효율성 관리의 첫 번째 절차는 효율성 기준을 결정하고, 현재 관리 상황을 분석하고, 현재 관리 상태를 효율성 기준과 비교하는 것입니다.
1. 효율성 기준 결정
모든 활동을 관리하려면 우선 효율성 기준이 있어야 검사하고 측정할 수 있다. 효율성 기준이 없으면 관리는 말할 수 없다. 효율성 기준은 실제 관리 성과를 측정하는 기초이자 기준입니다. 효율성 기준은 일반적으로 조직이 계획 단계에서 설정한 목표에서 비롯되지만 조직 목표와 같지 않습니다. 구체적인 경영 활동에서는 조직의 계획 목표를 개괄적으로 기준으로 삼을 수 없고, 반드시 구체적인 경영 특징에 따라 기준을 세워야 한다. 비용, 이익, 근로 시간, 단위 제품의 자재 소비 할당량 등 정량화하는 것이 가장 좋지만, 업무 태도, 인간관계, 도덕 수준 등 수량화하기 어려운 기준도 많다. 이러한 기준들은 수량화할 수는 없지만, 질적인 기준을 제시해야 한다.
2. 현재 관리 상황 분석
현재의 관리 상황을 분석하는 것은 성과를 측정하기 위해서이다. 성과 평가란 조직의 운영 효과에 대한 양적 또는 질적 설명을 하고, 설명된 정보에 따라 실제 작업을 평가하는 것이다. 성과를 측정하는 것은 관리 프로세스의 중요한 부분이지만, 관리의 목적은 성과를 측정하는 것이 아니라 예정된 성과를 달성하는 것이다. 실제 작업 상황과 표준에 편차가 있는지, 편차가 얼마나 큰지는 관리 조치를 취하는 근거이다. 편차 정보를 얻어야 관리를 효과적으로 실시할 수 있다. 성과 평가 업무는 엄숙하고 세심한 작업이며, 관리 목표가 실현될 수 있는지의 여부와 직결된다.
생산 활동의 생산량, 품질, 판매 실적과 같은 일부 활동은 쉽게 측정할 수 있으며, 어떤 경우에는 전문적인 측정기구가 필요하고, 어떤 경우에는 사람의 정신 상태, 동기 부여 정도 등 내재적인 심리 상태를 정확하게 측정할 수 없다. 직접 관찰할 수 없기 때문에 추론을 통해서만 판단할 수 있다. 또 다른 흔한 어려움은 기업의 고위 경영진을 어떻게 심사하느냐이다. 고위 경영진의 업무 내용은 확정하기 어렵고, 물론 그들의 업무 실적도 평가하기가 어렵기 때문이다. 일반적으로 기술 함량이 낮을수록 표준 구축이 더 어려울수록 성과 평가를 완료하는 것이 더 어려워집니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 기술명언)
3. 효율성 비교
관리의 실제 결과를 확립 된 목표의 요구 사항과 비교하며, 정확히 일치하는 경우 원래 목표와 제어 상태를 변경하거나 조정할 필요가 없습니다. 그러나 이런 상황은 관리 관행에서 극히 드물다. 대부분의 경우 관리의 실제 결과는 설정된 목표와 다른 정도의 편차가 있습니다. 편차가 없으면 관리가 필요하지 않습니다. 편차가 있기 때문에 우리는 일을 해야 한다. 이런 편차는 우리가 비교적 효율적이어야 한다. 이를 위해서는 관리자가 목표를 조정하거나 편차를 제거하고 문제를 해결하기 위해 관리 및 통제를 구현해야 합니다.
확립 된 목표와 비교하여 일반적으로 세 가지 상황이 있습니다. 즉, 유효성이 확립 된 목표의 요구 사항과 같거나 낮습니다. 만약 정해진 목표와 같다면 이것이 가장 이상적인 상황이다. 목표보다 높으면 관리자는 목표를 재조정하거나 원래 목표를 유지하여 임무를 초과 완수해야 합니다. 목표보다 낮으면 관리자는 문제의 근본 원인을 찾고 편차를 바로잡아야 목표를 달성할 수 있다.
