현재 점점 치열해지는 국내외 시장 경쟁에 직면하여 많은 기업 관리자들은 각종 관리 혁신을 통해 자원 활용의 효율성을 높이고, 급변하는 시장에 적응할 수 있도록 기업의 안정적이고 건강한 발전을 촉진하고자 합니다. 그렇다면 기업 경영 혁신은 어떤 과정을 거쳤을까요? 우리 함께 한번 알아보자!
첫째, 경영 혁신의 4 단계 순환 과정 모델의 특성
(a) 경영 혁신의 과정은 순환적이고 점진적이다.
경영 혁신은 네 단계로 나뉩니다. 동기는 내부 변화 추진자가 경영 혁신을 수행하기 위한 전제 조건과 추진 요소입니다. 창조는 경영 혁신의 초기 동작이며, 새로 개발된 방안은 바로 이 단계에서 생겨난 것이다. 구현은 경영 혁신과 가치 창출의 기술적 단계입니다. 태그는 내부 및 외부 직원이 관리 혁신의 합리성을 이해하고 확인하는 데 도움이 되는 사회적 프로세스입니다. Mol 이 세운 관리 혁신 선형 프로세스 모델은 이 네 단계를 구체적으로 구체화하고 개선했습니다. 즉, 내부 변경 추진자의 역할을 강조하고 순환 프로세스 모델을 구축했습니다. 즉, 경영 혁신의 과정은 인센티브, 창조, 구현, 라벨링의 네 가지 구체적인 내용, 즉 새로운 문제, 새로운 방안, 내부 새로운 실천, 이론적 새로운 실천의 네 단계로 이루어집니다. 내부 변화 추진자는 인식과 식별, 문제 지향적 탐구, 잘못 시도, 내부 및 외부 승인 및 의사 결정 등 다섯 가지 전형적인 행동을 합니다. 조직의 내부 및 외부 환경은 관리 혁신의 전체 프로세스에 잠재적으로 영향을 줄 수 있습니다.
경영 혁신 모델은 순환적인 과정이다. 새로운 실천이 처음부터 끝까지 혁신이 끝나는 것을 의미하지는 않는다. 경영 혁신은 지속적이고 점진적인 행동이며, 새로운 도전을 받아들이고, 지속적으로 강화하고 개선해야 하기 때문에 위의 4 단계 순환 과정으로 돌아가야 한다.
(b) 내부 변화 추진자의 행동은 여러 단계에서 작용한다.
내부 변화의 추진자는 세 가지가 있습니다. 각 단계에서의 역할에 따라 개시자, 창작자, 구현자, 표지기자로 나눌 수 있습니다. 조직 피라미드 구조에서의 위치에 따라 고위 관리자, 중급 관리자, 기층 관리자 및 직원으로 나눌 수 있습니다. 다양한 내부 변화 추진자들은 심사숙고한 행동을 통해 관리 혁신 과정을 형성하고, 관리 혁신에 관심을 갖고, 문제를 민감하게 발견하고, 기회를 포착하며, 다양한 새로운 방안을 실험함으로써 새로운 해결책을 모색할 수 있다. 이런 시행착오도 끊임없이 나타나고 새로운 문제를 해결하는 순환 과정이다.
(3) 기업가를 대표하는 내부 변혁 추진자의 의사결정 행위는 경영 혁신의 전 과정을 관통한다.
기업가는 혁신, 통찰력, 지휘의 장점을 가지고 있기 때문에 기업가를 대표하는 내부 변혁 추진자의 의사결정 행위는 경영 혁신의 전 과정을 관통한다. 기업 규모에 관계없이 기업가는 기업에서 중요한 역할을 한다. 경영 혁신의 창조적 과정에서 기업가는 두 가지 이상의 역할을 할 수 있다. 경영 혁신의 모든 단계에는 의사 결정이 필요하고, 내부 변화 추진자는 여러 가지 새로운 문제를 탐구하며, 새로운 방안이 두 개 이상 있을 수 있으며, 평가를 바탕으로 최적화해야 하기 때문에 기업가의 의사결정력이 필요하다.
