기업의 인적 자원 관리는 기업의 발전 요구 사항에 따라 점차 인사 관리에서 인적 자원 관리로 변화하는 자체 개발 특성을 가지고 있습니다. 그러나 이러한 전환에도 많은 문제가 발생합니다. 대부분의 중소기업은 개혁개방 초기 계획경제와 시장경제 사이의 제도적 격차 속에서 발전했다. 사업의 성공은 당시의 기업 환경과 제도적 요인의 영향을 받아 오너의 날카로운 비전, 개인적 매력, 기업가 정신, 특별한 기부금과 관련이 있습니다. 그렇다면 기업 채용 및 인력 채용을 어떻게 하면 잘할 수 있을까요?
1. 기업의 인적 자원 관리는 명확한 포지셔닝을 가져야 합니다.
인사 책임자가 기업에서 더 나은 역할을 수행하려면 기업 수명주기 관리를 이해하고 다양한 단계에 따라 인적 자원 전략을 조정하며 어떤 유형의 사람들이 적합한지 결정해야 합니다. 우리는 어떤 직위에 어떤 종류의 직원이 필요한지 정확히 알고 있으며, 회사를 위해 모든 종류의 인재를 확보하고 인재 계층을 구축합니다. 기업의 급속한 발전과 확장 기간 동안 채용은 기업의 인적 자원 관리의 최우선 과제입니다. 기업의 인적 자원 관리의 초점은 기업 발전 기간에 따라 조정되어야 합니다. 채용 과정에서 기업의 발전 특성을 이해하고, 항상 사업부서와의 의사소통과 조정을 유지하며, 수요에 따라 민간 기업의 인적 자원 관리를 적시에 조정해야 합니다. 채용 문제 해결 및 채용 전략 구성 방법 .
2. 기업의 인적자원 관리에는 비즈니스에 대한 이해가 필요합니다.
대부분의 민간 기업은 개혁 개방 이후에 설립되었으며 상대적으로 젊고 많은 기업이 발전 및 조정 단계에 있습니다. 인사 부서는 회사의 사업 발전 동향을 파악하고 이해해야 합니다. 회사에는 어떤 사람이 필요한가요? 회사의 중장기 계획을 이해해야만 인재를 보다 예측 가능하게 구성하고 채용할 수 있습니다. 사업부서와 긴밀히 접촉하여 사회적 여건을 조사하고, 유사 기업의 발전 모델을 이해하고, 관련 인재를 확보하며, 기업에 많은 인재가 필요할 때 적시에 채용을 보장하고, 사업 개발 요구를 효과적으로 지원합니다.
3. 커뮤니케이션의 예술.
인사 책임자의 역할 중 중요한 부분은 의사소통과 조정의 기술이며, 여기에는 세 가지 측면이 포함됩니다. 첫째, 인사 부서에 대한 상사의 요구 사항을 이해하기 위해 상사(직속 상사)와 소통합니다. 그리고 지원을 얻기 위해 상사가 인사 업무의 중요성을 깨닫게 하려고 노력합니다. 하지만 인사담당자가 무슨 일을 했는지, 어떤 성과를 냈는지가 전제다. 소통과 조율을 바탕으로 모든 면에서 일을 잘했는지 성과를 내는지 말이다. 성과가 뛰어나면 어떤 상사라도 인사부의 업무를 지원할 것입니다. 두 번째는 다양한 기능 부서, 생산 및 비즈니스 부서와 소통하고 조정하며 서비스를 제공하는 것입니다. 이는 두 가지 측면을 가지고 있습니다. 하나는 비즈니스 부서의 실제 요구를 이해하고 이를 기반으로 고용 부서에 인적 자원을 제공할 수 있다는 것입니다. 전문 지식을 계획하고, 재능을 보다 합리적으로 활용하는 한편, 우리는 비즈니스 부서의 요구를 진정으로 이해하고 적시에 비즈니스 부서의 합리적인 고용 요구를 충족시키기 위해 최선을 다해야 합니다. 부서는 인사부가 문제 해결에 효과적으로 도움을 줄 수 있다는 것을 알고 있습니다.
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1. 많은 민간 기업의 경영은 전문적인 경영 지식이 없고 규정에 따라 문제를 처리하는 데 익숙하지 않은 주주 또는 친척으로 구성됩니다. 인재를 면접하고 선발하는 데에는 전문적인 지식이 없습니다. 이를 위해서는 인사부가 연간 및 월간 채용 계획을 포함한 채용 시스템, 명확한 채용 프로세스, 직위별 면접 프로세스 등 회사의 실제 상황에 부합하는 다양한 시스템을 지속적으로 고려하여 공식화해야 합니다. 회사의 발전과 변화 시스템의 특성상 모든 것을 세세하게 규정하기보다는 상대적으로 프로그램적인 시스템을 구축할 수 있으며, 지속적으로 커뮤니케이션이 유지되어야 하고, 실제 상황에 맞춰 조정과 개선이 이뤄져야 합니다. 전문 표준화로 가는 길에는 먼저 민간 기업의 인사 관리 책임자에게 채용 및 배치 문제를 해결하는 방법을 설득하고 상사의 지원을 받아야 합니다. 그런 다음 고용 부서의 관리자와 소통하여 장점을 명확히 해야 합니다. 그리고 실제 운영에서는 규정을 지속적으로 준수하며 프로세스가 수행되며 각 고용 부서에 미묘한 영향을 미칩니다.