효율성 기준에 따라 실제 활동의 유효성을 측정하는 가장 좋은 방법은 앞을 내다보는 것이다. 예를 들어, 어떤 제품의 생산 진도를 통제하는 것만으로는 충분하지 않다. 우리는 부품, 조립품, WIP, 원자재 및 재료의 생산 및 준비가 요구 사항을 충족하는지 조사하고 편차가 실제로 발생하기 전에 편차를 발견하고 적절한 조치를 취하여 피할 수 있도록 효율성 기준에 따라 비교해야 합니다. 총명하고 선견지명이 있는 주관은 왕왕 발생할 수 있는 편차를 예견할 수 있다. 만약 관리자들이 이런 능력이 부족하다면, 이미 발생한 편차를 가능한 한 빨리 발견해야 한다. 관리자가 실제 결과와 효율성 기준 간의 편차를 바로잡기 위한 조치가 필요하다고 판단되는 편차 정보를 받을 경우 편차를 수정해야 합니다.
편차 수정은 이러한 편차가 발생하는 원인을 연구하는 것으로 시작되어야 하며, 계획 단계에서 전제 조건을 추정할 때 오류가 발생하는 경우도 있습니다. 예를 들어, 예측 기간이 너무 낙관적이어서 매출이 예상치를 밑돌게 됩니다. 편차의 원인을 찾아내면 적절한 시정 조치를 결정하는 데 도움이 된다.
물론, 만약 편차가 있다면, 관리자의 판단이 잘못되었거나, 직원이 잘못 처리했을 수도 있다. 이 경우, 만약 실수가 심각하거나 습관적이라면, 우리는 시정 조치를 취하여 인사 변경을 수행하거나 당사자를 이전하여 훈련을 해야 한다. 요컨대, 정확한 원인을 찾아야만 그에 상응하는 행동을 취할 수 있다.
둘째, 계획 수립
과학적인 방안 제정 과정은 완벽한 방안 제정 절차와 상응하는 방안 제정 기술을 필요로 한다. 시나리오 개발 유형에 따라 프로세스 요구 사항이 다를 수 있습니다. 그러나 일반적으로 프로그램 개발 절차는 프로그램 개발, 프로그램 평가, 프로그램 선택, 프로그램 개선 등 네 가지 유기적 단계로 구성되며, 완전한 프로그램 프로세스를 형성합니다. 일반 절차 개발 절차는 다음과 같습니다.
1. 프로그램 개발
과학적 의사 결정에는 "다중 프로그램 선택" 이 필요합니다. 옳고 그름, 좋고 나쁨은 모두 비교에서 발견되었다. 따라서, 특정 수의 대안을 개발하고, 진지한 평가와 비교를 거쳐야만, 최상의 방안이나 가장 만족스러운 방안을 선택할 수 있다. 다중 프로그램 비교는 과학적 의사 결정의 기초입니다. 관리자가 문제에 직면했을 때 한 가지 방안만 있다면 과학적 결정을 내리기가 어렵다.
방안을 마련하려면 여러 가지 대안이 있어야 할 뿐만 아니라, 원칙적인 차이도 있어야 한다. 단지 세부적인 차이만 있는 것이 아니다. 제시된 대안의 질이 높지 않다면, 그 중에서 고퀄리티 방안을 선택할 수 없을 것이다. 선택이 너무 적으면 선택이 많지 않다. 따라서 대체구성의 수와 품질은 최종 결정에 큰 영향을 미칩니다. 일정량의 수량과 품질에 대한 대안을 마련한 후에야 정해진 목표를 가장 효과적으로 달성하고 최소한의 비용을 지출하는 방안을 행동 방안으로 찾을 수 있다.
이 방안은 가능한 다른 방식과 다른 각도에서 제정해야 한다. 방안의 초안은 논리적 사고뿐만 아니라 직관과 이미지 사고에도 의존해야 한다. 방안을 작성할 때' 브레인스토밍 법',' 고든법',' 대항법' 등 각종 싱크탱크 기교를 광범위하게 활용해야 한다. 그래야만 창의적 사고를 극대화하고, 새로운 사상과 창조적 관점의 출현을 장려하고 촉진하며, 방안 제정의 시야를 넓히고, 방안 제정의 질을 높일 수 있다.
