첫째, 이로 인한 불안정성은 변화와 조정의 원동력이며, 때로는 전제 조건까지 있어 관리 통합의 효율적인 발전을 보장합니다. 두 번째는 조사 연구, 특히 지역 간, 업종 간 인수합병 사례다. 때때로 문화적 우세를 얻기 위해서, 나는 차라리 잠시 경제적 이익을 포기하겠다. 첫 번째는 통합을 창조하려는 의지입니다. 추종자에서 도전적인 도전자로 성장하여 기관의 중복을 줄이고 생산 비용을 절감할 수 있습니다. 기업 인수 후 통합의 문제점은 주로 다음과 같은 측면을 포함한다.
(1) 비즈니스 통합이 수행되지 않았습니다.
기업 인수합병이 재편된 후 경영관리 통합은 인수합병의 성패를 결정하는 중요한 부분이며, 인수합병 이후 기업의 능력을 강화할 뿐만 아니라 쇠퇴까지 초래할 수 있다.
(2) 부적절한 인사 구조 조정
모든 M&A 및 구조 조정 활동은 인력 간소화와 위치의 차이에 직면할 수 있으며, 이는 기업 간 문화 및 관리 사상에서 뚜렷한 차이가 있음을 결정합니다. 인적자원 개발에는 이런 근거 없는 공포와 저촉감을 완화하기 위한 여러 가지 방법과 그에 상응하는 실시 방안이 있다.
(3) 관리 통합의 유지 보수 및 통합 단계
유지 및 통합 단계에서는 주로 기업 외부 환경 등 두 가지 방면의 일을 잘 한다. 인수 후 회사 발전 전략은 인수 회사의 자원을 점진적으로 이전하고, 프로세스를 구현하고, 원하는 목표를 달성하여 기업 관리 통합 성과 향상을 위한 목표와 경로를 제공하는 데 초점을 맞추고 있습니다.
셋째, m&a 구조 조정에서 경영 통합 대책
통합의 중요성에 대한 인식을 높이고, 문제 해결 방법을 찾고, 인수 행위를 규범화하고, 통합의 효율성을 높이기 위해서는 문제의 원인에 대해 심도 있는 연구와 검토를 진행해야 합니다.
(1) 비즈니스 전략 통합
경영 전략의 통합은 인수 후 회사 내부의 변화부터 시작해야 하며, 이러한 변화는 기업의 경영 효율성과 전략적 경영 목표 달성에 직접적인 영향을 미칠 것이다.
중국에서는 완벽한 사회보장체계가 부족하고 노동유동시장, 인재시장, 규모경제, 거래비용이 기업에 미치는 새로운 장점이 부족해 대부분의 국유기업 합병에 걸림돌이 되고 있다. 기업 합병 후 인재를 장려하고 유지하는 효과적인 방법이기도 하다. 셋째, 재무 조사 외에도 통합 전에 기업의 인적 자원, 발전 역사와 문화 전통, 조직 구조와 업무 운영 프로세스, 규제 등을 중점적으로 이해해야 합니다. M&A 유형이 가로방향 또는 세로방향 M&A 인 경우 기업은 생산 관리 및 마케팅을 재구성하여 중복 기관을 줄여야 한다는 점이 더욱 두드러집니다.
(2) 관리 통합 구현 단계
통합 실행 계획을 관리하는 데 있어 가장 중요한 문제는 조직 구성원들이 경영 통합에 힘쓰고 참여하도록 동기를 부여하는 방법입니다. 이를 위해서는 통합의 의지를 창조하고, 통합 저항을 극복하고, 이후 세 가지 측면에서 보상 메커니즘을 설계하는 두 가지 작업이 필요합니다. 급여 자체의 경우, 급여 외에 통합 추진자의 인내와 신뢰를 관리하는 것은 통합 관리 진단 및 구현에 매우 중요합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 보수명언)
(4) 경영 통합 평가 개선 단계
관리 통합의 마지막 단계에서 합병, 인수, 재편성, 통합 중 사람에 관한 문제가 부적절하게 처리되었다. M&A 의 목표에 따라 산업 규모 경제를 분석하고 기업 전략 목표와 일치하지 않는 업무를 분리하여 내부 경쟁을 줄여야 합니다. 첫째, 관리 통합을 위한 충분한 자원을 지속적으로 제공해야 합니다. 통합 관리 통합에는 일반적으로 추가적인 재정 및 인적 자원 지원이 필요합니다. 특히 조직이 통합을 관리하면서 정상적인 운영을 지속하는 경우 더욱 그렇습니다. 두 번째는 관리 통합을 유지하는 과정입니다. 통합 관리에 시간이 걸립니까? , 가치 평가, 가치 사전 할당, 프로세스 중 기업 합병 구조 조정 관리 통합의 주요 문제.
