장점
1 맥도날드 데이터 빅분석
1.1. 로널드 맥도널드 개인 소개
중국어 이름: McDonald's 영어 이름: McDonalds 별명 : M은 아버지의 이름을 기억함 : 레이징 크로커 나이 : 47세 근무 경력 : 전 세계 121개 국가 및 지역에 30,000개 이상의 체인 레스토랑이 있음 인생 목표 : 세계 최고의 퀵 서비스 레스토랑 경험 흥미로운 점 : 1963년 , 맥도날드 삼촌이 TV에 출연했습니다. 시장 출시 시간: 1965년. 근무 능력: 매일 4천만 개의 맥도날드 맥도날드를 생산합니다. 현재 순자산: 세계에서 9번째로 가치가 높은 브랜드로, 가치는 미화 252억 9천만 달러입니다.
위의 소개를 통해 누구나 더 많은 것을 알게 될 것입니다. 속담을 사용하자면: 누구도 우연히 성공할 수 없습니다. 그리고 M Ji의 성공은 무엇입니까? 다음으로 엠지의 매력에 대해 알아보겠습니다.
1.2. M Ji의 업계 분석
맥도날드는 쉽게 성공하지 못합니다. 맥도날드 레스토랑은 케이터링 업계와 소비자의 요구에 매우 부합해야 합니다. 그럼 먼저 산업 배경을 분석해 보겠습니다.
q 업종 분류: 케이터링 업종
케이터링 업종 특성: 음식 맛, 서비스 품질, 환경 위생 등 음식 맛을 제외하면 맥도날드는 의심할 여지 없이 훌륭하다. 맥도날드의 서비스 품질과 환경 때문입니다.
q 기업 속성: 서양식 패스트푸드 체인 그룹
본질 1: 서양식, '햄버거와 감자튀김을 제공하는' 문화는 맥도날드의 뿌리입니다. 맥도날드는 서양음식을 쓴다 문화 주도
본질 2: 패스트푸드, 패스트푸드, 모든 성공은 엄격한 패스트푸드에서 나온다. 엠지만큼 빨리 할 수 있는 레스토랑이 있다면 반드시 성공할 것이다. (KFC도 그 중 하나다)
핵심 3: 체인 운영 소위 체인 운영, 즉 프랜차이즈는 맥도날드가 세계를 장악하기 위한 중요하고 성공적인 전략이다. 오늘의 MBA 교과서. 맥도날드는 맥도날드입니다. 사람들은 맥도날드를 생각할 때마다 햄버거를 생각하고, 햄버거를 생각할 때 맥도날드를 생각합니다. 이런 브랜딩을 이룰 수 있는 기업은 기본적으로 세계 500대 기업에 속한다.
패스트푸드의 가장 기본적인 특징은 속도입니다. 극도로 빠른 서비스와 생산 속도만이 효율성과 수익을 극대화할 수 있습니다. 패스트푸드는 만들기가 참 쉬운 것 같지만, 패스트푸드를 만들어본 친구들은 패스트푸드를 만드는 것이 정말 쉽지 않고, 엄격하게 빠르고 속도를 늦출 수 없다는 걸 알 것이다. 매우 간단합니다. 체인운영은 맥도날드의 특허가 아닙니다. 전세계 많은 기업들이 프랜차이즈 방식을 사용해왔고, 많은 케이터링 회사들이 프랜차이즈를 운영해왔습니다. 작전이 성공하면 한쪽을 장악할 수 있지만, 작전이 부적절하면 곧바로 땅바닥에 쓰러진다. 이것은 결코 쉬운 일이 아니다. 성공은 하루아침에 이루어지지 않습니다. 오늘날의 성과를 이룰 수 있었던 것은 맥도날드의 현실적이고 탁월하며 혁신적인 업무, 기업 문화와 운영의 핵심이었습니다. 동시에 그에게 필요한 것은 끊임없는 노력인데, 이것이 그에게 가장 남다른 점이다.
