중국인들은 '인간 감정'에 대한 전통적인 개념이 강하다. 현대 기업 경영에서 인간 감정은 종종 관리자에게 걸림돌이 되어 행정 지시가 관리 시스템에서 벗어나는 경우가 많아 실행 효율성이 낮다. . 대인관계에 있어서는 '인간의 감정'과 연관되는 경우가 많다. 실제 경영에서는 대인관계의 활용과 '인간의 감정'의 차이를 구별할 수 없어 대인관계를 효과적으로 활용하고 강화하지 못하는 경우가 많다. 영향력은 역효과를 낳습니다. 결국 효율적 경영이라는 목적을 달성하기 위해 다양한 인센티브 제도가 여전히 활용되고 있지만, 결과는 늘 좋지 않다.
일반 직원에서 관리직으로 이동한 전문가들이 직면하는 가장 큰 경영 문제 중 하나는 부하 직원에게 동기를 부여하고 업무 효율성을 높여 업무를 완료하는 방법은 무엇입니까? 단순히 조직의 시스템과 직위에 부여된 권한을 이용해 엄격한 관리를 하게 되면 부하 직원들이 멀어지고 저항을 받게 되어 조직의 인센티브 시스템이 효과를 잃게 됩니다. 이때 효율적인 관리를 위해 '대인관계 영향력'을 활용하고 강화하는 것을 고려해야 합니다.
기업 인센티브 메커니즘이 장기적으로 직원들에게 효과적으로 동기를 부여하지 못하는 이유는 무엇인가요?
저희 회사는 거의 6년 동안 발전해왔습니다. 매년 연말정산 때 회사의 직속 관리자로서 회사가 구현하는 경영 시스템의 운영을 평가하고 측정합니다. 이 시스템은 회사의 발전 요구에 맞춰 회사 직원과 지역 사업 인력을 효율적으로 관리하기 위해 지난 1년간 관리 시스템의 성과 평가가 직원들에게 효과적으로 동기를 부여하지 못하기 때문에 매년 개정되고 있습니다. 나는 회사의 인센티브 메커니즘이 여러 번 수정되었지만 인센티브 비용이 크게 증가했지만 그 효과를 반영하기 어렵다는 것을 분명히 느꼈습니다. 회사의 인센티브 메커니즘은 주로 급여 등급에 반영되는 정량적 평가 인센티브와 비용 인식을 고려해야 합니다. 그러나 작업장 요구 측면에서 물질적 요구는 작업장 요구의 한 측면이며 상대적으로 간단한 인센티브 메커니즘은 작업장 요구만 반영할 수 있습니다. 따라서 장기적으로 직원들에게 동기를 부여하기 위해 인센티브 메커니즘에만 전적으로 의존하는 것은 어렵습니다.
기업의 발전을 가속화하기 위해 지속적으로 관리 시스템을 개선하고 시스템 구현 및 모니터링을 강화했으며 현장 직원을위한 ERP 시스템 및 일일 보고서 관리 시스템을 구현했으며 그러나 실제 운영 관점에서 볼 때 점점 강화되는 평가, 감독 및 인센티브 메커니즘은 직원들의 다양한 정도의 심리적 저항에 직면해 있습니다. 저는 다양한 직위에 있는 직원들에게 동기를 부여할 수 있는 점점 더 효과적인 방법을 찾아야 합니다. 회사의 운영 효율성을 향상시키기 위해 회사.
회사의 인원이 늘어나고 부서가 추가되면서 같은 인센티브와 평가제도 하에서 부서별로 직원들의 업무 효율이 많이 다르다는 것을 점차 깨닫게 되었고, 부서 관리를 변경할 때 인원이 변경된 후 또한 부서의 업무 효율성에도 큰 변화가 있었습니다. 마찬가지로, 회사의 기업문화 구축이 심화됨에 따라 직원들의 회사에 대한 소속감도 지속적으로 높아지고 업무 의욕도 높아지는 것을 발견했습니다. 그제서야 나는 부하직원에 대한 관리자의 대인관계 영향과 직원에 대한 기업의 대인관계 영향에 점차 더 많은 관심을 기울이게 되었습니다. 회사 발전 전략의 일환으로 관리자의 대인관계 영향력을 향상시켜 기업과 경영진이 서로 협력할 수 있도록 하기로 결정했습니다. 자신의 대인관계 영향력을 점점 더 적게 사용합니다. 조직이 제공하는 권한과 인센티브 시스템을 사용하여 부하 직원이 작업을 완료하도록 동기를 부여하는 것이 가장 실현 가능한 관리 방법입니다.
대인관계 영향력을 활용해야 할 때
그런데 많은 사람들이 대인관계 영향력이라는 용어에 대한 개념이 전혀 없고 단순히 일상 업무에서 부하 직원을 격려하거나 격려하는 경우가 많다고 생각하는 경우가 많다. 단순히 관리자의 개인적인 카리스마로 이해됩니다. 여기서 나는 여전히 대인 관계의 영향을 설명하기 위해 개인적인 경험을 사용합니다.