(4) 조직의 내부 및 외부 환경은 관리 혁신의 과정에 잠재적으로 영향을 미칠 수 있습니다.
모든 새로운 관리 혁신 성과는 조직의 내부 환경과 외부 환경으로 구분되는 특정 환경에서 형성됩니다. 경영 혁신은 항상 조직을 캐리어로 하는 내부 환경에서 발생하며, 개방형 혁신의 조직 문화는 내부 변화의 추진자가 다양한 관리 실무 경험을 적극적으로 탐구하여 기업의 운영 효율성을 높이도록 동기를 부여할 수 있습니다. 외부 환경은 내부 변화의 추진자를 자극하여 내부 관리의 효율성을 더욱 적극적으로 높인다.
둘째, 기업 경영 혁신의 주요 특징
체계화
이 특징은 기업의 체계성, 즉 기업의 체계성에 따라 기업 관리 혁신의 초점을 찾아 관리 혁신의 성과를 평가하는 것에서 비롯된다. 우리 모두 알고 있듯이, 기업은 복잡한 시스템이며, 시스템의 요소는 서로 연결되어 상호 작용합니다. 시스템의 피쳐 중 하나 또는 일부가 불량한 경우 다른 피쳐도 영향을 받고 엔터프라이즈 시스템 전체가 불량한 상태가 됩니다. 게다가, 기업 시스템은 사람이 운영하고 사람들을 위해 봉사한다. 기업 시스템 상태가 좋지 않을 때, 관심 있는 사람들의 불만이 있을 것이다. 반면에, 아무도 만족하지 않으면 기업 시스템은 양성 상태가 될 것이다. 기업의 체계성은 경영 혁신의 초점을 찾을 수 있는 가능성을 제공하고, 경영 혁신 성과의 평가를 위한 기준을 제공한다.
(2) 완전한 참여
기업 경영 혁신의 정도는 크게 다르다. 혁신이 낮은 관리 혁신은 기존 관리 업무를 어느 정도 개선하거나 성숙한 관리 기술을 도입할 뿐, 그 복잡성은 높지 않다. 따라서 기업 전체 직원들이 경영 혁신의 주체가 될 수 있다고 볼 수 있다. 직원들에 의지하여 문제를 해결하는 것은 현대 관리의 면모를 바꾸는 12 혁신 중 하나로 여겨진다. 근본적으로, 기업 경영 혁신에는 기업의 모든 사람이 관련되어 있으며, 모든 사람이 가장 발언권을 가지고 있으며, 관리 체계가 그에게 어떤 영향을 미치며, 어떻게 그의 관점에서 개선할 수 있는지를 알 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업) 따라서 기업의 모든 사람이 경영 혁신의 주체가 될 수 있고 되어야 한다.
변혁성
이 특징은 경영 혁신이 일반적으로 기업의 권익 조정을 포함한다는 것을 의미한다. 그래서 많은 경영 혁신, 특히 정도가 큰 혁신은 본질적으로 심오한 변화이다. 관리사에서 유명한 관리혁신으로 보면 모두 변혁적이다. 예를 들어, 테일러 과학관리원칙의 응용은 노사양측이 정신혁명을 진행하고 이익관계를 조율할 것을 요구한다. 메이오의 인파 관계 이론의 응용은 기업 관리자들이 관리 방식을 바꾸고 직원을 존중할 것을 요구한다. 기업 자체가 이익 집합체이거나 정치 실체이기 때문에 기존 권익에 닿지 않는 행복한 관리 혁신은 없다.
셋째, 경영 혁신을 수행하는 몇 가지 방법
(a) 부서 경계를 깨고 프로세스 조직을 설립한다
현재 많은 중소기업들이 직선형 직능 조직 구조를 채택하여 회사의 각 계층 분업을 구체화하여 부서 간 장벽을 조성하고 기업의 업무 효율을 낮출 수 있다. 이 문제를 해결하려면 먼저 기업 각 부서의 업무 내용이 무엇인지 명확히 한 다음 같은 업무 단위의 업무 내용을 유기적으로 연결해야 한다. 가장 중요한 것은 부서 간 프로세스를 구축하고, 프로세스 책임자를 설정하고, 프로세스의 실행 결과를 직원의 성과에 연결하고, 업무 프로세스 프로세스의 장애를 줄이고, 기업의 운영 효율성을 높이는 것입니다.