1.3. M의 제품 분류
우수한 햄버거 외에도 맥도날드의 "프랜차이즈"도 마찬가지로 우수합니다. 표면적으로 맥도날드는 햄버거를 파는 단순한 레스토랑인데, 어떻게 레스토랑을 더 크게 만들 수 있을까요? 그렇다면 식당이 커지면 어떤 물건을 팔 수 있을까요? 이는 많은 대기업이 특정 단계로 성장할 때 직면하게 되는 혼란이기도 합니다.
단점
"McDonald's Drive-Thru"는 맥도날드 드라이브 스루 레스토랑의 특별한 이름으로 영어로 "Drive-Thru"라고 표현하는 아주 새로운 패스트푸드입니다. 음식 서비스 모델.
1975년 첫 맥도날드 드라이브스루 매장이 문을 연 지 거의 30년이 지났습니다. 소위 '드라이브 스루' 비즈니스 모델을 통해 소비자는 세 개의 창구를 통해 차 안에서 전체 쇼핑 과정을 완료할 수 있습니다. 소비자는 첫 번째 창구에서 운전하고 음식을 주문하고, 두 번째 창구에서 결제하고, 창구에서 음식을 픽업합니다. 세 번째 창문. 그런 다음 차를 몰고 나갔습니다. 새로운 서비스 아이디어는 신규 고객에게 '맥도날드의 진짜 패스트푸드 느낌'을 전달해 차에서 내리지 않고도 맥도날드 특유의 맛있는 음식과 서비스를 경험할 수 있도록 하는 것이다. 드라이브스루 레스토랑의 가장 큰 장점은 시간 절약이다. 모든 레스토랑은 차량 진입부터 하차까지의 체류시간을 최대 3분으로 설정하고 있다.
맥도날드의 드라이브스루는 현재 일본과 대만에 1,000개 이상의 매장을 오픈하는 등 아시아 지역에서 빠르게 발전하고 있다. 그렇다면 '드라이브 스루'에 대한 맥도날드의 베팅이 중국 시장에서 자사의 운명과 불리함을 바꿀 수 있을까요? '드라이브인 레스토랑' 비즈니스 모델이 미국처럼 빠르게 발전하고 뒤에서도 따라잡을 수 있을까?
시장 잠재력은 어느 정도인가?
새롭게 떠오르는 '드라이브 스루 레스토랑'의 소비자층은 기본적으로 자가용을 주로 이용하는 '드라이브 스루'의 중요한 소비자층을 구성하고 있다. 중국자동차제조협회의 통계에 따르면 우리나라의 개인용 자동차의 유효 이용 대수는 약 700만 대에 달합니다. 그러면 가까운 미래에 드라이브 스루 오픈을 준비하고 있는 베이징, 상하이, 광둥 등 일부 대도시에서는 자가용의 유효 이용이 약 300만~400만 대 정도로 제한될 것으로 좀 더 구체적으로 추정하고 있다. 이러한 개인과 가족 구성원은 미래 성장그룹과 함께 향후 3~5년 내 '맥도날드 드라이브스루'의 핵심 소비자 그룹을 형성하게 된다.
국내 자가용 자동차 소비자의 대부분은 부유한 중·고급 사업가, 소규모 상사, 공무원, 유복한 가정을 둔 도시 사무직 근로자들이다. 그들은 일반적으로 30세 이상이며, 합리적으로 소비하며, 유행을 맹목적으로 따르지 않습니다. 그들은 시간 감각이 강하지만 일반적으로 자신의 시간을 통제할 수 있습니다. 주말에는 가족과 함께 휴식을 취하고 즐거운 시간을 보내세요. 이는 McDonald의 포지셔닝 그룹과 큰 대조를 이룹니다.