2. 프로그램 평가
계획을 세우는 과정에서 집단적으로 토론하고 복잡한 상황과 다른 의견을 진지하게 분석해야 한다. 방안에 대한 평가도 이와 같아야 하며, 제시된 모든 방안은 정성과 정량 두 방면에서 분석하고 평가해야 한다. 정성 분석은 주로 사람의 지식, 경험, 능력을 직접 이용하여 방안에 대해 직접적인 평가를 하는 것이다. 질적 분석은 사회적, 경제적, 환경적 요인에 크게 영향을 받고 복잡하고 변화무쌍하여 데이터로 정량화하기 어려운 결정에 특히 중요하다. 그러나 이런 방법은 종종 주관성이 강하고 논증이 엄격하지 않아 정량 분석을 보완해야 하며, 두 가지 방법을 결합해야 한다. 정량 분석은 주로 다양한 시나리오를 수학적 모델로 변환하여 각 모델의 해석을 얻어 대안을 평가하는 것이다. 이 방법은 각 방안의 장단점을 과학적으로 표현할 수 있어 방안의 선택과 최적화에 유리하다.
그러나 정성분석이든 정량분석이든, 각종 방안에 대한 분석은 각종 방안의 장단점에 초점을 맞추고, 각종 방안이 원하는 목표를 달성하는 효과를 가늠해야 한다. 우리는 계획의 몇 가지 측면, 좋은 것과 나쁜 것, 순조롭고 어려운 것, 가능한 것과 불가능한 것을 충분히 예상해야 한다. 일의 몇 가지 가능성을 생각하며, 가능한 한 세심하고 주도면밀하다. 그런 다음 예비 비교 및 선별을 통해 의사 결정자는 결함이 뚜렷한 방안을 탈락하고 나머지 방안을 보완하고 보완해 진일보한 선택을 할 수 있도록 했다. 게다가, 방안의 설계는 때때로 한 번에 완성할 수 있는 것이 아니다. 초기 설계 후, 반드시 반복적으로 수정하고 풍부해야 점진적으로 보완할 수 있다.
한 방안의 단점을 고려하는 것은 매우 중요하다. 많은 좋은 방안이 구현 과정에서 실패하는 것은 장단점을 분석할 때 잠재적인 어려움을 고려하지 않고 각종 구제책을 마련하기 때문이다. 의사결정자는 계획의 단점을 정확하게 지적해야 한다. 이 단계를 통해 의사 결정자는 계획 구현 과정에서 발생할 수 있는 불리한 결과를 예측할 수 있으므로 이 계획의 예상치 못한 결과 때문에 쩔쩔매지 않을 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 계획명언)
3. 프로그램 최적화
시나리오 선택은 선택할 수 있는 다양한 방안 중에서 장단점을 따져 결정을 내리고, 나쁜 것에서 우우를 선택하고, 좋은 것에서 우우를 선택하는 것이다. 선택을 하려면 선택의 기준이 있어야 한다. 방안의 우열을 평가하는 기준이 확정되면 대안을 선택할 수 있다.
방안마다 평가 기준이 다르지만 같은 평가 기준도 있다. 일반적으로 이러한 지침은 모든 유형의 시나리오 선택에 적용됩니다. 하나는 의사 결정 목표 달성을 보장하는 것입니다. 둘째, 의사 결정 목표 달성을 보장하는 전제 하에 비용 (인력, 물력, 재력, 시간 등) 이 발생합니다. ) 적을수록 좋습니다.
