성과 관리 체계의 구축은 어느 회사에서든 매우 까다로운 문제이다. 그렇다면 기업은 어떻게 효과적인 성과 관리 시스템을 구축해야 할까요? Zhao Yunyang 선생님은 다음 8 가지 측면을 포함하지만 이에 국한되지는 않는다고 생각합니다.
첫째, 성과 관리의 목적을 명확히 한다
일부 기업은 성과 평가를 성과 관리와 동일시한다. 성과 관리란 기업의 전략적 목표를 달성하기 위해 모든 직원들이 성과 계획 수립, 성과 지도, 성과 평가, 성과 면담 및 성과 개선을 위한 지속적인 순환 과정을 말합니다. 성과 평가는 성과 관리의 일부일 뿐입니다. 기업이 성과 관리를 실시하는 목적은 무엇입니까? 성과 관리를 구현하기 전에 반드시 답을 주어야 한다. 그렇지 않으면 성과 관리 프로세스에 편차가 생길 수 있다. 경상을 중벌하는 것은 많은 기업주의 사고이다. 일부 기업의 성과 평가는 돈을 공제할 뿐만 아니라 돈을 공제하여 성과 관리의 본질에서 벗어났다. 인간적인 관점에서 볼 때, 성과 관리의 목적은' 직원들의 수입을 기업 전략 목표 달성을 위한 노력에 비례한다' 는 것이다. 직원들이 광범위하게 참여하게 하고 성과 평가의 주체가 될 수 있도록 성과 관리가 순조롭게 진행될 수 있도록 하는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리)
둘째, 직책 설명
기업 조직 구조는 기업 운영의 주체, 전달자 및 기초이다. 기업이 조직 구조를 파악한 후에는 각 직무의 직무 책임, 임직 자격 및 해당 제도 프로세스를 명확히 하기 위해 적절한 직책을 설정해야 합니다. 직무 설명서는 각 직무와 절차를 유기적으로 결합하는 전달체이기 때문에 직무 설명서는 인적자원 업무의 가장 기초적인 작업이다. 전체 직책 설명은 채용, 직원 고용, 직원 성과 평가, 보상 혜택 정책 개발, 직원 교육 실시 및 직원 승진의 기초입니다. 따라서 직책 설명은 성과 관리 시스템 구축과 기업 전체의 인적 자원 업무의 최우선 과제이며, 기업은 직책 설명의 내용을 보완해야 합니다. 그렇지 않으면 심사에 대해 이야기할 수 없습니다.
셋째, 성과 계획
성과 계획의 주요 내용은 다음과 같습니다. 이 성과 주기 동안 이 직책의 작업 항목 작업 결과의 예상 목표 목표 달성 과정에서 발생할 수 있는 어려움과 장애 각 직책이 일을 완성할 때 가지고 있는 권력과 자원; 조직이 직원들에게 제공할 수 있는 지원과 도움, 그리고 의사 소통 방식. 성과 계획은 부서장과 각 직원으로 분할되어야 하며 위에서 아래로 합의해야 합니다.
넷째, 성과 상담
성과 과외는 성과 관리에서 가장 긴 부분이지만 성과 관리에서 가장 간과하기 쉬운 부분이기도 하다. 성과 감독의 목적은 직원들이 성과 목표를 달성하고 수입을 늘릴 수 있도록 돕는 것이다. 직원들이 성과 목표를 달성할 수 있는지 여부는 성과 과외의 질이 특히 중요하다. 지도자로서 부하 직원에 대한 성과 과외는 회피할 수 없는 책임이다. 성과 과외는 주로 두 가지 측면에 나타난다. 하나는 직원의 평소 성과 행동을 감독하고 점검하는 것이고, 다른 하나는 직원들에게 합리적인 도움을 주는 것이다. 한마음 한뜻으로 동덕해야 성과 목표 달성을 보장할 수 있다.