동시에 오래된 라이벌들이 경쟁에 참여하면서 위치 입찰로 인한 직접 비용 증가, 타겟 소비자 집단의 우회, 홍보 방해 등 점점 더 많은 문제를 야기하게 될 것입니다. KFC의 몇몇 형제들이 번갈아가며 도전에 나섰다. '드라이브인 레스토랑'의 신규 채널 확대 측면에서 KFC는 현재 레스토랑 선택, 투자 예산 측면에서 KFC가 동등한 수준이다. 새로운 채널 '드라이브인 레스토랑'은 미래 비즈니스 모델의 전략적 전환점 역할을 하고 있다. 그러나 현재의 희박한 시장 발전 추세로 볼 때 이익 증가는 여전히 공중에 매달린 케이크입니다.
현재 발표된 패스트푸드 가맹점 수수료 기준으로 투자 회수 기간을 고려하면, 대도시의 평균 레스토랑은 입지 선정부터 운영까지 상당한 시간과 비용이 소요된다. 레스토랑은 800위안) 1만 위안, 준비 기간 2~3개월), "맥도날드 드라이브 스루"를 오픈하는 데 필요한 시간과 비용은 일반 레스토랑의 몇 배 또는 그 이상입니다. 이러한 대규모 투자는 의사결정자에게 큰 도전이 될 것이며, 자금 회수는 의사결정자와 가맹점 모두에게 매우 신중한 결정이 될 것입니다.
KFC든 맥도날드든 반드시 직시해야 할 현실 중 하나는 중국 소비자들이 드라이브스루 레스토랑 모델에 익숙하지 않다는 점이다. KFC 상하이 드라이브스루 레스토랑 오픈 이후 두 달 동안 자동차 소비 비중은 30%에 불과하며 여전히 드라이브스루 레스토랑의 주요 소비원은 다이닝이다.
채널이 효율적인가?
맥도날드는 입지 선정과 '드라이브 스루' 매장의 급속한 확대에 중국 경쟁 전략의 비중을 두고 있다. '드라이브 스루'는 확립된 중국 시장 개발 전략을 실현하기 위해 모든 확장 노드에 세심한 주의를 기울이고 있으며, 이는 차선 문제를 보다 세심하게 고려하는 것 외에도 고속도로나 차량 수가 많은 것을 선호한다는 사실에서 반영됩니다. 핵심상권이 아닌 입지선정지역으로 통과 동시에, 선택된 타겟은 그에 따른 일정한 소비 강도와 레벨을 가지고 있어야 합니다. 시범적으로 첫 번째 드라이브인 레스토랑은 KFC와 같은 1급 도시가 아닌 광둥성 둥관의 주요 도로에 위치했습니다.
이 밖에도 '드라이브스루'에서는 다양한 협력 확장 모델을 선택했다.
첫째, 브랜드 출력 모델은 브랜드 출력에 관해 일부 주유소와의 협력과 협상을 수반하며, 전자는 브랜드와 운영 및 관리 기준을 제시하고, 후자는 누구나 맥도날드의 '이익을 누릴 수 있도록 사업장을 제공한다. "를 함께합니다. 이번 협력 모델은 주로 주유소의 이상적인 플랫폼을 활용해 "드라이브 스루" 브랜드를 빠르게 확장하는 것입니다.
둘째, 건설 개발 협력 모델은 일반 교통 허브 외에도 다음 단계에서 일부 강력한 부동산 개발업체, 특히 일부 중급 주거 지역 및 비즈니스와 협력하려고 노력할 것입니다. 차량 셔틀 식당으로 인해 진입 및 진출을 위한 별도의 진입로가 필요하며 기존 부지는 예약된 차선을 위한 충분한 공간이 없이 개발되었습니다. 따라서 이 전략은 아직 개념 단계에 있습니다.
셋째, 맥도날드는 현재 프랜차이즈 매장 모델을 적극적으로 모색하고 있다. 일반 패스트푸드점의 지속적인 가맹비 인하도 시도다. 아울러 프랜차이즈 규제와 공유 전략 측면에서도 획기적인 진전이 있을 것으로 보인다.