대체구성을 평가할 때 하나의 평가 지표만 있고 대체구성 수가 적으면 모범 사례를 쉽게 결정할 수 있습니다. 그러나 많은 대안과 여러 평가 지표가 있을 경우, 특히 여러 평가 지표 간에 갈등이 있을 경우 모든 지표가 가장 좋은 방안을 선택할 수 없는 경우가 많습니다. 이를 위해서는 다양한 지표 간에 어느 정도 절충을 해야 합니다. 종합적으로 장단점을 따져 보아야 합니다. 최종 선정된 방안이 반드시 모든 지표 중 가장 좋은 것은 아니지만, 종종 주요 지표가 더 좋고, 다른 지표도 병행할 수 있다. 이런 방안은 일반적으로 선택하기 쉽다.
의사결정자는 의사결정의 주인이다. 의사 결정 과정에서 시나리오 선택의 최종 결정은 항상 의사결정자가 결정한다. 과학적 의사결정을 위해 주관성을 피하기 위해서는 광범위하게 의견을 구해야 하지만, 의사결정자는 전문가와의 관계를 합리화해야 하며, 대담하게 전문가를 의사결정에 참여시키고, 그들의 의견을 존중하고, 서로 다른 생각과 관점 사이의 토론에 주의를 기울여야 하며, 자신의 견해를 가져야 하며, 전문가가 리더쉽 의사결정을 대신할 수는 없다. 의사결정자로서 전문가와 과학적 사고로 결정을 내려야 한다는 것을 믿어야 하며, 둘 다 소홀히 해서는 안 된다. 어떤 의미에서 후자가 더 중요하다.
4. 절차 적 구제
대안을 평가하고 만족스러운 방안을 초보적으로 선정한 후, 그 방안의 실시 계획을 시작할 것이다. 방안을 선정한 후 또 다른 중요한 업무는 방안 시행 과정에서 발생할 수 있는 문제, 이러한 문제가 발생하면 어떤 불리한 결과가 발생할 수 있는지, 그리고 적절한 예방조치와 응급조치를 마련하여 잠재적인 문제의 발생 가능성과 위험을 줄이고, 일단 제때에 시정할 수 있도록 하는 것이다. (존 F. 케네디, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 건강명언)
의사 결정은 복잡합니다. 의사 결정자는 모든 요소를 고려할 수 없으며 많은 요소가 예측할 수 없으므로 프로그램에 잠재적인 문제가 발생합니다. 일의 배후에는 잠재적인 문제가 숨겨져 있어 쉽게 간과되기 때문이다. 잠재적 문제의 분석과 예방은 과학적 의사결정이 매우 중시하는 일이다. 이 일은 잘 되어 있어 미연에 방지하고 의사 결정의 연속성과 성공을 보장할 수 있다. 이 분석을 이해하지 못하거나 원하지 않는다면, 실행에 문제가 생기면 어찌할 바를 모르고, 예방조치를 잘 하지 않으면 좋은 의사결정방안을 실패하거나 실행에 거의 성공하지 못하거나, 많은 부작용을 발생시켜 득실을 얻지 못할 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) (윌리엄 셰익스피어, 오셀로, 희망명언) 프로그램의 직접적인 결과를 미리 고려하고, 구현 과정에서 발생할 수 있는 어려움에 대해 생각하고, 이러한 어려움을 극복하기 위한 조치와 조건을 고려하고, 발생할 수 있는 문제에 대한 예방 분석을 하면 이러한 결함은 피하거나 손실을 크게 줄일 수 있습니다.
셋째, 시행 방안
계획의 이행은 의사 결정과 계획이 형성된 후 원하는 목표를 달성하기 위해 수행되는 모든 활동, 즉 의사 결정과 계획을 달성하기 위해 취해진 조치입니다. 계획의 실행은 의사 결정의 지속과 구체화이다. 만약 의사결정과 계획이 실제 행동으로 전환되지 않고 실행에 옮기지 않는다면, 그것은 하나의 생각일 뿐이다. 관리에서 의사결정과 방안의 제정만 중시한다면, 의사결정과 방안의 제정이 효과적으로 집행될 수 있든 없든, 집행 중인 대량의 업무를 중시하지 않고, 실행 중인 문제를 제때에 발견하고 해결하지 못한다. 그렇다면, 올바른 결정과 계획조차도 단지 탁상공론일 뿐이다. 관리자는 프로그램을 선택하고 궁극적 인 목표는 프로그램을 구현하는 것입니다. 의사결정과 방안은 관리자의 기초적인 작업이고 집행은 반복적인 작업이다. 자격을 갖춘 관리자는 의사결정과 집행을 모두 잘해야 한다.