동사 (verb 의 약어) 성과 평가
성과 평가란 심사자가 쌍방이 인정한 심사 기준에 따라 사원을 심사하고 평가 결과를 피심사자에게 피드백하는 과정이다. (윌리엄 셰익스피어, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과) 심사 위원은 공개, 정의, 공평함, 실사구시로 평가 대상자를 평가해야 한다. 사실을 왜곡하고 보복을 타격하지 마라, 그렇지 않으면 "먹을 수 없을 것" 이다. 평가 양식이 간단할수록 좋습니다. 하루에 한 번, 한 달에 한 번 양식을 요약하는 것이 가장 좋다. 형식의 풍부함을 추구하지 말고, 성과 평가가 일상 업무에서 너무 많은 시간을 차지하게 하라. 간단한 길, 단순해야 효율적이며, 이것이 모든 관리의 기본 원칙이다
자동사 성과 면접
성과 면담이란 성과 평가가 끝난 후 피평가자의 직접 책임자가 피평가자와 소통하여 성과 평가 결과를 확인하고 장단점을 찾아내며 그에 따른 개선 계획을 수립하는 과정을 말한다. 성과 면접은 "과거를 돌아보고, 현재를 파악하고, 미래를 내다보는 것" 즉, 과거의 일을 총결하고, 문제를 발견하고, 기존 성적을 확인하고, 미래의 성과에 대한 목표를 세우고, 성과의 향상을 달성해야 한다.
일곱. 성과 결과의 적용
성과 결과는 교육 요구 사항, 직무 조정, 직무 조정, 신입 사원 양성, 연말 상여금 발급의 근거가 될 수 있다. 하지만 많은 기업들이 월급 지급 역할만 하고 캐비닛에 잠그는 것은 바람직하지 않다. 성과 결과의 응용은 인센티브 역할을 할 수 있고, 관리는 어떤 의미에서도 인센티브이다.
여덟, 프로세스와 시스템
내 의견으로는, 제도와 과정은 기업의 어떤 관리 제도 건설의 기초이자 가장 중요한 것이다. 제도는 준칙이고, 법칙이며, 과정은 일의 순서이다. 규범제도와 절차만이 근본적으로 관리제도를 보장할 수 있다. 제도와 절차를 떠나면 최종 결과는 임의적이고 혼란스러운 관리다.
성과 관리 시스템은 시스템 엔지니어링입니다. 프로세스 관리, 구조, 성과 커뮤니케이션, 직원들을 성과 평가의 주체로 삼아야 성과 평가가 진정으로 사람의 마음을 사로잡을 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과)
확장:
기업 성과 관리의 효과적인 설계를위한 5 단계 규칙
실적이 없는 기업은 가치가 없는 기업이고, 가치가 없는 기업은 불필요한 기업이다. 따라서 관리자는 결국 성과를 관리합니다.
기업의 사명, 비전, 가치는 성과의 원천이다. 중소기업은 말하지도 않고 벽에 매달리지도 않았지만, 실제로는 일부 기업 신앙이 있다. 적어도 창업자의 마음에서는 그렇다. 가장 근본적인 기업 문화가 있으면 기업 전략이 생겨나고, 전략이 없는 기업은 위험한 기업이다. 전략은 자신의 장점을 바탕으로 한 기회 선택이다. 기업의 전략을 실현하려면 전략을 실현하는 핵심 업무 영역을 찾은 다음 어골도와 브레인스토밍을 통해 주요 성공 요인을 찾아야 한다.
이 과정은 말하기는 쉽지만, 하기는 쉽지 않다. 모든 직원들이 참여하여 기업의 현실과 연계해야 진정으로 중요한 성공 요인을 찾을 수 있다. 주요 성공 요인을 구현하기 위해서는 주요 성공 요인을 통제 가능한 주요 성과 지표로 전환해야 합니다. 그렇지 않으면 평가를 할 수 없습니다.
첫 번째 단계: 전략지도 분해
평가 지표 체계의 형성 과정은 기업 전략 분해의 과정이다. 회사, 부서, 개인 차원에서 전략 지도는 모두 우리가 분해하는 효과적인 도구이다. 포인터가 추출된 후 다른 지표에 대해 다른 가중치를 설정하려면 가중치를 설정하는 과정도 브레인스토밍의 과정이다. 어떤 기업은 인적자원 매니저의 머리를 두드리기만 하면 결정된다. 완벽해 보이지만 실제로는 허점이 많다.
