Skanska는 스웨덴의 대규모 엔지니어링 건설 회사이자 국제 엔지니어링 계약 분야의 선두주자입니다. 120년의 발전 과정에서 Stiska는 좋은 브랜드 영향력, 풍부한 인적 자원 및 강력한 재무 건전성을 바탕으로 중앙집중화된 핵심 사업, 즉 가구 중심의 전략 원칙을 확립했으며, 탁월한 성과를 거두며 인수합병을 진행해 왔습니다. 자원 통합 및 위험 관리. 특히 스칸스카는 인수합병을 통해 미국 시장에 진출했다. 이후 미국 시장 개발 모델을 유럽 및 기타 지역에 성공적으로 복사하여 국제 엔지니어링 계약자 분야의 진정한 M&A 전문가로 거듭났습니다.
Skanska의 작은 파일:
회사 이름: Skanska, 중국 이름은 Skanska, 약어로 Skanska
소속 국가 범주: 스웨덴
회사 설립 시기 및 본사 위치: 1887년 설립, 스웨덴 스톡홀름에 본사 위치: 1965년 스웨덴 증권 거래소 A주에 상장. 주식 코드 SKAB SS
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사업 규모: 2010년 영업 이익은 미화 169억 6천만 달러, 순이익은 미화 5억 6천만 달러에 달했습니다.
직원 규모: 2011년 10월 기준, 유럽, 미국, 라틴 아메리카 직원 수는 52,000명입니다.
회사 로고: SKANSKA
회사 웹사이트:
1. 회사 개요
Skanska는 스웨덴 최대 건설 회사입니다. 125년의 역사를 지닌 이 회사는 현재 세계 500대 기업 중 하나이며, 글로벌 지리적 범위를 갖춘 세계 최대의 엔지니어링 건설 및 시설 관리 회사이자, 국제 엔지니어링 계약업체 중 상위 5위 자리를 차지하고 있습니다. 다양한 사업분야에서 큰 성과를 거두었습니다.
건설 및 부동산 개발은 Skanska의 핵심 사업이며, 회사는 인프라 건설 프로젝트에도 적극적으로 참여하고 있습니다. Skanska의 사업은 스웨덴, 미국, 영국, 노르웨이, 폴란드를 포함하여 20개 이상의 국가와 지역을 포괄합니다. 이 회사는 미국 시장 개발에 큰 성공을 거두었고 다른 유럽 국가에서도 미국 모델을 모방하여 다양한 시장 분야에서 Skanska의 입지를 강화했습니다. 현재 회사의 전반적인 국제화 정도는 상대적으로 높습니다.
2010년 Skanska의 영업 수익은 미화 169억 6천만 달러, 순이익은 미화 5억 6천만 달러였으며, 일반 계약 수익은 미화 146억 4천만 달러로 2011년 ENR 상위 225개 글로벌 계약업체에서 16위를 차지했습니다. 2011년 BNR 상위 225개 국제 계약업체 중 상위 5위 안에 들었습니다. 또한 2011년 ENR 엔지니어링 계약 순위 9개 하위 분야에서 Skanska는 5개 분야 상위 10위에 랭크되어 국제 엔지니어링 계약자 사이에서 주목을 받고 있습니다.
2. Skanska의 전략
(1) 기업 비전, 사명 및 가치
기업 비전: 목표 시장의 리더가 되기 위해, 첫 번째 선택이 되십시오 건설 및 개발 부문의 고객을 위한 제품입니다.
기업 사명: 사람들이 생활하고, 여행하고, 일할 수 있는 더 나은 환경을 조성합니다.
기업 가치: 주주와 고객을 위한 가치를 창출합니다.
회사의 목표는 엔지니어링 건설 분야에서 재무 및 품질 부문의 선두주자가 되는 것입니다. 재무 목표는 주로 회사가 업계 평균을 초과하는 우수한 재무 성과를 달성하는 것입니다. 품질 목표는 재무 목표를 보장하는 것입니다. 이는 특히 회사의 "5 Zeros" 전략 목표에 반영됩니다. 현장사고 0건, 환경오염사고 0건, 윤리위반 0건, 불량건 0건입니다.
(2) 1997년부터 2006년까지 10년간의 전략적 발전
1997년부터 2006년까지의 기간은 Skanska가 급속도로 발전한 10년이었습니다.