의사 결정과 계획을 테스트하고 개선하는 것도 구현과 분리 될 수 없습니다. 관리 업무는 복잡하고 변화무쌍하며, 결정과 계획이 객관적인 상황에 맞지 않는 것은 불가피하다. 하나의 결정과 계획의 정확성은 집행을 통해서만 검증해야만 정확한 결론을 얻을 수 있다. 구현 과정에서 실천은 사람들에게 어떤 결정과 계획이 옳은지, 어떤 것이 기본적으로 옳은지, 어떤 것이 기본적으로 옳지 않은지 알려준다. 옳다면, 진지하게 집행해야 한다. 기본적으로 정확하지 않은 경우, 새로운 결정을 내리고 새로운 계획을 세우기 위해 신속하게 피드백을 해야 합니다. 기본적으로 정확한 경우, 구현 중에 점진적으로 수정하여 완벽히 해야 한다.
구현 계획 과정에서 주요 리더가 반드시 현장에 가서 특정 계획 구현 및 조직에 참여할 필요는 없습니다. 그들은 계획의 감독과 피드백을 중시해야 한다. 계획의 실행을 통해 계획이 정확한지, 결정이 성공했는지 알 수 있다. 만약 방안이 정확하다는 것이 증명된다면, 경험을 더 총결하고, 앞으로의 의사결정을 위한 지도 경험을 제공한다. 만약 방안이 부결된다면, 원인을 찾고, 교훈을 총결하고, 원래의 방안을 수정하고, 앞으로의 결정에 대한 본보기를 제공해야 한다.
일반적으로, 방안의 시행은 목표가 정해진 상태에서 진행된다. 따라서 계획의 실행은 목적이 있는 구체적인 활동이다. 이를 위해서는 전체 구현 프로세스의 모든 활동이 목표를 중심으로 수행되어야 합니다. 실행은 복잡한 활동 과정이기 때문에 여러 가지 요소가 관련되어 모든 방면의 방해를 받을 수 있습니다. 이를 위해서는 각 계획마다 세심하게 계획한 실시 방안이 필요하며, 관리자는 반드시 지휘를 세심하게 조직하고 조직의 목표를 달성하기 위해 노력해야 한다. 이행 활동의 질을 측정하는 기준은 의사결정과 계획에 명시된 목표를 기한 내에 또는 미리 달성하는 데 도움이 되는지 확인하는 것입니다. 목표에서 벗어나 모든 장렬한 행동은 무의미하다. 구현 활동에서 관리자는 특히 목표에서 벗어나 관리 목표의 최종 달성에 영향을 미치는 시끄러운 과시를 방지하고 항상 올바른 방향을 고수하고 목표를 중심으로 모든 작업을 수행해야 합니다.
넷. 모니터링 및 피드백
효율성 관리 과정에서 감독과 피드백은 필수적이다. 감독은 계획 목표와 각종 효율성 기준에 따라 관리 활동의 행동과 결과가 관리 목표에서 벗어나는지 모니터링하고 감독관이 표준에 따라 일을 처리하는 통제 과정이다. 경영진 할당, 요구 사항, 구현 계획 관리 등 구현 관리의 전 과정을 감독합니다. , 다양한 관리 활동을 정해진 궤도에서 정상적으로 운영할 수 있고, 계획을 완벽하게 이행할 수 있으며, 계획 실행과 의사 결정 지침의 일관성을 보장하고, 관리 실행은 목표에서 벗어나지 않으며, 조직 목표를 성공적으로 달성할 수 있습니다.
