중국의 총 중소기업 수는 800만 개를 초과하여 전체 기업 수의 99%를 차지하며, 이는 산업 생산량, 실현 이익 및 세금, 총 수출액을 차지합니다. 이는 각각 전국 전체의 60%, 40%, 60%로 도시 취업인구의 75%를 차지한다. 그러나 시장개방이 더욱 심화되고 시장진입장벽이 철폐되면서 외국의 산업자본과 금융자본이 급속히 유입되면서 다양한 자원과 개념에 있어서 유·무형으로 게임의 룰이 확립되었다(현재의 마케팅) 이론). 중국 중소기업이 국내외 대기업과 경쟁하기 위해 무엇을 할 수 있습니까? 어떤 사람들은 현지화에 기반한 실행 시스템에 의존한다고 말합니다.
기업의 경영 시스템에는 두 가지 측면이 있습니다. 하나는 계획 시스템이고 다른 하나는 운영 시스템입니다. 기획 시스템은 운영 체제의 기초이자 원천이며, 마케팅 계획의 올바른 실행을 보장하려면 조직 시스템의 힘이 필요합니다. 완전한 조직 시스템은 핵심 사업의 세분화를 통해 기업의 핵심 기능을 정확하게 찾아내고 전체 부서 및 직위 시스템을 구축함으로써 기업 계획의 효과적인 실행을 촉진하는 좋은 관리 플랫폼을 형성할 수 있습니다.
그러나 최근 몇 년간의 비즈니스 컨설팅 경험에 따르면, 중소기업의 실행력이 전반적으로 취약한 것이 주된 이유는 직원의 질이 낮거나, 업무 능력이 떨어지는 것이 아닌 것으로 나타났습니다. 표준화된 비즈니스 프로세스 및 시스템이 부족합니다. 근본 원인은 기업의 조직 구조가 불합리하며 중소기업 조직 구조의 일반적인 단점은 다음과 같은 5가지 측면에 집중되어 있습니다.
증상 1: 관리 수준이 너무 짧고(너무 평면적) 관리 기간이 불균형합니다.
증상 2: 전략적 사고가 부족하고 중요한 기능 부문이 부족합니다.
증상3: 지역(지방) 마케팅 조직의 분권화로 인해 지역(지방) 관리자가 입체적인 감독 없이 독립왕국의 왕이 됨
증상4: 부서 중복이 심함 부서간, 직위간 문제를 서로 탓하고 계속되는 말다툼
증상 5: 지역 마케팅 기능직(지점 등) 발기인, A/S 인력 등) 일선 관리를 위한 업무 및 평가
위 증상을 중심으로 위 증상을 해결하기 위한 방법과 전략을 안내하고, 회사에서 운영하는 사례를 바탕으로 해당 조직의 효율성을 요약해보겠습니다.
증상 1: 관리 수준이 너무 짧고(너무 평면적) 관리 범위가 불균형함
관리 수준은 최고 관리자와 관리자 사이의 조직 계층 수를 나타냅니다. 최하위 직원, 관리 범위 각 관리자가 관리하는 평균 하위 직원 수를 나타냅니다. 특정 기업 규모의 조건에서 관리 수준과 관리 범위 사이에는 반비례 관계가 있습니다.
시장 대응 속도를 보장하려면 중소기업의 관리 수준이 균일하고 관리 범위가 상대적으로 넓어야 합니다.
그림 1: 개편 전 A사의 조직도
그림 1을 보면 조직 구조 설정이 더 합리적이라고 생각할 수 있습니다. 관리 수준과 관리 범위가 상대적으로 합리적입니다. 적절한. 그런데 실제로 심층면접을 통해 알아낸 사람들은 이 조직도는 겉모습일 뿐이다. 실제로 회사를 운영하면서 1급 부서장은 기본적으로 무시되고, 대부분의 2급 상사는 그룹 본부장에게 직접 보고한다. 결과적으로 그룹 본부장은 "매일 할 일이 너무 많다"며 1년 내내 휴일이 거의 없다. 이는 그룹의 총책임자가 주재하고 50명이 넘는 1급 부서장과 2급 감독관이 차례로 참석하는 회사의 주간 회의에서 볼 수 있다. 장엄하다고 묘사된다. 그룹 총책임자는 "4시간 가까이 매주 회의를 하는 동안 머리가 어지러웠다. 부하 직원이 50명 이상 보고했는데, 이는 내 관리 범위를 완전히 넘어섰다"고 말했다.
