20 10 년, 순풍은' 순풍 E 상권' 을 내놓았고, 1 년 후 중급비즈니스 인사들을 위한 선물플랫폼인' 존례환' 을 내놓았지만, 둘 다 할 수 없었다.
20 12 년, 순풍은 제 3 의 전기상 플랫폼' 순풍택배' 을 출시하여 신선함을 주력했다. 하지만 1 년 후,' 순풍' 이 티몰 입주해 순풍은 플랫폼형 전기상으로서 여전히 출구를 찾지 못했다는 것을 보여준다.
20 14 년 순풍은' 미국+일본' 의' 택배+편리함' 모델을 모방해 커뮤니티 O2O 프로젝트' 순풍도보객' 을 시작한 뒤' 순풍가' 로 업그레이드해 신선함에 집중했다. 하지만 문점에서 손익분기점을 유지할 수 없는 난감한 국면에서 수차례 점포 감원 파문에 빠졌다.
또 해탐에서 금융, 무인기에 이르기까지 곳곳에서 순풍의 그림자를 볼 수 있다.
순풍의 업무 발전의 길은 연전연패라고 할 수 있다. 국내 선두 택배업체로서 순풍의 프로젝트가 왜 파격적인 성공을 거두지 못했는지 궁금하다.
늑대가 왔다.
20 10 년, 순풍매출은 6543.8+02 억원, 직원 8 만명, 연평균 성장률 50%, 이익률 30% 에 달했다. 이 숫자는 단순히 왕 웨이의 "담론 지수" 입니다.
동전의 반대편은 순풍이가 직면해야 할 문제이다.
첫째, 시장 경쟁이 치열하다.
택배 시장의 치열한 경쟁으로 택배 가격이 계속 인하되었다. 한편 항공유, 인력 운영, 창고 임대료 등 하드지출 비용은 계속 오르고 있다. 이중 압착으로 순풍의 날도 좋지 않다. 폭발 후 순풍의 발전 속도가 느려지고 이윤이 떨어지는 것은 의심할 여지가 없는 사실이다.
택배업은 미익업으로 세계에서 가장 성공한 택배업체로 순이익은 약 7% 에 불과하다. 당시 순풍은 아직 택배 확장 시기여서 대량의 자금과 힘을 투입해야 했다. 20 1 1 까지 순풍의 순이익은 1% 도 안 된다. 이렇게 큰 노점의 지출을 어떻게 보장할 수 있습니까?
둘째, 업무는 전기상인에 의탁하지만, 전기상에게 장사를 빼앗겼다.
순풍 자체로는 새로운 거물의 가입과 신예의 발흥은 모두 택배의 강호를' 숨겨진 살인' 으로 만들었다.
알리바바, JD.COM 중운 쑤닝 등은 자체 물류 시스템을 구축하여 제 3 자 물류 기업에 대한 의존도를 줄이고 있다. 알리를 예로 들다. 20 10 초 아리는 별택배 등 택배회사에 투자한 뒤' 물류보' 를 내놓고 제 3 자 택배와 창고 정보를 접속함으로써 판매자에게 창고, 배송, 수거 등에 대한 정보 배치 서비스를 제공했다. 특히 JD.COM, 당당 등 전자상 플랫폼에서는 자체 창고 물류 시스템을 구축하기 시작하면서 수익이 상당했던 기존 물류업계가 지속적인 성장세를 유지할 수 없게 됐다.
새로운 사업을 개척하고 새로운 성장점을 창출하는 것은 현재 상황에 대한 순풍의 예방 조치임을 알 수 있다.
일반적으로 이러한 상황에 직면하여 기업은 세 가지 측면에서 답을 찾습니다.
첫 번째는 원래 업무 분야에서 심도 있게 경작하는 것이다. 순풍에게는 서비스에 공을 들일 수 있을지도 모르지만, 그럼에도 불구하고 위험은 줄어들지 않았다.
두 번째는 기존 업무를 바탕으로 관련 산업을 확장하는 것이다. 순풍은 최근 20 년 동안 대량의 데이터를 축적해 왔으며, 여러 해 동안 하이엔드 고객과 수만 명의 직원들의 데이터를 축적해 왔으며, 다른 사람들이 따라잡을 수 없는 큰 데이터 기반을 가지고 있다. SF 촉수가 닿을 수 있다. 사용자는 shunfeng electronics 및 포스트 O2O 레이아웃의 절대 이점입니다. 그리고 물류는 연결선과 오프라인 사이의 다리다. Shunfeng 후속 전략적 배치 선택 관련 산업 확장은 나무랄 데 없다.
셋째, 원래 사업을 포기하고 새로운 시장을 개척하십시오. 하지만 순풍처럼 기초가 튼튼한 대기업에게 처음부터 낡은 업무를 포기하는 것은 자살과 다름없다.