넷째, 서비스 콘텐츠 모델 고위 경영진에 따르면 '드라이브 스루'는 다이닝과 드라이브 스루 레스토랑을 결합한 서비스 모델을 계속 사용할 예정이지만 점차 그 비중을 줄일 예정이다. 향후에는 식사 서비스를 제공합니다. '드라이브 스루'는 식사 공간을 고려한 것 외에도 어린이 놀이 공간, 가족 식사 공간, 회사 점심 모임 공간, 무료 인터넷 공간 등 인기를 끌 수 있는 모든 디자인 요소를 최대한 활용합니다. . 이로써 기존의 좁은 소비자층은 일반 기업 임직원과 주거가구로 확대될 예정이다. 서비스 콘텐츠의 혁신은 의심할 여지없이 긍정적인 측면이지만, 근처에 맥도날드나 맥도날드가 없다면 일반 기업 직원과 가정 중 누가 빠른 식사를 위해 더 편리한 일반 패스트푸드점을 포기할 것인가? 그렇지 않으면 두 사람이 새로운 경쟁을 벌이게 될 것입니다. 이는 아마도 맥도날드가 보고 싶지 않은 현실일 것입니다. 게다가 '드라이브 스루'의 건설비용은 일반 패스트푸드점에 비해 훨씬 높다.
미국 사회와 달리 맥도널드의 중국 드라이브스루 매장 오픈은 낙후된 도로 인프라, 불평등한 소득 분배, 낮은 자동차 소유자 비율 등 중국의 현실적인 국가적 조건이 더 엄격한 외부 환경 요구 사항을 갖고 있다. 드라이브 스루 레스토랑의 경우, 특히 인구가 밀집된 도심 지역에서는 원활한 도로와 교통 규제도 고려해야 하기 때문에 위치 선택이 더 어렵습니다. 이 외에도 부지 규모, 교통량, 주변 지역의 주요 주민, 소득 수준 등이 모두 제약사항이다.
당신의 경영이 계속 유지될 수 있을까요?
새로운 비즈니스 모델을 개발할 때는 내부 관리 요소도 고려해야 합니다. 현재 맥도날드 중국의 내부 구조와 인사 배치에는 여전히 변수가 남아 있다. 짐 스키너의 오른팔인 제록스 수석 부사장이 CEO로 중국에 파견되면서 중국 내 고위 인사의 교체도 잦았다. 회사의 시장운영 부서를 기존 남북 2개 지역에서 동부, 남부, 북부, 중앙 4개 지역으로 개편하고 각 부서장도 개편했다. 임원급의 이사직도 새로운 혈통으로 교체됐다. 홍콩과 대만 출신 일부 관리자는 임금이 낮은 현지 직원으로 교체됐다. 이러한 인사 변화는 풀뿌리 인력을 약간 당황하게 만들었고 일정 기간 동안 맥도날드 중국에 불확실성을 가져오고 곧 시작될 새로운 사업에 다소 부정적인 영향을 미칠 것입니다.
또한 정상에 존재하는 미국 경험의 이식 아이디어도 순응 될 것입니다. 미국에서 맥도날드는 패스트푸드 업체일 뿐만 아니라 수만 개의 매장 중 60%가 레스토랑 서비스 기술과 라이센스, 광고 효과를 통해 맥도날드에 속해 있습니다. 맥도날드는 장소 임대를 통해 고객 수를 극대화합니다. 토지는 부동산에 매력을 느끼고 전체 수입의 90%가 임대료에서 나옵니다. 중국에서는 대부분의 맥도날드 레스토랑이 임대 건물이므로 막대한 임대 위험으로 인해 미국 부동산 사업 개념이 무용지물이 될 것입니다.
위의 분석에 따르면 새로운 '드라이브 스루' 비즈니스 모델은 아직 탐색 단계이며 이상적인 디자인 단계에 있으며 맥도날드 중국은 체계적인 의사 결정 위험에 직면해 있습니다. 같은 선택에 직면한 기업이라면 위의 요소들을 체계적으로 고려한 뒤 합리적인 결정을 내려야 할 것이다.