이 기간 동안 회사의 매출액은 3배 이상 증가했으며, 국내 시장 수는 4개에서 11개로 증가했으며, 직원 수는 35,000명에서 56,700명으로 늘어났습니다.
1997년부터 2006년까지 Skanska는 Claes Bjork와 Stuart Graham이라는 두 명의 사장을 경험했습니다. 두 사람 모두 미국 Skanska 출신으로 회사가 국제적으로 확장하는 동안 긴밀히 협력했습니다. 그가 스칸스카를 맡은 기간 동안 둘 사이에는 전략적 사고에서 큰 연속성이 있었지만 상당한 차이도 있었다.
1. 본업에 집중하고 인수합병과 신속한 국제화 전략을 추진
Claes Bjork는 1971년에 Skanska에 입사한 후 미국으로 파견되어 근무했습니다. 미국 확장의 신화. 그는 회사가 시장 확장이 시급하고 사업이 너무 세분화되어 있을 때 취임했습니다(건설 사업 외에 벌목, 주방 가전, 바닥재, 건축 자재 및 기타 사업도 영위).
새로운 전략에 따라 1998년부터 2001년까지 회사는 핵심 사업과 직접적인 관련이 없는 거의 모든 사업과 자산을 매각하여 대규모 인수에 충분한 자금을 제공하고 경쟁력을 강화했습니다. 핵심사업을 하는 기업. 이 기간 동안 Skanska의 사업은 급속히 성장했으며, 특히 1998년부터 2001년까지 회사가 10건 이상의 인수를 성공적으로 수행하여 최대 30%의 성과 성장을 이루었습니다. 동시에 회사가 개념 설계부터 건설, 유지 관리 서비스에 이르기까지 광범위한 서비스를 고객에게 제공하는 능력을 지속적으로 향상시키면서 회사의 매출액은 2001년 165억 스웨덴 크로나라는 역사적 최고치를 기록했습니다. 해외 시장 수익은 38%로 늘어났습니다.
2. 이익 극대화 전략
2002년 말 Claes Bjork가 사임했습니다. 2003년 초에는 Stuart Graham이 회사의 첫 번째 비스웨덴인 사장이기도 했습니다. Stuart Graham의 작업 스타일은 실용적이고 결과 지향적입니다. Stuart Graham이 인수했을 때 Skanska는 이미 세계 최고의 건설 회사 중 하나였으며 사업 규모도 매우 컸습니다. 동시에 대규모 확장은 회사에 부정적인 영향을 미치기도 했습니다. 회사는 자원 배분에 대한 충분한 통제력이 부족했으며, 엄격한 평가와 연구 없이 진행된 블라인드 입찰로 인해 많은 프로젝트가 손실을 입었습니다. 2002년경 회사의 이익 전망은 큰 어려움을 겪었습니다. 이러한 상황에서 2003년 Stuart Graham은 회사를 이끌고 새로운 전략적 변혁을 시작했습니다.
새로운 전략에서 회사는 "세계적 수준의 리더가 되고 고객의 첫 번째 선택"이라는 회사의 전반적인 전략 목표를 계속 반복하고 있으며, 또한 주요 지역과 주요 시장의 목표는 최고의 이익 중 하나를 갖는 것이지만 규모와 이익의 균형에서 Stuart Graham은 이익을 선호합니다. 스튜어트 그레이엄(Stuart Graham)은 "우리는 프로젝트 개발 및 종합 서비스 분야에서 선두 위치를 달성했습니다. 규모를 달성했으며 이제는 수익 제공에 집중할 때입니다."라고 말했습니다. 스튜어트 그레이엄(Stuart Graham)은 새로운 전략을 '성과 우수성' 또는 '이익 극대화' 전략으로 명명했습니다. . Stuart Graham은 이 전략을 구현하는 데 4~5년이 걸릴 것이라고 여러 차례 밝혔으며, 이로 인해 Skanska는 반드시 세계에서 가장 큰 규모는 아니지만 가장 수익성이 높은 건설 회사가 될 것입니다.