프로젝트팀은 면밀한 분석 끝에 문제의 근본 원인이 부서 구성 시 직원의 자질을 충분히 고려하지 못한 데 있다는 사실을 발견했습니다. 이 회사의 많은 부서 관리자는 회사의 기업가 정신을 관리하기 위해 현재 직위를 맡을 수 있었지만 아직 해당 요구 사항을 충족하지 못했습니다. 따라서 그룹 총책임자는 많은 중요한 사항에 대해 부서장과 직접 대화합니다.
이로 인해 3단계 관리 계층이 인위적으로 2단계로 전환되어 더 높은 직위의 관리자가 관리 범위가 더 넓어지는 이상한 현상이 발생했습니다!
문제의 근본 원인을 찾은 후 A사의 조직 구조를 개편하고 국내 마케팅 센터를 설립했으며, 영업 경험이 풍부한 베테랑을 국내 마케팅 센터장으로 추천해 국내 조율을 진행했다. 판매 업무. 개편된 조직 구조의 실제 관리 수준도 더 합리적입니다. 동시에 고위 리더의 관리 범위도 그룹 총책임자 이하 5명으로 조정되었습니다.
그림 2: 조직 개편 후 A사 조직도
증상 2: 전략적 사고 부족, 중요 기능 부문 부족 브랜드 마케팅 네트워크
서비스 중 대부분 업계를 통과한 중소기업 중 일반적으로 영업을 강조하고 마케팅을 소홀히 합니다.
그림 3: C 기업의 조직 기능 및 부서 위치 설정 다이어그램
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대규모 기업의 경우 주류 대리점의 경우 유통업체의 역할에 따라 부서와 직위가 설정되어 있으며, 시장지향적인 마케팅 조직 기능도를 이용하여 C사가 수행하는 기능을 분류하고 분석합니다. 누락되었습니다
. 브랜드 마케팅 네트워크 AdCIS 그림 4: 시장지향적 마케팅 조직 기능 차트
그림 3과 4를 비교하면 마케팅 기획 및 점검 측면에서 C사의 기능을 확인할 수 있습니다
분명히 누락되거나 취약하며, 마케팅 계획, 터미널 검사 및 감독, 판촉 활동 계획이 효과적으로 사용되지 않았습니다. 그림 5: 변경 후 기업 C의 조직도
증상 3: 지역(지방) 마케팅 조직의 분산으로 인해 지역(지방) 관리자가 독립 왕국에서 독립적인 리더가 되었습니다
왕, 입체적인 감독 없이는 권력이 통제 불능
그림 6: 개혁 전 B 회사의 마케팅 센터 및 지방 마케팅 조직의 정보 흐름 구조 다이어그램
그림 6에서 볼 수 있듯이 본사 마케팅센터의 지시사항(마케팅, 영업, 행정, 재무 등 포함)이 도·구에 전달되려면 반드시 도·구장을 거쳐야 하며, 본부로 피드백되어야 하는 지방 및 지역의 모든 정보는 지방 및 지역 관리자를 거쳐야 하며 동시에 지역 관리자는 지역에 대한 절대적인 인사 의사 결정 권한을 갖습니다. 결과는 어떻게 될까요? 대부분의 지방 및 지역 관리자는 좋은 소식은 있지만 나쁜 소식은 본사에 보고하지 않습니다. 물론 지방 및 지역 기획자, 영업사원, 인사 전문가 및 회계사도 지방 및 지역 관리자의 리드를 따르는 것을 본사 마케팅 부서에서는 이해하기 어렵습니다. 실제 시장이 최전선에 있다.