사업부 관리자가 프로세스에 주의를 기울이지 않기 때문에 여전히 발생하는 많은 수요 변화가 적시에 인사 부서에 전달되지 않습니다. 따라서 한편으로는 각 부서에서 수요 변경 메커니즘을 구축해야 합니다. 적시에 수요 변화를 제안해야 하며, 동시에 인사부와 항상 연락을 유지하여 직무 요구 사항과 직무 변화를 명확하게 이해해야 합니다.
2. 면접 절차나 면접 방법에 있어서 아직까지 회사 경영진이 회사 인사팀에서 직접 진행하는 면접 외에 경영진이 감정에 의존하는 단계에 있는 경우가 많습니다. 이는 비즈니스 부서의 인터뷰를 적극적으로 따라야 하며, 한편으로는 비즈니스와 직원의 요구를 이해하는 효과적인 방법이며, 다른 한편으로는 각 인터뷰어의 특성을 연구하고 이해할 수 있는 전문적인 제안을 제공할 수 있습니다. 그리고 각자의 성격에 맞춰 면접 스킬을 향상시키고, 그에 맞는 전문적인 면접 방법을 설계하고 면접관을 초청할 수도 있습니다.
5. 인재 풀을 구축하세요.
1. 회사의 사업 방향을 이해하고 관련 후보자를 사전에 예약합니다.
2. 채용 부서와 시기적절하고 효과적인 의사소통을 유지하고 후보자를 사전에 예약합니다. >
3. 면접 기록 및 면접 후보자 분석 보고서를 준비하고, 인재 풀을 확보하며, 정기적으로 면접 기록 분석 보고서를 생성하여 선발 방향을 지속적으로 조정하고 정확성을 향상시킵니다.
6. 직무 역량 및 직무 분석.
현대 기업 인적자원 관리 thldl.org.cn에서는 직무 역량 분석을 매우 중요한 위치에 두고 있습니다. 그러나 많은 민간 기업에서는 직무 역량 모델을 확립하는 것이 어려운 경우가 많습니다. 그 이유는 한편으로는 발전하는 민간 기업의 사업 발전이 급격하게 변하고 있고, 다른 한편으로는 민간 기업의 사업 규모가 상대적으로 작기 때문입니다. 분업도 그리 세밀하지 않고, 모두 재능이 필요하다. 한 사람이 여러 능력을 갖고 있거나, 한 사람이 여러 직위를 맡을 수도 있고, 자리가 생기면 일이 정해진다. 새로운 사람의 특성에 따라 배치되므로 회사의 요구를 충족할 수 없는 위치 분석이 발생합니다. 정적 분석 결과는 역동적으로 발전하는 회사의 직무 요구 사항을 반영할 수 없습니다. 그러나 직무역량과 직무분석은 기업의 인적자원관리에 있어서 매우 중요한 의미를 가지며, 인적자원의 합리적인 배분을 실현하기 위한 과학적 전제조건을 제공합니다. 기업의 개발 특성에 따라 먼저 상대적으로 안정적인 위치에 대한 분석 및 모델링을 수행하여 회사의 비즈니스 개발 방향을 이해하고, 분석을 위해 해당 위치를 선택하고, 동적 추적을 수행하고, 직무 요구 사항을 지속적으로 조정하고, 직무 분석을 수행할 수 있습니다. - 가이드 모집. 훈련 작업의 효과적인 수행.
7. 직원의 승진 및 배치.
많은 민간 기업에서는 사장과 주주가 회사 경영에 참여하고 있는데, 이는 인력의 합리적인 배분을 방해하고 직원들의 의욕에 영향을 미치게 됩니다. 심리적으로 충분히 준비하고, 회사의 비즈니스 모델에 적응하고, 수평 및 수직 양방향 승진 채널을 구축하고, 순환 및 직무 이동 메커니즘을 수평적으로 설정하는 등 가능한 허용 범위 내에서 직원의 경력 계획을 수립합니다. 다양한 지식에 접근할 수 있는 능력을 갖추는 한편, 멀티 인재가 되기 위해서는 여전히 인재 계층을 구축하고, 핵심 인재를 확보하고 육성하며, 핵심 인재에게 더 많은 기회를 제공하는 것이 필요합니다. 그가 회사를 관리하고 운영하는 데 도움을 줄 수 있는 적합한 후보자를 확보하십시오.
많은 민간 기업이 급속도로 발전하고 있지만 동시에 여전히 많은 단점을 안고 있습니다. 그러나 기업을 더욱 발전시키기 위해서는 선진적인 기업 인적 자원 관리가 필요하다는 사실을 깨닫는 기업주가 늘어나고 있습니다.