(3) 2007년 이후 회사의 개발 전략
2007년 이후 회사의 개발 전략은 핵심 사업에 집중하는 동시에 전반적인 포괄적 이점을 최대한 활용하는 것입니다. 4가지 주요 사업 부문은 서로 다르지만 프로젝트 기획, 개발, 투자, 설계, 시공, 판매, 운영 관리 등을 포함한 종합적인 서비스를 고객에게 제공합니다. 동시에 각 부문의 전문 기술을 통해 운영 위험을 줄일 수 있습니다. 프로젝트 완료의 질을 향상시킵니다. 회사가 더욱 발전함에 따라 고객에게 전반적인 원스톱 서비스를 제공하는 이 모델은 다양한 시장으로 홍보될 것이며 Skanska는 종합 서비스 제공업체가 되어 모든 측면에서 상응하는 이익을 얻을 것입니다.
Skanska는 현지화된 비즈니스 전략을 구현합니다.
전 세계 시장에서 Skanska의 운영은 현지 회사에 의해 관리됩니다. 한편으로 현지 회사는 시장 환경, 고객 및 공급업체를 더 잘 이해하는 동시에 Skanska의 글로벌 브랜드, 강력한 자본 및 서비스에 접근할 수 있습니다. 전문적인 기술. 따라서 Skanska는 국제적, 지역적 장점을 모두 가지고 있습니다. 글로벌 시스템이 지원하는 현지 건설 회사이자 프로젝트 개발자이며, 현지 회사가 지원하는 국제적인 건설업체입니다. 이는 그룹의 전반적인 다각적 발전에 도움이 되며, 이를 통해 그룹의 전반적인 효율성을 향상시킵니다. Skanska의 사업은 4가지 주요 부문으로 구성되어 있지만 지역별로 구분되어 있습니다. 국가와 지역에 따라 사업 초점이 다르기 때문에 동질적인 프로젝트를 놓고 그룹 내 회사 간 경쟁을 피합니다. 동시에 각 지역에는 고유한 주요 개발 방향이 있습니다.
이는 전문적인 분업의 장점을 최대한 활용하고, 국제 기업의 복잡한 비즈니스 활동에 대해 통일되고 효과적인 전문 관리를 구현하며, 회사의 전반적인 효율성을 향상시키는 데 도움이 됩니다. 이러한 일차원적이고 일방적인 조직 구조는 관리자 수의 필요성을 줄일 수 있으며, 기관과 인력의 중복 및 다수의 리더십을 피할 수 있어 그룹이 크고 복잡한 조직 통제를 관리하는 데 더 적은 수의 관리자를 사용할 수 있습니다.
넷째, 계열사 간 모순과 갈등을 줄이는 데 도움이 된다. 스칸스카에서는 중앙집중화로 인해 원가회계 및 이익평가의 주요 업무가 회사 본사(금융서비스부)에 집중되어 있으며, 기업 간 이익회계 문제가 없어 자회사 간 이해상충 가능성이 줄어듭니다.
동시에 Skanska의 조직 구조에도 본사의 조정 업무 증가, 지리적 확장이 회사의 조직 구조에 미치는 영향 등의 한계가 있습니다. 그러나 조직 구조 조정을 통해 자체 특성을 갖춘 Skanska는 다양화와 통합, 중앙 집중화 및 분산화를 달성하여 기업이 매우 효율적인 의사 결정 기능과 공통 정보 교환 채널을 가질 수 있도록 하여 회사 발전을 위한 우수한 조직적 보장을 제공할 수 있습니다.
3. 하위 사업 및 시장 개발 현황
Skanska는 세계 최대의 국제 계약자 중 하나로서 서비스 산업, 제조, 에너지, 통신 및 하수 건설 사업을 포함합니다. 폐기물 처리, 석유화학, 유해 폐기물 처리 및 운송 분야에서 Skanska의 핵심 사업입니다. 1980년대 이후에는 주거개발, 상업개발, 운영 등 사업개발사업 개발에 주력했다. 회사는 1990년대부터 인프라 건설 분야에서 금융 프로젝트를 개발하기 시작했으며 이후 건설, 주택 개발, 상업 개발 및 운영, 인프라 등 4가지 유형의 프로젝트에 중점을 둔 사업 구조를 형성했습니다. 일반 계약 분야에서 Skanska는 주택 건설, 수자원 보호 프로젝트, 운송 프로젝트, 통신 프로젝트 등 계약 분야의 업계 선두주자입니다.
오랫동안 건설사업은 스칸스카의 매출과 이익의 주요 원천이었다. 2010년 기준 건설사업 수익은 전체 매출의 90%, 영업이익은 71.2%를 차지했다. 이익률은 3.9%이다. 1.건설업.