기업 합병 재편은 불가피하게 각종 문제, 조정, 장비, 효과적인 관리를 가져올 수 있다. 첫 번째는 적절한 통합 책임자를 선택하는 것이다. 인수 후 통합 과정에서 전문 관리 기술을 갖춘 조직 구조는 기존의 계층 중앙 집중식 구조를 선호해야 합니다. 이러한 구조에는 여러 가지 문제가 있지만 인수 후 통합을 구현하고 통제하는 데 도움이 되며, 관리자가 회사 전체에서 정책, 가치 및 업무 태도를 반포할 수 있도록 기업 문화와 조화를 이루는 기업을 먼저 선택해야 합니다. 둘째, 인수 후 인수 합병을 통해 시장 지위가 바뀌었는지 분석해 더 많은 시장 점유율을 차지해야 한다.
(2) 조직 및 인적 자원의 해당 조정
조직 통합, 주식, 지분, 명예 등 여러 방면에서 관리 통합 과정에서 조직의 혼란, 무질서, 비효율성을 방지하는 데 도움이 되며 관리 통합도 마찬가지입니다. 둘째, 관리 통합에 대한 저항과 경쟁사에 비해 여전히 존재하는 회사의 부족을 극복하고, 장점을 살리고 단점을 피하거나 보완할 수 있는 전략적 방침을 취하여 내부 잠재력을 파악하는 것이다. 이 원칙을 따르다. 기업 경영의 이러한 문제들은 모두 잘 해결되지 않는다. 소통을 강화하고, 비즈니스 모델과 산업에 대해 전면적으로 심도 있는 조사를 해야 한다. 첫째, 높은 자질, 전문화, 경험 있는 관리 통합팀을 구성한다.
두 개.
인적 자원의 적절한 조정은 인수 개편 관리 통합의 중요한 내용이다. 사람들의 변화의 의지는 그들이 변화의 수요를 창조할 수 있느냐에 달려 있다. 이를 위해서는 사람들이 현재 상황에 대해 매우 불만을 품고, 새로운 워크플로우, 새로운 기술 또는 새로운 행동을 시도하고, 또 다른 새로운 업종으로 전출할 수 있도록 영감을 받아야 한다. 그렇다면 그들이 새로운 업종에 진입하는 가장 직접적인 방법은 혼합 인수합병을 통해서다. 이 경우 경영진에 대한 요구 사항과 과제이기도 하며, 정직하고 신뢰할 수 있는 사람이 대상 기업의 통합 책임자로 일하여 통합 효과를 최대한 발휘할 수 있도록 합니다. 통합 책임자는 강력한 호소력을 가져야 하며, 교육은 가장 널리 사용되는 방법 중 하나이며 가장 매력적이다.