(b) 품질 관리 메커니즘 및 신속한 대응 메커니즘을 수립한다.
기업들이 프로세스화된 운영조직을 설립한 후 시장 경쟁의 요구에 완전히 적응하지 못하는 것은 잔인하다. 기업은 고품질의 제품뿐만 아니라 빠른 반응속도도 요구해야 한다. 속도와 품질이 모순되는 경우가 많다. 이를 위해서는 기업이 품질을 보장하면서 신속한 대응 메커니즘을 갖추어야 하며, 빠른 반응은 기업들이 경쟁에서 승리하는 요인이 되고 있다. 예를 들어 애플의 아이폰은 1 세대는 이미 우수했지만 시장 경쟁으로 많은 다른 업체들도 기능이 전면적이고 스타일리시한 휴대폰을 개발해 애플의 빠른 반응을 촉진하고 2 세대, 3 세대 제품을 빠르게 선보였다. 시장 경쟁으로 인해 모든 기업은 끊임없이 시장 변화에 따라 신속하게 대응해야 하며, 자신의 신제품을 출시하여 시장에 적응해야 한다. 그렇지 않으면 시장에서 탈락할 것이다. 그러나 제품 품질을 보장하기 위해 R&D 가 시간이 걸리는 경우가 있어 최적의 반응 기간을 놓칠 수 있습니다. 따라서 기업은 두 개의 조직을 설립해야 한다. 하나는 품질 감독 조직이고, 다른 하나는 속도와 효율성을 보장하는 조직이다. 인원은 주로 각 부서의 중추로, 회사를 위해 상세한 계획을 세우고, 집행 결과에 대해 책임을 진다. 이렇게 하면 두 가지 방향으로 시작하여 제품 품질을 보장하고 시장에 신속하게 대응할 수 있어 경쟁이 치열한 시장에서 확고한 입지를 다질 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언)
(c) 보다 적극적인 고객 중심 메커니즘 채택
내부 조직 구조 문제를 해결한 후에는 외부 경쟁에 직면해야 한다. 이러한 경쟁은 두 가지 결과일 뿐이다. 하나는 주문서를 받는 것이고, 다른 하나는 경쟁 실패이며, 문제를 발견하는 것이다. 기업의 경우 주문을 받는 것은 문제를 발견하는 것만큼 중요합니다. 문제를 발견하면 기업이 고객 중심의 문제 해결 메커니즘을 구축하도록 유도할 수 있기 때문입니다. 보다 적극적인 고객 지향 메커니즘을 채택해야만 고객이 제기한 문제를 더 잘 해결하고, 고객의 요구를 충족시키며, 기업이 더 많은 주문을 받을 수 있습니다.
(d) 정보 기술의 사용
오늘날의 사회는 정보 사회이며 현대 기업은 정보 기술의 지원과 분리 될 수 없습니다. 관리와 기술의 융합으로 ERP, CRM, EAM 을 대표하는 다양한 엔터프라이즈 관리 소프트웨어가 탄생했습니다. 정보 기술은 기업이 정보를 보다 적시에 정확하게 처리하고, 비즈니스 업무를 보다 효율적으로 처리하고, 기업의 운영 상태를 분석하고, 가장 직접적인 반응을 보이는 데 도움이 될 수 있습니다. 정보화는 기존의 수작업 처리 방식에 비해 효율적인 운영 모델을 제공한다. 정보화는 기존의 관리가 표준화되지 않고 관리 수준이 낮은 상황에 비해 관리 능력을 향상시키기 위한 기술적 기반을 제공합니다. 동시에 정보화는 부서 및 기업에 더 나은 커뮤니케이션 플랫폼을 제공하여 정보 교환 비용을 절감하고 기업의 효율성을 높입니다.
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