심사 기준의 제정은 성과 평가의 기초이다. 기준이 없으면 비교도 없고 설득력 있는 평가 결과도 나올 수 없다. 표준은 어디에서 오는가? 연간 경영 계획과 예산을 결합하여 재무 지표를 개발하는 것은 회사의 전략적 목표에서 비롯된다. 일부 기업주들은 연초에 단 하나의 재무 지연 목표만 설정하고 분할 프로세스 목표는 설정하지 않았다. 한편으로는 목표가 분해되지 않고, 다른 한편으로는 지표의 실제 행동 목표가 누락되었다. 연말이 되면 실제 실적은 목표 실적과는 거리가 멀다. 벽에 걸려 있는 슬로건 목표나 서류에 적힌 목표수가 장식이 됐다.
질적인 목표도 명확하게 설명해야 하고, 질적인 목표기준을 상응하는 숫자로 변환하여 가능한 수량화할 수도 있다. 평가 체계에서 평가 방법을 선택하는 방법에는 여러 가지가 있으며, 가장 적합한 방법을 선택하는 것이 관건이다. 심사 방법은 기술성이 매우 강한 작업이며, 엄밀함과 과학이야말로 응당한 태도이다.
두 번째 단계: 개인에게 구현.
성과 계획은 회사의 최상위부터 시작하여 성과 목표를 각급 자회사 및 부서로 나누어 최종적으로 개인에게 이행할 수 있도록 설계되었습니다. 각 자회사에 대해 이 단계는 업무 성과 계획 프로세스이고, 직원에 대해서는 성과 계획 프로세스입니다.
세 번째 단계: 프로세스의 문제에주의를 기울이십시오.
성과 과정의 소통, 감독, 지도 및 조정은 평가 주기의 필수 과목이다. 지표체계가 제정되는 것이 아니라 성과 목표가 분해되자 관리자는 승전보가 빈번하게 전해지기를 기다리고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과) 일상 업무에서 필요한 어려움과 지원은 무엇입니까? 관리자로서, 너는 제때에 그것들을 깨달아야 한다. 일부 관리자들은 과정에 너무 개입하지 않고 부하 직원에게 결과를 요구하고 있다. 답은 기본적으로 실망이다.
4 단계: "연착륙"
성과 구현 프로그램은 성과 착륙을 보장하는 메커니즘입니다.
첫째, 사장은 성과 평가를 실시하겠다는 확고한 결심이 있어야 한다. 둘째, 심사 주기가 너무 길면 적극성을 꺾을 수 있고, 너무 짧으면 인력과 물력을 심각하게 낭비할 수 있다. 일반적으로 양적 지표의 주기는 짧고 정성 지표의 주기는 길다. 월, 분기, 반기, 연도, 장기가 결합되어 서로 보완해야 한다. 다시 한 번, 데이터 출처는 성과 평가의 신뢰성과 유효성을 보장하는 것이다. 데이터 수집을 표준화하고 객관화하려면 정보 수집의 책임을 직원의 일상 업무의 일부로 성과 평가 지표에 포함시켜야 합니다. 넷째, 실수에 대한 통제는 소홀히 해서는 안 되며, 우연한 실수를 피하기 위해 각별한 주의를 기울여야 한다. 사람은 감성적인 개체이기 때문에 이성, 정의, 객관적인 입장에 서려고 노력해야 한다. 만약 사상장애를 제거하지 않는다면, 성과 평가는 일부 사람들이 다른 사람에게 보복하는' 무기' 가 될 수 있다.
단계 5: 성과 결과 적용
성과 결과의 응용은 성과 관리가 실제로 작용하는 마지막 도약이다.
많은 시간과 정력이 있어야 길을 깔을 수 있다. 마지막 단계가 실제로 구현되지 않으면 10,000 미터를 달리고 마지막 100 미터에서 멈추는 것과 같습니다. 고급 데이터 분석 소프트웨어를 통해 데이터 분석을 통해 시각화 차트와 양식을 그려 성과 평가 결과를 한눈에 파악할 수 있습니다.
또 심사 결과가 어떠한지 직원들도 의심을 품게 된다. 이때 성과 면접은 무시할 수 없다. 직원의 성적을 긍정해야 할 뿐만 아니라, 부족함을 지적하고, 더욱 충분히 소통하고, 개선 방안을 마련해야 한다.
마지막으로, 평가 결과는 급여, 발전, 승진과 연계되지 않는 한 진정한 인센티브를 발휘할 수 없다. 현재 비교적 유행하고 있는 것은 평가 결과를 성과임금, 연말 상여와 연결시켜 성과 평가의 가치를 실현하고 지속적으로 높일 수 있도록 하는 것이다.