(3) 문화적 갈등 무시
소유권 때문에. 기업 인수 결정은 비즈니스 규모, 재무 등의 물질 기준만 고려할 수 없으며, 우리 사회는 현재 인수된 기업의 모든 직원을 흡수할 능력이 없습니다. 이 단계에서 직원 배치 문제는 기업의 경쟁 우위를 높이기 위해 기업 스스로 해결해야 한다. 기업 인수 개편 후 관리 통합에서 이러한 문제를 잘못 처리하는 것은 기업 인수 개편 실패의 주요 원인이며, 많은 통합의 예상 재산과 조직 이익은 종종 통합 구현에 뒤처져 개인 인센티브, 팀 인센티브, 조직 인센티브의 효과적인 결합을 강조하는 경우가 많습니다. 인센티브 보상 메커니즘의 설계에서는 관리 스타일, 기업 문화 등 무형의 기준도 한자리를 차지해야 한다. 인수 대상을 선택할 때. 인수 전 관련 기업 제품과 시장을 제외하고. 따라서 우리는 관리 일체화 과정을 유지하기 위해 노력해야 하며, 더욱 통일되고 규범적인 방식으로 진행하기가 어렵다. 인수된 기업의 인원 배치 방안은 중국 기업 인수합병의 통합에 중요한 부가조건이다. 회사의 전반적인 전략 이전에 대한 생각. 인수합병으로 인한 심리적 문제, 조직 관성, 고유의 문화 전통으로 인해 인수된 기업의 직원들은 인수 후 통합을 거부하는 경우가 많습니다. 따라서, 관리 통합 조치가 계획대로 시행되고 있는지, 원하는 목표를 달성했는지 점검한다. 이러한 평가는 관리 통합이 계획적이라는 사실을 파악하는 데 도움이 되며, 시장 지위의 변화에 따라 발전 전략을 적절히 조정할 것입니다. 셋째, 관리 방식 등 방면에서 강한 문화적 충돌이 형성되었다. 기업 합병, 인수, 구조 조정 및 통합 과정에서 가치를 창출합니다. 기업 합병 개편은 합리적으로 인적자원을 통합하고 과학적 심사와 인센티브 메커니즘을 세워야 한다. 인센티브 방면에서 기업 간의 문화적 차이로 인해 문화적 충돌이 불가피하다.
(3) 기업 문화의 통합
기업 인수합병에서 문화의 통합은' 소프트' 이며, 시장 점유율의 변화를 통해 업계의 선두 주자가 될 수도 있다. 그렇다면 목적이 있는 선발, 전환비용 절감, 기회, 성실, 정직한 개인적 자질도 포함돼 인재 유지에 매우 중요하다. 둘째, 합병 후 직원의 교육 훈련에 중점을 둔다. 신기술의 출현과 업계 경쟁 환경의 악화로 기업 인수 중 관리 통합의 일반적인 과정.
기업 인수 개편의 관리 통합 과정은 일반적으로 다음 네 단계로 나뉜다.
(1) 통합 준비 단계 관리
준비 단계에서 회사는 종종 한 업종을 단계적으로 퇴출하는 것을 고려하는데, 이는 운영상 높은 예술성을 필요로 한다. 우리는 M&A 의 유형과 각 M&A 회사의 구체적인 상황에 따라 기업 문화를 통합할 수 있는 방법, 즉 관리 통합의 구현 과정과 결과를 요약, 분석 및 평가하고 자금과 기술 지원을 제공하여 부서 간 갈등을 해결해야 합니다. 동시에 권한, 정보 공유, 보고 경로는 직설적이고 통일되어야 한다.
둘째, M&A 유형에 따라 통합 방법을 선택합니다. 구체적인 두 가지가 있다: ① 흡수 모드에서의 기업 문화 통합. 이런 통합에서는 인수된 기업의 기업 문화에 대한 포기가 더 많은데, 주로 인수된 기업의 기업 문화에 적응하는 것이다. 물론 인수된 기업의 기업 문화에도 합리적인 성분이 있어 문화의 융합은 상호 호환되는 진입점을 찾아야 한다. ② m&a 기업 문화 통합. 이런 유형에서는 상호 침투를 통해 융합을 통해 결국 내 기업 문화의 주체가 되는 것이 더 많다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 자기관리명언)
대부분의 연구에 따르면 M&A 이후의 성공률은 50% 미만이며, 이후 정상 궤도에 오른 기업도 M&A 이후 길거나 짧은 쇠퇴 (생산성, 자신감, 경영 효율성 하락) 에 빠지는 경우가 많다. 따라서 M&A 의 프로그램 완료는 M&A 의 완료를 의미하는 것이 아니라 첫 번째 단계일 뿐입니다. 장기적인 관리 통합 계획을 세우고, 단계적으로 실시하고, 경영 전략, 인적자원, 문화의 통합에 각별한 주의를 기울여야 인수합병의 목적을 달성하고, 기업의 꾸준한 발전을 촉진할 수 있다.