회사의 전문 경영자로서, 상사가 정말 열심히 일한 사업을 나에게 넘겨줄 의향이 있는지 의심스러울 때가 많다. 이런 의혹은 평범한 세일즈맨부터 관리자, 전반적인 상황을 조율할 수 있는 전문 관리자까지 20년 넘게 열심히 일한 끝에 수많은 사람들을 만났고 여러 상사들의 세례를 경험했습니다. 사장님의 경영 스타일이 많이 달라서 전문 경영자로서도 깊은 생각이 듭니다.
부하들에게 엄격하고, 의사소통이 서툴고, 부러운 인센티브 메커니즘을 갖고 있어도 비밀을 지키게 만드는 상사, 부하들을 배려하고 세속적이지만 의심이 많고, 시스템은 있지만 그에 따라 관리하지 않는 상사. 비밀을 지킬 수 있는 시스템, 부하들과 긴 대화를 나눌 수 있고, 시스템에 따라 일하되 원칙을 지키며 상황에 주의하며, 부하들을 격려하면서도 리더십의 품격을 잘 유지합니다. 이런 상사는 제가 회사의 발전을 위해 최선을 다하고 최선을 다할 수 있게 해줍니다. 이것들은 모두 상사의 대인관계 영향력의 표현이며, 전문 관리자는 상사의 대인관계 영향력을 가장 잘 이해할 수 있습니다. 기업의 경우 '회사가 어떤 상사인가'라는 말이 있듯이, 직접 경영에 참여하는 사업주가 기업의 대인 관계 영향력에 영향을 미친다는 것을 알 수 있습니다. 기업의 책임과 관련되어 있습니다. 사람, 경영진의 개념, 리더십 스타일 및 업무 수행 방식은 밀접하게 관련되어 있습니다.
경영통제 관점에서는 현재 대부분의 기업이 사용하기 시작하는 ERP 시스템 등 기업의 관리시스템을 구현하여 업무운영, 업무일지, 결재 등의 정보관리를 수행하고 있다. 검토 등을 진행하는 동시에 엄격한 평가 메커니즘을 갖추고 있습니다. 그러나 이는 회사가 효율적으로 운영되기보다는 정상적으로 운영되도록 할 뿐입니다. 이때 직원들에게 효과적으로 동기를 부여하기 위해서는 회사와 관리자의 대인관계 영향력이 필요합니다. 그러나 기업과 관리자의 대인관계 영향력은 어떻게 반영됩니까? 기업의 대인 관계 영향력은 기업 문화와 관리자의 리더십에 반영됩니다. 이는 중국의 "인간 감정"개념과 본질적으로 다르며 적용도 완전히 다릅니다.
수고하셨어요
대부분의 사람들이 외국계 기업이나 대기업에 취업하고 싶어하는 주된 이유 중 하나는 그러한 기업의 문화와 복지가 더 좋다는 것입니다. " '사람 중심'의 기업 문화는 사람들이 자신의 개인적 가치를 직장에 충분히 반영할 수 있도록 해줍니다. 대인 영향력 측면에서 전문가들은 일반적으로 외국 기업과 대기업의 대인 영향력이 중소기업과 민간 기업보다 더 좋다고 생각합니다. 그런데 왜 어떤 사람들은 외국 기업이나 대기업을 떠나는 걸까요? 두 가지 주된 이유가 있습니다. 첫째, 이 사람들은 외국 기업과 대기업의 경영 시스템에 적응하지 못하는 반면, 이들의 상사는 직원들에게 동기를 부여하기 위해 효과적인 대인 관계 영향력을 활용하지 못합니다. 직원들이 떠나려는 의지는 일반적으로 이러한 리더의 "불합리"로 해석됩니다. 실제로는 상사의 대인 관계 영향력 부족 때문입니다. 우리는 두 번째 이유를 주로 논의하는데, 이는 기업과 관리자의 대인관계 영향력이 어떻게 반영되는지이다. 간단히 말하면, 관리자가 자신의 행동과 말을 통해 부하직원에게 자신의 개인적 가치가 직장에 온전히 반영된다는 느낌을 갖게 하는 과정입니다. 가치가 완전히 반영됩니다. 아마도 "수고했어요"라는 한 마디나 부하직원의 어깨를 두드려주는 것만으로도 직원들에게 효과적으로 동기를 부여하고, 관리자가 직원들에게 미치는 대인관계 영향력을 효과적으로 반영할 수 있을 것입니다. 실제로 이런 종류의 성과는 즉시 발생하지 않습니다. 이는 관리자의 대인관계 영향이 직원에게 미치는 장기적인 영향을 명시적으로 나타내는 것입니다.