계획의 구현은 의사 결정의 지속과 구체화이며, 계획 이행 과정의 감독은 의사 결정 목표의 실현을 보장할 수 있다. 감독의 주요 임무는 실행 중인 실제 상황을 원래 계획과 비교하고, 이미 발생한 편차에 대한 시정 조치를 제시하고, 의사 결정을 추적하고 입력 신호를 수정할 수 있는 피드백을 제공하는 것입니다. 시나리오 구현 과정에서 감독을 실시하면 모든 수준의 조직이 정상적으로 운영되고, 관리자의 의사 결정이 적시에 정확하게 집행될 수 있으며, 의사 결정자에게 시나리오 구현의 상황과 결과를 지속적으로 적시에 피드백할 수 있습니다.
효율성 관리는 조직이 피드백을 통해 관리하고 제어하는 동적 프로세스입니다. 의사 결정자는 의사 결정 실행의 다양한 정보를 적시에 의사 결정에 피드백해야 의사 결정 목표에서 벗어나는 다양한 상황을 조정, 수정 또는 개선하여 좋은 통제와 유연한 지휘를 달성할 수 있습니다. 민감하고 정확한 정보 피드백 없이는 의사결정권자가 결정을 내릴 수 없고 목표 달성은 말할 것도 없다. 의사 결정, 구현, 피드백, 재결정, 재구현, 재피드백 효율성 관리에서 완벽한 피드백 수단이 없으면 효과적인 관리는 상상도 할 수 없다. 관리의 유효 여부는 민감하고 정확한 피드백이 있는지 여부에 달려 있다.
피드백이 예민한 것은 주로 (1) 사물의 발전 변화를 추적하고 신속하게 정보를 포착할 수 있다는 것이다. (2) 첨단 기술 수단을 이용하여 신속하게 정보를 전달한다. (3) 피드백 메커니즘은 정보를 효율적으로 처리하고 처리하여 적시에 정확하게 제공할 수 있습니다. 급변하는 현대사회에서는 피드백이 민감하지 않고 느리지 않으면 관리 현황과 조직 목표 간의 갈등을 적시에 신속하게 파악할 수 없어 지도자가 의사결정의 기회를 놓치게 된다. 이런 조직은 전혀 생기가 없다.
정확한 피드백은 피드백 메커니즘에 효율적인 분석 시스템이 있어야 한다는 것을 의미합니다. 느끼는 다양한 정보를 필터링하고 처리하고, 거칠게 처리하고, 거짓을 제거하고, 테이블과 안에서 관리 목표와 밀접한 관련이 있는 정보를 선택하고, 진정으로 유용하고 정확하며 신뢰할 수 있는 정보를 관리자에게 제공하는 것입니다. 진실하고 정확한 정보는 과학적 의사 결정의 전제이다. 허위, 잘못, 왜곡된 정보는 리더에게 도움이 되고 경영진에게 일련의 실수를 초래할 뿐이다.
효율성 관리 구현, 의사 결정자의 주요 임무는 피드백 시스템 및 대안이 제공하는 정보에서 올바른 결정을 내리고 시나리오 구현에 따라 원래 결정을 적시에 올바르게 조정하는 것입니다. 어떤 조정이나 개혁도 반드시 그렇게 완벽하지는 않지만, 시스템에 피드백 구조가 있는 한, 의사 결정은 항상 지속적인 조정 과정에서 개선되고 최적화될 수 있습니다. 현대관리에서는 어떤 조직도 자신의 피드백 시스템을 구축하지 않으면 효과적이고 정확하게 지휘할 수 없다. 피드백 방식은 다양하고 조직 시스템마다 피드백 방식이 다르지만, 피드백의 본질은 변화하는 상황에 따라 변화할 것을 요구하고, 피드백의 최종 목적은 조직이 객관적인 변화에 반응하도록 요구하는 것이다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 피드백명언) 효율성 관리 구현, 의사 결정자는 의사 결정뿐만 아니라 감독 및 피드백도 구현해야 합니다. 효과적인 감독과 피드백이 없으면 구현 조직이 느슨해지고 구현 과정이 혼란스러울 수 있습니다. 각 수행자는 실행뿐만 아니라 전체 조직 구조가 동적으로 균형을 이루도록 감독하고 피드백해야 합니다. 따라서 감독과 피드백은 효율성 관리 과정에서 없어서는 안 될 중요한 부분이다.