2005년부터 2010년까지 Skanska의 건설 사업 수익은 기본적으로 SEK 1,100억~1,400억 사이에서 변동이 거의 없이 안정적이었습니다. 스웨덴 대표 건설회사로 확고히 자리잡았으며, 해외 시장을 중심으로 한 건설사업 규모도 빠르게 성장하고 있습니다. 수익성 측면에서 Skanska의 건설 사업 이익률은 최근 몇 년 동안 점차 개선되어 4%에 가깝습니다. 또한, 고객 유형별로는 정부고객이 당사 건설사업의 주요 고객이며, 2010년 건설사업 매출의 58%가 정부고객이며, 그 뒤를 이어 산업체 고객이 14%를 차지하고 있습니다. .
1. 상업용 부동산 개발 사업
Skanska의 상업용 개발 및 운영 사업은 주로 오피스 빌딩, 쇼핑몰, 물류 센터 등 세 가지 주요 영역에 중점을 두고 고객에게 기획, 개발, 임대 및 상업용 자산 처리 서비스를 제공합니다. 현재 Skanska의 상업용 부동산 개발 사업은 주로 북유럽 및 유럽 상업 개발 회사에서 담당하고 있습니다. 시장은 주로 스웨덴, 덴마크, 폴란드, 체코, Goyali 등 여러 국가에 집중되어 있습니다. 북유럽 지역으로 나누어진 부서의 사업 규모는 전체의 약 80%를 차지합니다. 상업용 부동산 분야에서 Skanska의 가장 큰 고객 그룹은 임차인이고 그 다음이 투자자입니다.
2. 주거용 부동산 개발 사업
Skanska의 주거용 개발 사업은 주로 스웨덴, 노르웨이, 폴란드, 에스토니아, 체코, 러시아 및 기타 국가 및 지역에 분포되어 있습니다. 시장 주택 개발 산업 체인 전반에 걸쳐 고객에게 서비스를 제공합니다. 임대, 개발, 설계, 시공, 조달, 프로젝트 관리 등을 포함합니다.
주거용 부동산 개발사업은 금융위기로 인해 큰 타격을 입었고, 2008년 경기침체의 영향으로 스칸스카의 북유럽 주택개발 산업체인 전체가 큰 타격을 입었고, 2008년 여름 이후 상황은 더욱 악화됐다. 2008. 회사의 영업 이익은 2008년과 2009년에 적자를 기록했고, 2010년이 되어서야 흑자 영업 이익으로 반등하기 시작했습니다. 2010년에는 영업 이익 75억 8천만 크라운, 영업 이익 5억 6천만 크라운, 이익률 7.4%. 지역 분포 측면에서 보면 북유럽은 회사의 주택 개발 사업에 대한 가장 큰 지역 시장입니다. 2010년 이 시장의 수익은 해당 부문 수익의 93%를 차지했습니다.
3. 인프라 사업
Skanska의 인프라 사업에는 주로 도로, 교량, 학교, 공장 및 사회 인프라 시설에 초점을 맞춘 인프라 부문의 민간 자금 조달 프로젝트가 포함됩니다. 인프라 개발 부서는 이러한 유형의 사업 운영을 담당하기 위해 2005년에 설립되었습니다. 인프라 사업은 스칸스카의 신흥 사업으로 투자 기간이 길어 아직 투자 회수 기간에 돌입하지 않았고, 창출되는 현금 흐름도 거의 제로에 가깝지만 수익성이 강하고 이익이 크다. 2010년 인프라 사업의 영업이익은 3억 2천만 SEK로 2억 9,700만 SEK의 이익을 창출했으며, 이익률은 93.1%로 회사 매출에 기여한 비율은 0.3%에 불과했지만 이익 기여율은 4.8%에 달했습니다. 스칸디나비아에서 가장 높은 스카컴퍼니의 4대 사업 중 이윤폭이 가장 높은 사업이다.
앞으로 인프라 사업이 회사 발전의 씨앗 사업이 될 것으로 예상되며, 회사의 재무력이 이 사업의 발전을 효과적으로 촉진할 것으로 예상된다.
4. 인수합병을 통해 성공적인 미국 시장 확장
스칸스카는 1971년 지하철 프로젝트를 통해 미국 시장에 진출한 이후 오랫동안 시장 지위나 영향력이 거의 없었다. . 힘. 미국에서 회사의 사업을 더 크고 강하게 만들기 위해 1982년부터 10년간 미국 시장을 면밀히 조사한 후 주택 건설 및 목재 엔지니어링 분야에서 일련의 인수를 성공적으로 수행했습니다.
