트 요소를 볼 필요가 있습니다. 그 중 가장 중요한 것은 기업 문화입니다. 때로는 채용된 임원들이 기업에 녹아들기 어려워 기업의 문화와 크게 관련이 있다. 기업 문화를 어떻게 바꿀 것인가? 초기의 창업문화는 어떻게 개방적이고 포용적인 기업 문화가 되었습니까? 모든 기업이 크고 강한 과정에서 지도자가 중시해야 할 문제다.
정보 기술 핵심 역량
오늘날 전략, 운영, 기업 문화 등 이들을 지탱하는 것은 정보기술이다. 정보기술을 통해 이들을 지탱하고 고화해야 기업이 핵심 역량을 형성할 수 있다. 따라서 이러한 전자 상거래 기업의 IT 부서는 많은 압력을 받고 있습니다.
전자 상거래 기업의 업무 부서는 끊임없이 혁신하여 업무에 차별화된 지원을 제공해야 한다. 이들은 새로운 서비스를 지속적으로 개발하고 기존 시스템 전체를 유지 관리해야 합니다 (대기업이 이미 구축한 네트워크 하드웨어 및 소프트웨어 유지 관리, 애플리케이션 유지 관리 포함). 이런 운수 위험은 낮다. 동시에, 기업의 CIO 도 전체 IT 팀의 건설에 직면해야 한다. 전기업체 IT 직원의 80% 가 평균 근속연수가 2 년 미만인 것으로 집계됐다. 이에 따라 기존 기업에서 IT 부서는 기업 정보화의 기능을 점점 더 많이 담당하고 있습니다. 그리고 이것은 IT 팀에 대한 요구가 매우 높다. 이 시점에서 이들 기업은 다음과 같은 사항에 주의해야 합니다. 첫째, 정보 기술과 비즈니스의 시너지 효과입니다. 둘째, 시스템 아키텍처가 유연성과 확장성을 고려하는 방법; 셋째, 운영 및 유지 보수 관리 시스템을 표준화하는 방법.
결론적으로 전자 상거래의 성장은 지속 가능한 발전이 필요하다.