직원 각자의 업무 사고방식과 요구가 다르기 때문에 관리자는 직원들에게 동기를 부여하기 위해 대인 영향력을 사용할 때 직원의 사고방식과 요구를 결합하여 대인 영향력의 동기 부여 효과가 최대한 발휘될 수 있도록 해야 합니다. 나오다. 대인관계의 영향력은 장기적이고 광범위하며 모든 직원에게 영향을 미칩니다. 그러나 개인별 목표가 다르기 때문에 동기 부여 효과도 다릅니다. 따라서 기업 관리자는 시야를 넓히고 끊임없이 학습해야 합니다. 개인의 대인관계 영향.
기업문화와 리더십
'사람의 마음을 얻는 사람이 천하를 얻고, 사람의 마음을 잃으면 천하를 잃는다'는 옛말이 있다. 이는 리더의 대인관계 영향력의 궁극적인 역할을 간단하고 명확하게 반영합니다. 전문가의 경우 회사와 상사의 대인관계 영향력이 마음을 완전히 사로잡을 수 있습니다. 앞서 언급했듯이 기업문화와 관리자의 리더십은 대인 영향력의 가장 중요한 측면이어야 합니다. 기업 문화를 발전시키고 리더십을 강화하는 것은 대인 영향력의 역할을 최대한 발휘할 수 있습니다.
기업문화는 기업의 경영활동에서 형성된 경영철학, 사업목적, 사업정책, 가치, 사업행동, 사회적 책임, 사업 이미지 등의 총체이다. 예를 들어 표면적으로 보면 회사의 평판, 회사의 팀 관리 철학, 회사의 문화와 예술, 기업의 정직성 등은 전문가의 직업적 사고 방식에 분명한 영향을 미칩니다. 회사는 팀적인 측면은 물론, 직원들이 회사도 학교라는 느낌을 받을 수 있도록 제도적으로 보장하고 있습니다.
관리자의 리더십에는 비전과 목표, 인재 선도, 결과 지향성, 고객 중심, 변화 선도, 가치 통합 등의 기본 요소가 포함됩니다. 간단히 말해서, 효과적인 리더는 직원들이 이해하고 열정을 가질 수 있는 명확한 비전을 가지고 있어야 합니다. 중요한 결정을 내릴 때 팀원들이 참여하도록 격려하고 자신의 행동에 책임을 지도록 하세요. 파월 장군이 말했듯이 "임무를 명확하게 하고 부하들을 돌보십시오." 대인 관계의 영향력을 활용하여 부하들에게 동기를 부여하고 조직의 자원을 최대한 활용하여 전략적 목표를 달성하십시오. 리더의 카리스마, 능력, 업무 스타일은 부하직원들에게 관리자가 선생님이자 친구라는 느낌을 줍니다.
대인관계 영향력을 지속적으로 강화하는 방법은 무엇입니까?
기업과 리더의 대인관계 영향력은 직원들의 회사에 대한 소속감과 사명감을 높이고 동기를 부여하며 업무 효율성을 향상시킬 수 있다. 하지만 기업과 리더는 어떻게 대인관계 영향력을 계속해서 높일 수 있을까요? 직원들에게 가장 기본적인 점은 기업과 리더가 회사 업무와 일상 커뮤니케이션을 처리할 때 먼저 공정하고 정의로우며 개방적이어야 한다는 것입니다. 하지만 객관적으로 볼 때 기업과 리더의 입장에서는 직원의 직급, 직무, 연령, 심지어 성별의 차이가 가장 합리적인 판단에 영향을 미칠 것입니다. 그러나 회사 시스템의 틀 내에서 좋은 의사 소통을 사용하면 판단이 완전히 공정하고 공정하며 개방적이지 못하더라도 리더의 대인 관계 영향과 동일시를 통해 직원이 리더의 경영 철학과 개인적 영향력을 이해할 수 있습니다. 기업과 리더의 판단이다.
대인 영향력을 강화하는 방법에 대해서는 아직 언급이 없습니다. 대인 영향력을 강화하려면 기업은 직원의 다양한 요구에서 출발하여 팀의 협력 정신, 경쟁 인식 및 발전 전망을 향상시켜야 합니다. 급여 제도, 교육 및 학습 기회 제공, 문화 활동 및 공익 활동 조직 등. 대외적으로는 회사가 다양한 사회 단체 및 공익 사업에 참여하도록 하고, 회사의 대외 기업 이미지를 향상시킵니다. 리더는 대인관계에 대한 영향력을 강화합니다. 원칙을 준수하고 열린 마음을 바탕으로 리더는 의사소통, 학습 및 관리 능력을 향상시키고 다양한 문제에 대한 통찰력과 통찰력을 향상시킵니다. 대인 영향력의 효과는 장기적이며, 대인 영향력의 배양 및 강화도 장기적입니다. 따라서 직장에서 기업과 리더의 개인적 특성 역시 대인관계 영향에 다소 긍정적인 영향과 부정적인 영향을 미친다.