토목공학 분야에서 스칸스카는 1982년부터 2002년까지 미국 5개 기업을 인수했다. 주택건설 분야에서는 1990년부터 2003년까지 8개 미국 기업을 인수했다. 특히 1994년 당시 미국 최대 엔지니어링 회사 중 하나였던 Beers Construction Company를 인수하면서 회사의 비스웨덴 시장 점유율이 크게 증가했습니다. 이러한 인수를 통해 회사의 사업은 미국 동부 및 서부 해안의 주요 주를 포괄할 수 있게 되었으며, 미국 건설 시장에서 회사의 입지를 확고히 했습니다. 1996년에 회사의 국제 시장 점유율이 처음으로 50%를 초과했습니다. 2000년에 Skanska USA는 미국 상위 400개 회사 중 5번째로 큰 회사가 되었습니다. 지난 10년 동안 미국 시장에서의 매출은 Skanska 전체 매출의 평균 30% 이상을 차지했으며, 미국 시장은 항상 회사의 가장 큰 국내 시장이었습니다. Skanska의 3년 연속 사장과 CEO는 모두 미국 기업에서 승진했는데, 이는 미국 기업의 업적과 영향력을 충분히 반영합니다.
1. Skanska의 M&A 전략
Skanska가 미국에서 성공적으로 인수를 수행할 수 있는 이유는 미국 시장의 개방성과 시장 문턱에 달려 있습니다. 반면, 회사는 성공적인 인수 전략을 채택했습니다.
Skanska의 성공적인 인수 전략에는 첫째, 올바른 인수 대상을 선택하는 것이 포함됩니다. Skanska가 수행한 인수는 주로 중소기업을 대상으로 하며 이는 통합에 도움이 됩니다. 또한, 당사의 인수 대상은 실적이 좋은 민간 건설업체로, 우량 자산임을 보장하고 있습니다. 둘째, 회사는 인수에 대해 신중합니다. 인수에 앞서 회사는 항상 현지 시장과 환경을 주의 깊게 조사하여 인수가 적합한지 여부를 결정합니다.
셋째, 회사는 저렴한 가격의 인수를 고집하며, 이는 인수된 회사가 인수 비용을 신속하게 회수할 수 있도록 보장합니다. 마지막 두 가지 사항도 매우 중요합니다. 즉, 인수 후 안정적인 운영을 촉진하기 위해 인수된 회사의 원래 경영진을 유지하는 것도 회사의 성공적인 다중 인수의 기초입니다.
Skanska는 통합 관리를 특히 중요하게 생각합니다. 미국 시장의 특성을 고려해 미국 기업을 위한 분산형 경영 모델을 채택하고 자회사가 스스로 관리하도록 하고 있다. 회사와 본사에 기술, 재정 및 중요한 의사 결정 지원을 제공하는 것 외에도 관리 및 특정 운영은 기본적으로 미국 회사와 독립적입니다. 이후 미국 시장의 경쟁 환경이 변화함에 따라 Skanska는 미국 기업에 대한 관리를 강화하고 미국 자회사를 재편하여 결국 Skanska U.S. Home Construction 및 Skanska U.S Civil Engineering을 형성했지만 분산형 관리 모델은 근본적으로 변하지 않았습니다. 효과적인 분산형 관리는 Skanska가 미국에서 성공하는 핵심 요소라고 할 수 있습니다.
2. 미국 개발 모델의 복사
Skanska는 인수 합병을 통해 미국에서 큰 성공을 거두었고 이후 회사의 발전에 적합한 모델을 형성했습니다. 이 모델은 다른 유럽 국가에서 빠르게 홍보되어 유럽 시장에서 Skanska의 발전을 촉진하고 다양한 시장 부문에서 회사의 입지를 강화했습니다. 2011년 ENR 지역 시장 순위에서 Skanska는 미국과 유럽 모두에서 상위 10위 계약업체로, 미국 시장과 유럽 시장에서 각각 2위와 3위를 차지했습니다. 유럽에서는 회사 사업이 주로 스웨덴, 노르웨이, 덴마크, 폴란드, 체코, 영국에 분포되어 있으며 이러한 지역 시장의 선두주자입니다.