정보를 팔아 시간이 지나면서 지방과 지방은 독립왕국으로 변했고, 부패한 관료들이 만연했다.
많은 심층 인터뷰를 통해 지역 마케팅 조직이 독립 왕국으로 변하는 것을 막기 위해서는 지역 마케팅 조직을 효과적으로 승인하고 지방 기획자, 영업사원, 인사 전문가가 이중 업무를 수행하는 것이 효과적인 방법이라는 것을 알게 되었습니다. 및 회계사. 정보 전송도 양방향 및 다단계입니다. B사의 효과적인 공인 지역 마케팅 조직에서는 정보 전달이 매트릭스 상태로 이루어지므로 조직의 승인을 보장할 뿐만 아니라 "1인 독재"의 발생도 방지할 수 있습니다.
그림 6: B사의 마케팅 센터와 지방 마케팅 조직 개편 후의 정보 흐름 구조도
직무 설정에서 해당 직무 분석이 부족하여 직무 책임이 모호해지고 부서별 기능이 심각하게 중복됩니다.
예: A사의 생산공장과 A/S 부서에서 품질검사 자리를 반복적으로 설치하여 시간이 지연되고 자원이 낭비되어 때때로 책임을 회피하는 문제가 발생합니다
그림 7: A 기업의 부서 기능 교차도(예)
예를 들어 C 기업의 주문 영업사원과 지역 영업사원은 모두 대손이나 대손이 발생했을 때 금전을 징수하는 기능을 가지고 있습니다. 지역 영업사원 주문 담당 직원과 함께 책임을 이동합니다.
그림 8: C의 기업 부서 간 기능 다이어그램(예)
경영 컨설팅을 구성하는 과정에서 고객의 목소리를 자주 듣습니다. 지점에서는 발기인 수를 허위로 보고하는 경우가 많습니다. 발기인 커미션을 허위로 보고하면 우리 회사는 이 분야에서 매년 수백만 달러의 손실을 입습니다."; "지점 애프터 서비스 담당자가 지점 관리자의 지도력과 지시를 따르지 않는 경우가 많습니다.
, 그리고 모순이 많다"
p>사례: 지사 발기인 관리 현황 C: 감리부 홍보담당자가 각 영역의 홍보를 직접 관리한다. 감소함에 따라 감독 부서의 홍보 감독관은 자신의 에너지에 한계가 있어 각 영역을 완전히 이해할 수 없습니다. 이러한 상황으로 인해 일부 지역 홍보 관리자가 발기인 및 커미션 수를 허위로 보고하게 되었으며 발기인 관리 프로세스가 부족해졌습니다. 감독.
그림 9: 개편 전 C사의 발기인 관리 구조도
지역 관리자 및 지역 발기인과의 인터뷰를 통해 지역 홍보 책임자가 허위로 보고한 이유가 밝혀졌다. 발기인 수와 수수료 금액 현상은 기본적으로 감리부 홍보담당자가 지역 발기인의 실제 수와 수수료 금액 등 지역 발기인의 일상 업무를 파악하지 못하기 때문에 발생하는 현상이다. 그러나 지역 관리자는 지역 발기인을 평가할 수 없으며 이는 의심할 여지 없이 지역 홍보 관리자가 은폐하거나 허위 보고를 할 수 있는 기회를 제공합니다. 이를 위해 다음과 같은 해결책이 나왔습니다.
지역 홍보 담당자의 교차 관리를 구현합니다. 지역 영업 담당자, 지역 홍보 감독자 및 지역 관리자가 일상 업무 지도 및 평가를 제공합니다. 본사는 전략 수립, 홍보를 주로 담당합니다. 직원 발기인 급여 및 커미션 등에 대한 교육 및 검토
그림 10: 개편 이후의 C사 발기인 관리 구조
그동안 봉사해온 중소기업들이 위의 조직적 증상을 완전히 없애고 확고한 입지를 다진 것을 보고 기쁘다. 중소기업 자체에 적합한 조직구조 조직체계의 발전으로 기업의 실행력이 우수에서 우수로 향상되었습니다!