그래서' 순풍 E 상권' 의 출현은 이후' 이존클럽',' 순풍유랑',' 순풍도보자' 의 출현을 포함해 모두 순풍의 현 상황에 대한 대응 전략이다. 다만 방향을 본다고 방향을 잡을 수 있는 것은 아니다.
누락된 인터넷 유전자
"순풍 E 상권", "순풍보", "존례환", "순풍유시" 등 전기상 플랫폼은 말로 나아가거나 추호도 견디지 못한다.
20 13 이전에 전자상 시장을 탐구하는데 타오바오가 우세하다. 20 12 년, JD.COM 은 자체 물류 시스템을 공식 개방하고 서비스 프로세스를 개선하며 타오바오의 통증을 맞은 후 빠르게 부상했다.
홍해 시장에서 한 몫을 할 수 있는 사람은 업계 선두가 아니라 시장의 고통을 깨뜨릴 수 있는 후발자임을 알 수 있다. 하지만' 순풍 E 상권' 과' 순풍보' 는 전자상시장에 존재하는 고유성을 사용자에게 느끼게 한 적이 없다. 무슨 문제가 있습니까?
인간과 마찬가지로, 모든 기업은 자신의 유전자를 가지고 있다.
타오바오, JD.COM 의 인터넷 유전자와는 달리 택배로 시작한 순풍은 노동집약적이고 기술집약적이며 자본집약적인 유전자를 가지고 있다.
"순풍 E 상권" 과 "순풍보" 의 홈페이지를 뒤져보면 페이지 디자인, 기능 무결성, 브라우저 호환성 등이 특히 아마추어입니다. 사용자 경험과 데이터 마이닝의 요구는 말할 것도 없습니다. 기업은 인터넷 이념과 내부 인터넷 인재가 부족하다. 전문적으로 순풍은 타오바오, JD.COM 과 경쟁할 수 있는 것이 무엇입니까?
또한 사용자의 관점에서 볼 때 시장에는 타오바오 JD.COM 과 같은 큰 사장이 있습니다. 왜 막 시작되었고, 특색이 뚜렷하지 않은 전기상 플랫폼을 선택해야 하는가?
시장의 통곡점을 찾지 못하자 거물들과 한몫을 하려고 뛰쳐나갔다. 결과는 분명히 인상적이지 않습니다.
나중에' 존례회' 의 출현은 순풍에 해당하는 세분화시장을 개척하는 것과 같다. 존례회' 는 주로 중고급 비즈니스 인사들에게 전문적인 선물 서비스를 제공하고 엄격한 회원 초청제도를 채택하고 있다.
선물전상 형식으로 중고급 고객군에 진출하는 것은 기존 전자상을 돌파하고 브랜드를 세우는 강력한 수단이며, 대중선물 사이트와 경쟁할 필요도 없고, 사치품 전자상과의 혼수도 필요하지 않다.
하지만 유감스럽게도' 존례환' 은 창업프로젝트로서 처음부터 성형된 비즈니스 모델이 없었고, 인력, 물력의 투입이 상당히 약해 브랜드의 핵심 우위를 세울 수 없었다.
문제는 유전자뿐만 아니라 실행에도 있다. 이후' 순풍유시' 와' 순풍해커' 도 예외가 아니다.
순풍최적화' 는 이전의 키잡이들의 눈에는 뜨거운 감자와 같다. 20 12 년 5 월 방영 이후' 순풍유시' 가 빈번히 멋있게 바뀌었다.
취임한 지 5 개월밖에 안 된 리우웬이 갑자기 사직을 선언했다. 이어 순풍그룹 부사장, 항공사 회장 이승계, 순풍사장 겸임했다. 20 13, 반케 V+ 쇼핑몰
이 프로젝트 회장을 맡았던 최 () 는 순풍 () 에 입단하여 CEO 로 취임했다고 발표했다. 리는 여전히 그룹 수준에서 일합니다. 2065438+2005 년 5 월 최는 이직을 선택해 연상' 보가시장' 에 가입했다.
군대가 즉시 인계하다. 그러나 2065438+2006 년 3 월 염지군도 사직했다.
순풍은 물류 우세를 가지고 있지만,' 순풍최적화' 는 공급망 문제를 해결하기 어렵다. 신선 분야에서 물류는 신선전기상 운영의 결정적인 요소는 아니지만 그 기초는 사실상 공급망이다. 고속 신선 공급망을 해결하려면 전문성과 경험이 필요하고 농업과 마케팅을 결합해야 하지만,' 순풍 선호' 는 신선함과 전기상들을 모두 아는 팀이 부족하다.
또한 순풍그룹에서' 순풍 선호' 의 마전 캐릭터가 그룹 전략 결정의 영향을 너무 많이 받아 발전을 가로막았다는 보도가 나왔다.